Personeelsmanagement

Personeelsmanagement

INLEIDING

Dit is het materiaal voor het onderdeel personeelsmanagement. Het betreft een onderdeel voor niveau 4.

Voor vragen / opmerkingen :

de heer drs.J.F.R. van der Steen

email : jvandersteen@davinci.nl

T :06 20544272

Voor de kwalificatie Ondernemend Kapper is werkproces 4.5 uitgewerkt.

4.5 werkproces: Uitvoeren van personeelsbeleid[1]

De ondernemend kapper geeft leiding aan de medewerkers in de kapsalon. Hij[2] zorgt voor een werkplanning, verdeelt en delegeert taken en bewaakt de werkuitvoering. Hij organiseert en voert werkoverleg en voert functionerings-, beoordelings- en verzuimgesprekken. Hij bepaalt de kwaliteitsbehoefte voor zijn onderneming (vaktechnisch, sociaal communicatief, servicegerichtheid, commercieel) en beoordeelt de kwaliteit van zijn team. Hij bepaalt op welke wijze hij de gewenste kwaliteit kan realiseren en legt dit vast in een plan van aanpak. Hij voert een personeelsadministratie.

Indicatoren

  • De ondernemend kapper bewaakt de werkuitvoering zodat gestelde (omzet)doelen van de onderneming kunnen worden bereikt. Daarnaast maakt hij een inschatting van de personeelsbehoefte op langere tijd, zodat hij tijdig maatregelen kan nemen die anticiperen op bijvoorbeeld groei of teruggang van personeel of op een veranderende consumentenvraag.
  • De ondernemend kapper informeert de medewerkers welke bedrijfsdoelstellingen behaald moeten worden en wat hij van hen verwacht, en vraagt om inbreng van medewerkers om de werkzaamheden te evalueren opdat de service aansluit bij de gestelde bedrijfsdoelstellingen.
  • De ondernemend kapper bespreekt plannen binnen het team, geeft ruimte voor en stimuleert inbreng vanuit de medewerkers, zodat medewerkers betrokken zijn bij elkaar en bij de onderneming.
  • De ondernemend kapper beoordeelt de kwaliteit van zijn medewerker en van het team als geheel, opdat hij maatregelen kan nemen om de kwaliteit op een hoger plan te brengen.

De volgende zaken worden behandeld :

  1. Omgeving
  2. Doelstelling
  3. Leiding geven
  4. Structuur
  5. Cultuur
  6. Conflicten
  7. Personeelsinstrumenten
  8. Het gesprek voeren ( communicatie )
  9. Intervisie
  10. Proefexamen

 

Per thema wordt kort aangegeven waar het over gaat, wat je moet kennen en de theorie. Aanvullend zijn hiervoor powerpoints ( digitaal beschikbaar ) en opdrachten.

 

[1] Zie kwalificatiedossier “Kapper”, website : www.kwalificatiesmbo.nl

[2] Tevens “zij”

I : De omgeving

Ken je omgeving

Geen enkel bedrijf opereert in een gesloten omgeving. De omgeving is onderhevig aan allerlei veranderingen. In de ene branche gaat dat sneller dan in de andere, maar er is geen sprake van stilstand. Om hierop goed in te kunnen spelen en weten wat de gevolgen zijn, moet je de veranderingen kunnen inzien en kunnen bepalen welk effect deze op je bedrijf[1] zullen hebben.

Wat moet je kennen?

  • Verschil tussen directe en indirecte omgeving.
  • Voorbeelden van zowel directe als indirecte omgeving herkennen.
  • Inzien welk effect de omgevingsfactoren heeft op het functioneren van het bedrijf
  • Relevante inzichten in wetgeving mbt arbeidsrecht.
  • Ziekteverzuim en reintegratie
 

[1] Onder het begrip bedrijf wordt ook onderneming verstaan.

Theorie Omgeving

Theorie : Omgeving

Bedrijven zijn geen gesloten systemen. Men heeft te maken met omgevingsfactoren. Deze beïnvloeden het bedrijf. Het is goed om deze te herkennen en weten hoe hier op in  te spelen.

De omgevingsfactoren hebben effecten op je doelstelling en daarmee ook op het functioneren en handelen van het personeel.

Er wordt onderscheid gemaakt in :

  • Directe omgevingsfactoren
  • Indirecte omgevingsfactoren

Directe omgeving

Als bedrijf heb je te maken met partijen die :

  • Belang hebben bij jouw voortbestaan, en;
  • Zijn door jou te beïnvloeden.

Denk hierbij aan leveranciers, personeel, klanten, vermogensverschaffers en overheid(gemeente ).

Belanghebbende

Doel / belang

Te beïnvloeden

Leverancier

Zorgen voor voldoende afname en correcte betaling

Contract met voorwaarden

Klant

Goed product ( of dienst ) tegen juiste prijs

Reclame en/of afspraken

Personeel

Prettig en uitdagend werk met carrièrekansen tegen betaling

Inspelen op wensen

Vermogensverschaffer

Rendement op geïnvesteerd vermogen.

Optimaal rendement

Overheid

(gemeente)

Werkgelegenheid en belastinginkomsten

Samenwerken en subsidies

 

Indirecte omgeving

Als bedrijf heb je ook te maken met zaken die op je afkomen en niet of nauwelijks door jou zijn te beïnvloeden. De effecten kunnen wel groot zijn.

Denk hierbij aan :

Omgevingsfactor

Voorbeeld

Demografische ontwikkelingen

Vergrijzing

Economische ontwikkelingen

Inflatie, loonontwikkelingen, crisis

(Sociaal) Maatschappelijke ontwikkelingen

Wetgeving , trends in maatschappij (criminaliteit, schadevergoedingen) / terrorisme

Technologische ontwikkelingen

Nieuwe (ict) technologie

Ecologische ontwikkelingen

Milieuaspecten

Sociale ontwikkelingen

Verandering opleidingsniveau, arbeidsmoraal, armoede vraagstukken )

Politieke factoren

Welke coalitie,  verkiezingen

 

Afbeelding 1 : directe en indirecte omgeving

 

De omgeving van je bedrijf wordt dus bepaald door allerlei factoren, zowel directe als indirecte omgevingsfactoren. Het is belangrijk zicht te hebben op deze ontwikkelingen. Deze raken immers de beleidskeuzes die je als bedrijf moet maken.  Een bedrijf functioneert daarmee in een dynamische (veelheid van ontwikkelingen) of stabiele omgeving. Daarnaast heb je te maken met complexe producten of diensten ( verschillende behoefte en/of doelgroepen of simpele producten en diensten ). Het zijn uiteraard uitersten. Het is wel goed om een inschatting te maken wat er op je afkomt en het in ieder geval met elkaar hier over te hebben.

 

OMGEVING

Dynamisch

Stabiel

Complex

 

 

 

Simpel

 

 

 

Afbeelding 2 : Omgeving

 

WETGEVING

Als leidinggevende heb je te maken met diverse elementen vanuit de wetgeving. Je bent uiteraard geen jurist. Enige achtergrond is wel relevant. Let hierbij op dat de wetgeving snel verandert. De tip is om de veranderingen wel bij te houden. Let daarbij er ook op dat je als je iets niet weet, geen toezeggingen gaat doen. Raadpleeg je eigen HRM afdeling.

 

Enkele zaken:

  • Arbeidsrecht, algemeen.
  • Arbeidsovereenkomst.
  • Arbeidsinspectie.
  • Concurrentiebeding en boetebeding
  • Proeftijd
  • Ouderschapsverlof
  • Collectieve arbeidsovereenkomst
  • Contracten
  • Ziekte / reintegratie

 

Arbeidsrecht.

Het arbeidsrecht heeft betrekking op de arbeidsverhouding tussen de werknemers en de werkgever. Het is van toepassing als twee partijen een arbeidsovereenkomst ( zie hieronder ) zijn aangegaan. Het arbeidsrecht is ontstaan, omdat de verhouding tussen werkgever en werknemer niet altijd gelijkwaardig is. Vandaar dat in de wet de werknemer beschermd wordt tegen de positie van de werkgever. Je moet dan denken aan loonbescherming ( minimumloon ), aantal vakantiedagen en ontslagrecht.

Het arbeidsrecht is een onderdeel van het Nieuw Burgerlijk Wetboek. Daarnaast is er nog wetgeving op het gebied van bijvoorbeeld “Gelijke behandeling”. De basis van het arbeidsrecht is goed werkgeverschap. Een belangrijk onderdeel hiervan is de individuele en collectieve  arbeidsovereenkomst.

Het arbeidsrecht valt onder het privaatrecht. Bij privaatrecht gaat om de regels tussen personen onderling. Publiekrecht betreft de regels tussen overheid en burger. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het strafrecht.

 Er is sprake van een arbeidsovereenkomst als de ene partij zich verbindt om in dienst van de andere partij tegen loon gedurende een zekere tijd arbeid te verrichten.

Volgens de wetgeving is er sprake van een arbeidsovereenkomst als:

  • de werknemer moet zelf het werk verrichten,
  • er moet een gezagsverhouding zijn,
  • de werknemer ontvangt loon, (er is immers een reële economische waarde, stage valt hier niet onder)
  • de werknemer is in dienst bij de werkgever.

Er is sprake van een arbeidsrelatie als je minimaal 20 uur in 3 maanden voor iemand werkt. De arbeidsovereenkomst kan mondeling of schriftelijk. Uiteraard is het aan te bevelen deze schriftelijk vast te leggen.

In de wet is o.a. geregeld:

  • lengte van de arbeidstijd
  • rusttijden.
  • verboden (zoals kinderarbeid).
  • speciale instructies/voorschriften.
  • concurrentiebeding.
  • goed werkgeverschap.
  • ontslagverbod.

De controle op het naleven van de wet ligt bij de arbeidsinspectie.

Als werknemer heb je te maken met: de Grondwet, het Nieuw Burgerlijk Wetboek (arbeidsrecht), de CAO en de individuele arbeidsovereenkomst. De onderlinge verhouding is als volgt:

GRONDWET - Nieuw Burgerlijk Wetboek - CAO - Individuelearbeidsovereenkomst

De arbeidsovereenkomst kan niet in strijd zijn met de CAO, de CAO niet met het arbeidsrecht en uiteraard het arbeidsrecht niet met de Grondwet.

In een arbeidsovereenkomst is opgenomen:

  • duur van het contract ( bepaald of onbepaald ),
  • de omvang van het contract ( meestal in uren per week ),
  • salaris ( met de periode, bijvoorbeeld per maand of 4 weken ),
  • vakantiedagen,
  • afspraken rondom zaken als atv, scholing, ed of een verwijzing naar de betreffende CAO,
  • overige afspraken tussen werkgever en werknemer, bijvoorbeeld op het gebied van extra vergoeding voor scholing, kinderopvang, vervoer, ed.

 

Proeftijd

De proeftijd is 2 maanden. Bij korter dienstverband kan deze korter zijn, maar zeker niet langer dan 2 maanden.  (een dienstverband van 2 jaar of korter zal een proeftijd van 1 maand kennen). Een proeftijd langer dan wettelijk toegestaan is ongeldig en dus nietig. In de periode van de proeftijd kunnen zowel de werkgever als de werknemer zonder reden(en) de overeenkomst beëindigen.

In de overeenkomst kunnen ook andere afspraken gemaakt worden met eventuele sancties. Er zijn twee soorten bedingen te noemen:

  • Concurrentiebeding:     Hierin staat opgenomen dat de werknemer na afloop van een dienstverband voor een bepaalde periode niet bij een concurrent (of in dezelfde branche) gaat werken.  Dit beding moet schriftelijk zijn vastgelegd en kan alleen met een meerderjarige.
  • Boetebeding:            Er kunnen ook andere afspraken worden gemaakt. De werknemer kan op kosten van de werkgever een cursus volgen, maar zal deze deels moeten terug betalen als hij binnen een bepaalde tijd ontslag neemt.

 

Ouderschapsverlof

De werknemer ( man/vrouw ) heeft recht op ouderschapsverlof om zijn/haar kind te verzorgen. Er zijn afspraken t.a.v. de duur, ed in de wet opgenomen. In veel cao’s zijn hierover aparte afspraken gemaakt. Belangrijk hierbij is dat er geen ontslag[1] kan worden gegeven als iemand ouderschapsverlof heeft.

Collectieve arbeidsovereenkomst ( cao )

De arbeidsovereenkomst past binnen de kaders van de CAO. Een CAO is een Collectieve arbeidsovereenkomst voor een bepaalde branche of voor een ( meestal groot ) bedrijf. Deze is afgesproken tussen de werkgever ( of werkgeversorganisatie ) en alle werknemers (werknemersorganisatie). Hoe meer in de CAO bepaald is, hoe minder ruimte in de individuele arbeidsovereenkomst. In een enkele branche is nog geen sprake van een CAO.

In de CAO staat o.a. geregeld:

  • Salaris en overige regelingen,
  • Afspraken over scholing,
  • Afspraken over verlof,
  • Afspraken over VUT,
  • Afspraken over werktijden, overwerk, ed.

 

Soorten contracten

De soorten contracten die kunnen worden afgesproken zijn:

1.contract voor onbepaalde tijd : de medewerker is ( eventueel na proeftijd ) in vaste dienst.

2.contract voor bepaalde tijd: de medewerker is voor een bepaalde periode in dienst. Dit wordt ook wel eens gebruikt als een soort langere proeftijd. Hoewel je niet direct van iemand af kan, is er wel zekerheid dat je aan het eind van de contracttijd van de betreffende persoon er geen verlenging hoeft plaats te vinden.

3.nul urencontracten: de medewerker is als oproepkracht beschikbaar.

4.overige: er zijn nog andere soorten contracten denkbaar, zoals flexcontracten of contracten op basis van freelance.

Let op de wetgeving m.b.t. het in vaste dienst treden van werknemers. Denk hierbij aan het maximaal aantal malen dat contracten kunnen worden verlengd, maximale duur van tijdelijke contracten, ed. Zo zijn er ook regels m.b.t. de opbouw van rechten van de werknemers als met regelmaat op bepaalde tijd wordt gewerkt.

OPZEGTERMIJN

Arbeidsovereenkomst (duur)

Voor werkgever

Voor werknemer

Tot 5 jaar

1 maand

1 maand

5 tot 10 jaar

2 maanden

1 maand

10 tot 15 jaar

3 maanden

1 maand

Meer dan 15 jaar

4 maanden

1 maand

 

Ziekte

Zieke werknemers en hoe hiermee om  te gaan is een training op zich. Over ziekte is veel te zeggen. Waar mensen werken, kan uiteraard ziekte voorkomen. Dat is voor zowel de werknemer als voor de werkgever niet leuk. De werkgever heeft kosten :

  • doorbetalen zieke werknemer terwijl er geen arbeid wordt verricht
  • extra belasting voor andere werknemers ( druk )
  • wellicht problemen met klanten omdat afspraken niet nagekomen kunnen worden.

Het Burgerlijk Wetboek bepaalt dat werknemers die ziek zijn, tenminste 70% van hun loon doorbetaald moeten krijgen. Werkgevers zijn verplicht om maximaal twee jaar het loon door te betalen. Hiervoor geldt :

  • Het eerste jaar – Werkgevers betalen minimaal 70% van het loon door. Het loon mag niet onder het minimumloon uitkomen.
  • Het tweede jaar – Werkgevers betalen minimaal 70% van het loon door. Het loon mag wel onder het minimumloon uitkomen.

Echt verzuim of…………????

Iedereen kent het gevoel wel of de medewerker nu wel echt ziek is of niet. Het vreemde is dat een ziektebeeld dat zichtbaar is ( lichamelijk of geestelijk ) geaccepteerd wordt, terwijl er ook een gebied is waar twijfel over het “echte” ziek zijn is. In het eerste geval spreken van wit verzuim, in het tweede geval van grijs verzuim.

Tot slot is niet uit te sluiten dat de medewerker niet ziek is, maar zich wel ziek meldt. In dit geval is er sprake van zwart verzuim.

Het blijft lastig om dit soort zaken goed vast te stellen. In alle gevallen moet de ziekte serieus worden genomen. De medewerker die het slecht naar zijn zin heeft, is wellicht eerder geneigd zich ziek te melden. Ook zo’n signaal moet serieus worden genomen.

De vraag is vooral hoe je omgaat met de ziekmelding. In de powerpoints  wordt al ingegaan op de verzuimdrempels. Daar ben je zelf onderdeel van. Een ziekmelding wil niet zeggen dat iemand niet kan komen werken. Eigenlijk doet de zieke werknemer een verzoek tot ziekteverlof. Het is aan de organisatie na te denken hoe hiermee om te gaan. Let op, het is geen ontkennen van ziek zijn. Het is de vraag hoe je er mee om wilt gaan.

Reïntegratie

Onder reïntegratie wordt verstaan: de arbeidsongeschikte ( zieke ) werknemer zo snel mogelijk, zo volledig mogelijk en zo gezond mogelijk terug naar het werk te krijgen. Hierbij zijn de volgende opties:

  • terug naar eigen functie ( al dan niet aangepast ),
  • andere functie bij dezelfde werkgever,
  • andere werkgever.

 

Inhoudelijk betekent dit dat van de werkgever de volgende zaken mogen worden verwacht:

  • goede probleemanalyse met duidelijk advies.
  • Goed verzuimbeleid. Hierboven is de procedure al beschreven. Hoe eerder iemand weer aan het werk kan, hoe beter en sneller zijn herstel kan worden gerealiseerd ( uiteraard zonder onverantwoorde risico's ).
  • actief handelen, bijvoorbeeld door te kijken naar arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en/of de inhoud van het werk.
  • goede communicatie met de bedrijfsarts.
  • onderzoeken van mogelijkheden binnen eigen bedrijf. Hierbij geldt ander en/of beter of aangepast werk.
  • mogelijkheden onderzoeken bij andere werkgever.
  • aanpassingen op het werk ( ander bureau/stoel, werktijden, ed ).
  • aanbieden van stresstraining, bijscholing, timemanagement, ed.
  • begeleiden naar ander werk middels omscholing, beroepskeuzeadvies, bemiddeling, ed.
  • medewerker die niet meewerkt onder druk zetten, bijvoorbeeld ( dreigen ) met stopzetten loondoorbetaling, ( dreigen ) aanvragen ontslagvergunning.

 

Het reïntegratieverslag wordt getoetst op:

  • adequate probleemanalyse
  • adequaat plan van aanpak ( uitvoering, evaluatie en bijstelling  ), inclusief afgesproken advies en tijdsfasering. Zie hieronder.

Nog enkele algemene tips:

  1. Zorg dat je zo snel mogelijk weet wat de werknemer heeft.
  2. Zoek zo snel mogelijk passend werk. Hoe langer iemand thuis zit, hoe groter de kans dat hij langdurig arbeidsongeschikt is..
  3. Start direct met een dossier. Eventuele sanctiemogelijkheden naar de werknemer zijn alleen mogelijk met een goede dossieropbouw.
  4. De arbo-dienst is de specialist op dit gebied. Maak gebruik van hun kennis/diensten.
  5. Leg de verantwoordelijkheid voor de zieke werknemer bij de lijnfunctionaris. Hij kent de werknemer het beste. De afdeling personeelszaken kan daarbij ondersteunen. Dit betekent dus ook dat het duidelijk is wie de verantwoordelijkheid heeft voor de zieke werknemer.
  6. Conflicten zijn geen redenen voor een WIA-aanvraag. Als de ziekte voorkomt uit conflicten, zal je deze zelf moeten oplossen. Zie ook het onderdeel conflicthantering.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Zowel de werkgever als de zieke werknemer zijn verantwoordelijk voor de re-integratie. Beiden moeten er alles aan doen om de werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. De ondersteuning hierbij is door een gecertificeerd verzuimbedrijf. Dat kan een ARBO dienst zijn of een ander bedrijf als er maar een bedrijfsarts bij aangesloten is.

Reintegratietraject

Er zijn afspraken ( wet Verbetering Poortwachter ) over de reintegratie. Naast het belang dat er direct contact wordt gelegd met de zieke werknemer zijn er een aantal belangrijke data in  het gehele proces:

  • Week 6 - Binnen zes weken moet er een  probleemanalyse zijn. Hierin staat waarom de werknemer niet meer kan werken, wat zijn mogelijkheden tot herstel zijn en wanneer hij het werk weer denkt te kunnen hervatten.
  • Week 8 - Binnen acht weken stelt de werkgever samen met de werknemer een Plan van Aanpak op. In dit plan wordt beschreven wat beide partijen gaan doen om de werknemer weer aan het werk te krijgen. Het Plan van Aanpak is gebaseerd op de probleemanalyse.
  • Week 42 – Melding bij UWV en vervolg afspraken over acties die  ondernomen moeten worden voor het tweede ziekte jaar .

Kort EN frequent ziekteverzuim

Misschien is kort en frequent ziekteverzuim nog wel het meest kostbaar en vervelend. Er is niet een eenduidige definitie van kort verzuim, maar het gaat om een paar dagen. Dat hoeft niet erg te zijn, maar juist in combinatie met regelmaat, is er een probleem. Het is vaak een signaal dat er iets aan de hand is. Denk hierbij aan:

  • Onvrede over het werk ( eentonig ) i.c.m. beloning
  • Werkdruk ( in ieder geval gevoel )
  • Sfeer is niet goed ( onderlinge relaties, spanning met leidinggevende )
  • Persoonlijke omstandigheden ( thuis, gezondheid )
  • ARBO gerelateerd
  • ……………………….

Wat kan je doen tegen kort ziekteverzuim?[2]

  • Ga gesprek aan met de medewerker. Dat is bij ziekmelding sowieso raadzaam, maar als iemand zich vaak kort ziek meldt is een gesprek nodig om te achterhalen wat er aan de hand is.
  • Een gesprek met de medewerker waarin je aangeeft dat er rechten en plichten zijn.  Er zijn situaties waarin het niet te rechtvaardige is dat iemand ziek is ( en doorbetaald wordt ).  Denk aan ziek zijn van een kind. Er zijn ook andere verlofmogelijkheden. Tijdens zo’n gesprek kan je ingaan op :
    • De feiten, je moet weten hoe vaak iemand en hoe lang zich ziek heeft gemeld. Dus niet vanuit een onderbuik gevoel”, maar daadwerkelijke cijfers.
    • Bespreek de gevolgen. Dus geef aan waarom het vervelend is.
    • Achterhaal de oorzaak.
    • Neem het probleem niet over. Dat wil zeggen dat je eerst vraagt aan de medewerker wat hij zelf gaat doen aan het verzuim. Vervolgens bepaal je of hij daarbij ondersteuning nodig heeft.
    • Maak concrete afspraken en kom hierop terug.
  • Ziekmelden / drempel verhogen.  Soms gaat ziekmelden te makkelijk. De cultuur in de organisatie versterkt dat nog.
  • Wachtdagen. In cao zijn hier afspraken over gemaakt.
  • Controle. Je kan als werkgever altijd een spoed controle of versneld oproepen inzetten.
  • Neem in ieder geval direct contact op bij ziekmelding, informeer de bedrijfsarts. Volg de afspraken zoals in bedrijf zijn vastgesteld.

 

 

[1] M.u.v. omstandigheden die leiden tot ontslag op staande voet.

[2] Afdeling HRM kan wellicht overzichten geven van duur ziekteverzuim per werknemer.

Powerpoint(s) : Omgeving

Opdracht 1 : Omgevingsfactoren

1. Omschrijf 10 zaken/onderwerpen waarmee jouw bedrijf te maken heeft /krijgt. Denk hierbij aan ontwikkelingen in de toekomst of zaken waarmee je nu al te maken hebt en waarbij je het gevoel hebt dat deze invloed hebben op je bedrijf.

2. Bespreek met elkaar de zaken die genoemd zijn en stel vast of het gaat om directe of indirecte omgevingsfactoren.

3. Vul voor jezelf opdracht 2 in

 

Opdracht 2 : Analyse van de omgeving van je eigen bedrijf

Stel vast wat de uitkomsten van bovenstaande opdrachten voor jouw bedrijf betekenen. Geef hierbij aan of je vindt dat het bedrijf voldoende is ingespeeld op deze ontwikkelingen. Benoem daarbij waar dat uit blijkt en/of geef aan wat er nog extra moet gebeuren om dit voor elkaar te krijgen.

Presenteer de uitkomsten aan elkaar en vraag door als zaken niet duidelijk zijn.

 

Ik zie de volgende ontwikkelingen op ons af komen :

 

 

 

 

 

 

 

Volgens mij is ons bedrijf hier wel / niet klaar voor, omdat :

 

 

 

 

 

 

Volgens mij  moeten we aan de volgende zaken nog wel aandacht besteden :

 

 

 

 

 

 

In dit verband zou ik van anderen wel willen weten :

 

 

 

 

 

 

Zelf kan ik informatie geven aan anderen  over :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Opdracht 3 : Ziekteverzuim

OPDRACHT

ZIEKTEVERZUIM

Ga voor je zelf na :

  1. Hoe hoog is het ziekteverzuim?
  2. Wat doe je als iemand zich ziek meldt?
  3. Welke oorzaken van ziekte verzuim herken je bij je eigen organisatie?

Vragen,onderdeel omgeving

  1. Wat wordt verstaan onder directe omgevingsfactoren? Geef twee voorbeelden.
  2. Wat wordt verstaan  onder indirecte omgevingsfactoren? Geef twee voorbeelden.
  3. Noem drie zaken die minimaal in een arbeidsovereenkomst moeten staan.
  4. Geef drie zaken die in het arbeidsrecht geregeld zijn.
  5. Wie controleert of het arbeidsrecht goed wordt nageleefd.
  6. Leg in het kort uit wat met de proeftijd bedoeld wordt.
  7. Welke cao is er in de kappersbranche van toepassing?
  8. Welke kosten brengt ziekteverzuim met zich mee?
  9. Wat wordt verstaan onder re-integratie? Geef daarbij aan wat het belang hiervan is.
  10. Benoem vier zaken die belangrijk zijn om als leidinggevende te ondernemen in geval van ziekteverzuim.
  11. Wat wordt bedoeld met kort en frequent  ziekteverzuim? Waarom is juist dit verzuim belangrijk om in de gaten te houden?
  12. Welke acties kan je als leidinggevende nemen om het kort en frequent ziekteverzuim te beperken.

II : Doelstellingen

Stel je doelstellingen vast

Nu je bepaald hebt welke ontwikkelingen op je af komen moet je bepalen hoe je hiermee omgaat. je gaat op grond van  allerlei gegevens bepalen welke doelen ( doelstellingen ) je wilt realiseren. Er zijn verschillende soorten doelstellingen. Het is wel belangrijk dat je deze doelen concreet formuleert. De medewerkers op de werkvloer moeten deze weten, er naar handelen en je moet na kunnen gaan of de doelen behaald zijn.

Wat moet je kennen?

  • Hoofddoelstelling herkennen.
  • Afgeleide doelstellingen op verschillende gebieden SMART omschrijven
  • Nevengeschikte doelstellingen
  • Procesbeheersing ( op verschillend niveau )
  • PDCA cyclus doorlopen
  • Prestatie indicatoren benoemen

Theorie Doelstelling

Theorie : Doelstelling

Elk bedrijf kent een hoofddoelstelling. Deze geeft het bestaansrecht weer.  Het gaat daarbij om twee zaken :

  • Welke producten en diensten lever je aan welke markt ( doelgroep )?
  • Waar blijkt de maatschappelijke behoefte uit? ( = doelgroep )

De vage hoofddoelstelling krijgt meer kleur door de missie en visie die er onderligt. Toch wordt het pas concreet als je de hoofddoelstelling gaat omschrijven naar afgeleide doelstellingen. Deze moeten SMART zijn. Dat wil zeggen :

Specifiek : Waar gaat het precies om

Meetbaar : Met getallen is het te checken

Acceptabel : Staat iedereen achter de doelstelling? Soms ook ambitieus als omschrijving.

Realistisch : Is het waar te maken?

Tijd : Wat is de eindtijd?

 

Er zijn afgeleide doelstellingen per gebied. Enkele voorbeelden :

Doelstelling

Voorbeeld

Financieel

In 20.. zijn de kosten met 5% afgenomen t.o.v. de kosten in 20..

Commercieel

Het marktaandeel van product X in de regio Y is in 20.. toegenomen tot 15%

Personeel

In 20.. is er met elk personeelslid zowel een functionerings- als beoordelingsgesprek gevoerd

Logistiek

In 20.. is het aantal lege vakken gereduceerd t0t 2% van totaal magazijn

Marketing

In 20.. is 2,5% van omzet bestemd voor marketingactiviteiten

Afbeelding 3: doelstellingen

Vervolgens worden de doelstellingen vertaald naar afdelingsdoelstellingen of direct door naar doelstellingen voor de medewerker. Het is immers uiteindelijk de man of vrouw op de werkvloer die het moet uitvoeren. Hierdoor wordt het de medewerker duidelijk wat er van hen verwacht wordt.

Schematisch ziet het er dan als volgt uit :

 

Afbeelding 4 : Van hoofddoelstelling naar doelstelling  medewerker

Naast bovenstaande doelstelling wordt er ook gesproken over nevengeschikte doelstellingen. Dat zijn doelstellingen die niet direct een relatie hebben met het product of dienst en waarvoor je dan ook niet een bedrijf start, maar wel doelstellingen waarmee je rekening moet houden. Als je dat niet of in onvoldoende mate doet komt het voortbestaan van het bedrijf wel in gevaar.

Voorbeelden van nevengeschikte doelstellingen :

Doelstelling

Voorbeeld

Sociale

Heeft betrekking op medewerkers. Je moet zorgen voor voldoende afwisselend werk, doorgroeimogelijkheden personeel, ed. Immers als je daar geen aandacht aan besteedt, is de kans groot dat medewerkers weggaan ( hoog verloop ). Dat kan de organisatie schaden. Zie ook onderdeel ziekteverzuim.

Bestuurlijke

Bedrijf zal snel moeten inspelen op veranderingen. Hoofdstuk 1 is daar op ingegaan. Als dit niet goed geregeld is, komt de kans op het voortbestaan in gevaar. Kortom, speel in op de ontwikkelingen uit de omgeving.

Maatschappelijke

Als bedrijf zal je rekening moeten houden met maatschappelijke vraagstukken. Denk aan wetgeving, milieuvraagstukken, ARBO zaken, ed. Ook nu geldt dat bij onvoldoende rekening houden met deze zaken het voortbestaan van het bedrijf in gevaar wordt gebracht.

 

Nadat je de doelen hebt vastgesteld is het belangrijk na te gaan of deze ook gerealiseerd worden. We spreken in dat geval over procesbeheersing. Dat speelt op alle niveaus een rol. Op operationeel niveau zal vrijwel dagelijks / wekelijks of maandelijks worden nagegaan of de doelen gerealiseerd worden. Ook op tactisch niveau zal dat gebeuren. Het gaat dan meer om doelen met een termijn van een jaar. Op strategisch gebied is het ook van belang om na te gaan of de goede dingen gedaan worden. Maar dan betreft het besluiten met een doorlooptijd van 3 jaar.

Schematisch :  ( Afbeelding 5 : Procesbeheersing )

 
   

 


 Plan – do – check - act

Bij het nagaan of je de doelen realiseert en vaststellen wat er anders moet, wordt vaak de Deming Cirkel toegepast.

Hierin doorloop je de volgende stappen :

Stap

Toelichting

Plan

Stel vast wat je wil gaan doen. Leg dat vast in meetbare indicatoren. Anders is controle achteraf niet te doen

Do

Voer de activiteiten uit zoals in plan is opgenomen.

Check

Controleer of je de doelen ( indicatoren ) realiseert. Welke problemen zijn, waarom wordt het wel/niet gehaald.

Act

Kom tot herziening als nodig is van activiteiten of stel vast dat je doorgaat met wat je doet.

 

 

Afbeelding 6 : PDCA cyclus

In praktijk zie je veelal dat er wel plannen worden gemaakt. Deze worden soms uitgevoerd, maar nauwelijks geëvalueerd en bijgesteld. Er is de neiging om weer opnieuw een plan te maken.

Om goed de PDCA cirkel te doorlopen is het van belang om te weten wat er van je wordt verwacht. Dit moet meetbaar worden gemaakt, ook wel een prestatie-indicator genoemd.

Een voorbeeld van verbeteringen volgens kwaliteitsmanagement

STAP 1 :         Het bedrijf benoemt een aantal KSF ( kritische succes factoren ). Dit zijn zaken die voor het bedrijf van groot belang zijn om kwaliteit te kunnen leveren. Voorbeeld : betrouwbaarheid.

STAP 2 :         Er worden PI’s ( prestatie indicatoren ) benoemd. Hiermee wordt bepaald hoe je de KSF kan meten. Bijvoorbeeld : “Percentage te late leveringen”. Je moet goed omschrijven wanneer er sprake is van een te late levering.

STAP 3 :         Wat is de doelstelling? Wat streef je na? Voorbeeld : In dit geval is je streven om maximaal 2% te late leveringen te accepteren.

STAP 4 :         Wie is verantwoordelijk voor dit proces? Je benoemt een proceseigenaar.

STAP 5 :         Je meet na een jaar hoeveel procent te laat geleverd is. Aan de hand van deze uitkomst ga je het proces weer verbeteren.

 

Powerpoint(s) : Doelstellingen

Opdracht 4 : Doelstellingen benoemen

1.Formuleer 5 doelstellingen / doelen die je met je bedrijf wilt realiseren. Concreet "stelhet is 4 jaar later, hoe ziet je bedrijf er dan uit?,Wat heb je bereikt?"

2.Stel vast of de bij 1 genoemdedoelen voldoen aan de criteria SMART?

3.Stel vast of alle medewerkers op de hoogte zijn van deze doelen?

Opdracht 5 : Bespreek je doelstellingen met je medewerkers

Nu je de doelen hebt vastgesteld moet je bedenken op welke wijze je de medewerkers hiervan op de hoogte brengt en op welke wijze je hen mee wilt laten denken in het realiseren hiervan.

1. Op welke wijze ga je met de medewerkers in gesprek over de doelen?

2. Wat vind je hier makkelijk en moeilijk in?

3. Laat je de medewerkers meedenken over de doelen?

4.Wat spreek je concreet met elke medewerker af?

Vragen,onderdeel doelstelling

  1. Geef een voorbeeld van onderstaande doelstellingen :
    1. Financiële  doelstelling
    2. Commerciële doelstelling
    3. Personele doelstelling
  2. Wat wordt bedoeld met een nevengeschikte doelstelling?
  3. Geef een voorbeeld van een operationele procesbeheersing.
  4. Wat wordt bedoeld met de PDCA cirkel. Geef een voorbeeld.
  5. Stel een prestatie indicator op voor een kapsalon.

III : Type leidinggevende

Heb je wel eens nagedacht over de wijze waarop je leiding geeft, waarom doe je het zo? En heb je wel eens nagedacht over de vraag hoe de medewerkers jou als leiidnggevende zien?

 

Het gaat dan om zaken als:

  • Wat is jouw eigen mensbeeld?
  • Ben je resultaat of mensgericht?
  • Welke stijl(en) pas je toe?
  • Op welke wijze geef je opdrachten?
  • In welke mate delegeer je?
  • Kan je het nog aan?

Wat moet je kennen?

  • Mensbeeld Mc Gregor : X- en Y- theorie en effecten
  • Taak- of mensgericht ( Blake en Mouton  )
  • Stijlen van leidinggeven
  • Management by technieken
  • Delegeren
  • Omspanningsvermogen en spanwijdte

Theorie leiding geven

Theorie : Type Leidinggevende

 

Het mensbeeld van de leidinggevende.

Het gedrag van de manager wordt ook in belangrijke mate bepaald door diens "mensbeeld", of de wijze waarop naar de medewerkers wordt gekeken. Dit mensbeeld kan als uitersten opleveren:

POSITIEF
  • werken is ontspanning,
  • mensen zijn creatief,
  • mensen willen verantwoordelijkheid,
  • maak de mensen zelf verantwoordelijk.

NEGATIEF
  • mensen hebben een hekel aan werken,
  • controle is nodig,
  • mensen willen geen verantwoordelijkheid

 

In de managementliteratuur staat het positieve mensbeeld bekend onder de naam Y-theorie en het negatieve mensbeeld onder de naam X-theorie. De theorie is van de Amerikaan McGregor.

Uiteraard zijn de X en Y uitersten. Er wordt dan ook wel eens gesproken over de Z theorie. Deze zou tussen X en Y in liggen.

Kenmerkend van X en Y is wel het selffulfilling prophecy idee. Als je iemand wantrouwt, zal hij/zij door zijn gedrag dit beeld versterken en concludeer je dat je gelijk had. Je let vooral op het gedrag dat je verwacht om daarmee het beeld dat je hebt te bevestigen. Andersom, dus als je iemand erg positief vindt, gaat het uiteraard ook op.

Tot slot wijzen velen er op dat je beter kunt belonen dan straffen. Ook bij dieren ( honden ) is dat zichtbaar. We noemen dit de performance management.

Uit proeven blijkt dat een kind belonen als hij zijn kamer opruimt ( bijvoorbeeld door kruisjes te plaatsen bij goed gedrag en bij zoveel kruisjes mag je iets kopen ) beter werkt dan steeds weer boos worden en straffen.

Taak- of mensgericht

Blake en Mouton onderscheiden twee dimensies bij het geven van leiding, namelijk een taakgericht en een mensgericht aspect. Aldus ontstaat een grafiek ( management grid ) of een schema, waarin managementstijlen of -typen zijn opgenomen.

De ideale leider vindt een balans met veel aandacht voor de mens en de taak. De grafiek tref je hieronder aan.

                              

            Afbeelding 7 : Taak/mensgericht : Blake en Mouton

Er zijn diverse tests waaruit blijkt welke stijl bij jou het meest van toepassing is. Tijdens de les zal een voorbeeld van zo’n test worden uitgedeeld.

De stijlen van leidinggeven

Het vervolg op de twee dimensies in het geven van leiding zijn theorieën, waarin steeds meer onderdelen of kwaliteiten in het leiderschapsgedrag worden onderscheiden. De belangrijkste is de groep van theorieën, waarin wordt gekeken naar de mate waarin de medewerker "participeert" in de koersbepaling en de besluitvorming binnen de organisatie.

 

 

De zes belangrijke stijlen van leidinggeven:

Stijl van leidinggeven

Omschrijving

Autoritair of autocratisch leiderschap

De leider drukt een bepalend stempel op de besluitvorming van de organisatie; Beslissingen worden voor een groot deel genomen zonder deelname van andere geledingen in de organisa­tie. Deze stijl sluit aan bij een negatief mensbeeld of een (te) hoge inschatting van de eigen capaciteiten van de manager.

Vaak wordt binnen deze stijl nog een onderscheid aangebracht tussen een "welwillende" autocraat, die wel informeert, en een "exploiterend" autocraat, die in de "ivoren toren" regeert.

Participerend of participatief leiderschap

In principe worden belangrijke beslissingen genomen volgens vastge­stelde regels in een grotere groep met medewerkers. De leidinggevende participeert actief ( dat wil zeggen “hij doet actief mee” ) in de besluitvorming. Hij is daarmee onderdeel van de groep.

Democratisch leiderschap

Aansluitend en deels vergelijkbaar met de vorige stijl. Deze stijl heeft een hoge inschatting van capacitei­ten en betrokkenheid bij de medewerkers. De medewerkers denken dus volwaardig mee. Bij  democratische besluitvorming wordt een besluit genomen op basis van een vastgestelde stemverhouding.

Consultatief leiderschap

Belangrijke beslissingen worden in principe voorgelegd aan de groep, maar de eindverantwoordelijkheid en dus ook de eindbeslissing blijft voorbehouden aan de leiding. De medewerkers worden voor vol aangezien. Bij deze vorm zal de inbreng wederzijds serieus moeten worden genomen, anders is zij gedoemd te mislukken.     

Flexibel leiderschap / situationeel leiderschap

De stijl van leidinggeven varieert met de zwaarte en de aard van de te nemen beslissing. Deze stijl wordt ook wel situationeel leiderschap genoemd. In bepaalde situaties zal de leidinggevende autoritair optreden, maar in andere situaties kiest hij voor bijvoorbeeld een consultatief leiderschap.

Faciliterende leiderschapsstijl

De leidinggevende zorgt er voor dat de medewerkers in staat worden gesteld optimaal te kunnen functioneren. Het betreft hier vaak randvoorwaarden ( budget, ruimte, ed) waardoor de medewerker in staat wordt gesteld zijn/haar werk te doen.

 

De “Management-by" technieken.

Het geheel van wat in dit deel is behandeld, zal leiden tot een zogenaamde managementfilosofie of houding van het management ten aanzien van de medewerkers en het organiseren. Deze "rode draad" in het beslissen, delegeren, overleggen etc. kan de houding van het management in de organisatie typeren. Dit is dan bepalend voor de organisatie, maar ook voor de houding die de  verantwoordelijke personen ten toon spreiden. We noemen dit doorgaans de 'management by' technieken.

Voorbeelden van vaak gebruikte management technieken :

Management techniek

Omschrijving

Management by Direction and control (of: management by authority)

De leidinggevende stuurt nadrukkelijk op autoritair leidinggeven. Hij controleert daarbij ( veelal vanuit een negatief mensbeeld ) de medewerkers.

Management by Objectives

In dit geval is sprake van een soort contract management. Leidinggevende en medewerkers spreken vooraf af welke doelen moeten worden gerealiseerd ( zie ook vorige hoofdstuk ). De taakopdracht kan dan enkelvoudig of samengesteld ( zie hieronder ) van aard zijn. In wezen is budgettering een voorbeeld.

Management by Exception

Deze vorm sluit aan op de management by objectives. Er worden nu ook exceptions ( uitzonderingen ) vastgesteld. De medewerkers krijgen de vrijheid om binnen grenzen zelf te handelen om de doelstelling te realiseren. Pas bij een overschrijding van de vooraf gestelde afwijkingen wordt ingegrepen.

Management by Walking Around

De leidinggevende loopt met regelmaat op de werkvloer, hij laat zijn neus zien om te weten wat er speelt op de werkvloer. Hij moet hierbij wel oppassen niet een eventuele andere leidinggevende of meewerkend voorman te passeren. Immers hij geeft dan sturing aan medewerkers op een wijze waarbij hij de voorman overslaat. Het ‘gezag “ van deze voorman is dan minder geworden

Management by Delegation

De leidinggevende draagt taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over aan de medewerkers.

Management by Speech

Medewerkers weten wat er moet gebeuren. De leidinggevende zal dit vooral stimuleren en begeleiden. Dit doet hij/zij door een motiverend praatje of juist door een donderspeech te houden

Management by seduction

De leidinggevende probeert zaken voor elkaar te krijgen door middel van een soort omkoping ( extra beloning ).

Management by memo (email)

De communicatie ( lees : aansturing ) binnen het bedrijf verloopt vrijwel uitsluitend door schriftelijke berichten ( memo of email ). Of via het sturen van apps.

 

Opdrachten geven

Als leidinggevende geef je regelmatig opdrachten. Daarbij gebeurt er meer dan alleen de opdracht.

In een figuur:

Afbeelding 8: Opdracht geven

De leidinggevende geeft een opdracht. Dit kan een:

  • een samengestelde opdracht zijn: opdracht waarin hij gedetailleerd aangeeft wat, wanneer en op welke wijze iets gedaan moet worden.
  • een enkelvoudige opdracht zijn: opdracht waarin weliswaar wordt aangegeven wat gedaan moet worden en wanneer het af moet zijn, maar verder heeft de medewerker veel vrijheid.

 

De medewerker legt vervolgens verantwoording af. Hij moet het werk volgens afspraak doen. Deze verantwoording kan op verschillende manieren plaatsvinden. De meest voor de hand liggende zijn de mondelinge en de schriftelijke. De medewerker is uitvoeringsverantwoordelijk. De eindverantwoordelijkheid blijft bij de leidinggevende. Deze eindverantwoordelijkheid houdt in dat de leidinggevende moet kunnen aantonen:

  • waarom hij de taak aan deze medewerker heeft gegeven.
  • de wijze waarop hij de medewerker instructies heeft gegeven.
  • de wijze waarop hij de medewerker heeft begeleid.

Op deze zaken kan je hem aanspreken.

De leidinggevende zal met regelmaat de medewerker controleren. Controle kan op drie momenten in het primair proces plaatsvinden:

  • tijdens de input; “Kan de medewerker zijn taak aan of heeft hij eerst scholing nodig?”
  • tijdens de transformatie; direct toezicht tijdens de uitvoering van de taak.
  • tijdens de output; “Heeft de medewerker de doelen die gesteld waren ook gerealiseerd?”

 

Controle kan alleen als er een goed management informatiesysteem is (MIS). De leidinggevende kan (wellicht met behulp van de computer) de gegevens uitlezen en op deze wijze nagaan of de zaken lopen zoals afgesproken. Een MIS dat zo uitgebreid is dat elke minuut deze controle kan plaatsvinden staat echter op gespannen voet met een stijl van leiding geven waarbij je de medewerker meer vrijheid van handelen geeft. Er is voor de leidinggevende altijd het dilemma “tot hoever kan ik gaan met de zaken overlaten aan mijn medewerkers en wanneer moet ik hen controleren?”.

Delegatie

Wanneer de chef het leidinggevende werk niet aankan, of wanneer medewerkers van een lager niveau bepaalde leidinggevende taken in hun pakket kunnen opnemen, is het mogelijk taken te "delegeren" naar een lager niveau. In wezen is dit een vorm van verticale taakverdeling, waarbij het hogere (leidinggevende) niveau taken, bevoegdheden en de bijbehorende verantwoordelijkheden overdraagt aan het lagere niveau in de organisatie.

Het is van belang dat de medewerker bij delegatie zowel de taken, de verantwoordelijkheden als de bevoegdheden krijgt. In de praktijk zie je dat medewerkers wel de taken krijgen, er zelfs op worden afgerekend als het fout gaat, maar geen bevoegdheden hebben om in te grijpen.

Voorbeeld:

Een secretaresse heeft de taak gekregen de agenda van de leidinggevende bij te houden. Zij is hier  verantwoordelijk voor. Ze heeft echter geen bevoegdheid om dagelijks, het liefst elke seconde zijn agenda in te zien. De leidinggevende vindt het dan vreemd dat er soms dubbele afspraken in staan en roept de secretaresse ter verantwoording. In dit voorbeeld is sprake van schijndelegatie.

Waarom delegeren? 

Organisaties worden steeds groter. Het is alleen al vanuit dit oogpunt onwenselijk om zaken van bovenaf te willen sturen. Daarnaast vereist de omgeving (de klant) een veel flexibelere houding van bedrijven. Het snel op de eisen van de klant kunnen inspelen vereist een organisatie met een besluitvorming laag in de organisatie. Bovendien kan je op deze wijze beter inspelen op/gebruik maken van de kennis en de vraag van medewerkers om meer te kunnen en te mogen (Motivatie en kennisaspect).

Samengevat zijn de redenen voor delegatie:

  • Bedrijven moeten steeds flexibeler worden, dus moet de medewerker snel kunnen reageren. Dat kan alleen als de medewerker ook zelf ( binnen grenzen ) mag beslissen.
  • Het topmanagement wordt ontlast van veel werkzaamheden. Zij kunnen zich dan richten op de meer strategische zaken. In de organisatie ontstaat een scheiding tussen strategisch, tactisch en operationeel handelen.
  • Medewerkers willen graag betrokken worden bij het bedrijf en de beslissingen die genomen worden. Bovendien is er veel kennis aanwezig. Het zou zonde zijn geen gebruik te maken van deze kennis en het biedt hiermee bovendien de mogelijkheid om de motivatie/betrokkenheid van de medewerkers te vergroten.

 

Mate van delegatie

De mogelijkheden om te delegeren zijn niet overal gelijk. De mate waarin je kunt delegeren hangt af van:

  • Capaciteit van de medewerkers. Hoe meer zij kunnen en willen, hoe meer delegatie mogelijk is. Het gaat hierbij zowel om het kennisaspect (kan men het?) als het bereidheidaspect (wil men het?). Willen en kunnen zijn hierbij doorslaggevend.
  • Bereidheid van de leidinggevende. Hij moet wel de taken, verantwoordelijkheden, maar zeker ook bevoegdheden willen en kunnen afstaan aan zijn personeel.
  • De leidinggevende moet goed in staat zijn controle uit te oefenen op de medewerkers. Dit hoeft geen dagelijkse controle te zijn, maar er zal wel een goed management informatie systeem (MIS) moeten zijn.

 

Spanwijdte en Omspanningsvermogen.

Wanneer een persoon opdrachten verstrekt aan iemand anders, ontstaat een hiërarchische of een lijnrelatie.

In het geval van een enkelvoudige taakopdracht formuleert de leider slechts het einddoel, de ondergeschikte is vrij in de wijze waarop hij het doel wil bereiken. Is de taakopdracht samengesteld van aard, dan wordt ook de wijze van werken in de opdracht verwerkt. Het aantal ondergeschikten aan wie een manager aldus (effectief) leiding kan geven is niet onbeperkt. Immers, de wijze van effectief leiding geven hangt af van:

  • Competenties van de leidinggevende. De ene leidinggevende heeft nu eenmaal meer leidinggevende competenties dan de andere.
  • Competenties van de medewerkers. Als de medewerkers meer kunnen / willen kan je ook meer aan deze groep overlaten.
  • Het soort werk. Het ene werk vereist meer toezicht en controle dan het andere soort werk. Routinematig werk vereist minder toezicht
  • Horizontale taakverdeling. Bij een F – indeling is er meer coördinatie nodig dan bij een indeling naar samenhang. Bij een F-indeling zal de leidinggevende minder mensen kunnen aansturen dan bij een P/G/M-indeling ( zie hoofdstuk 5 ).
  • Afbreukrisico. Hoe erg is het om een fout te maken. Bij een groot afbreukrisico zal men meer controle of toezicht willen. Het omspanningsvermogen zal dan kleiner zijn

 

De mate waarin de leider de kwaliteit bezit effectief leiding te geven noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Het aantal ondergeschikten, aan wie daadwerkelijk leiding wordt gegeven, noemen we de spanwijdte (span of control).

Bij omspanningsvermogen gaat het om hoeveel KAN ik aan. Bij spanwijdte gaat het om hoeveel mensen ZIJN er waaraan ik leiding geef.

Er wordt ook wel gesproken over de spandiepte. Hierbij is de vraag in hoeverre de leidinggevende zich bemoeit met de lagen onder hem.

Je kunt je voorstellen dat een grote spanwijdte (en hopelijk een groot omspanningsvermogen) zal leiden tot een plattere organisatie met minder niveaus. Bij een kleinere spanwijdte wordt de organisatie juist steiler en zijn meer niveaus nodig.

Het evenwicht tussen spanwijdte en omspanningsvermogen

Het is belangrijk dat beide begrippen met elkaar in evenwicht zijn. Als de spanwijdte (dus het daadwerkelijke aantal mensen waaraan je leiding geeft) groter is dan het omspanningsvermogen (het aantal dat je aankunt) zal dit voor de leidinggevende leiden tot:

  • het maken van fouten,
  • stress,
  • het vergeten van zaken.

Het gevolg hiervan is een grote kans op ziekte (overspannenheid), ontevreden medewerkers (de baas is er nooit en heeft nooit tijd) en ontevreden klanten (zaken worden slecht geregeld).

Maar ook het tegenovergestelde, een groter omspanningsvermogen dan de spanwijdte, is ongunstig. De leidinggevende zal:

  • de neiging hebben zich overal mee te bemoeien met als gevolg dat medewerkers gedemotiveerd of geïrriteerd raken.

 

Het vergroten van het omspanningsvermogen

Over het algemeen is het voor een bedrijf gunstig om de spanwijdte zo groot mogelijk te maken. Immers het bedrijf kan dan platter worden gemaakt, de communicatie zal sneller verlopen, er kan sneller worden ingespeeld op de wensen van de klant en het kan voordeliger zijn om met minder managementlagen te werken. Als de spanwijdte groter moet worden, zal ook het omspanningsvermogen groter moeten worden.

Wanneer het omspanningsvermogen wordt overschreden, of wanneer door welke oorzaak dan ook het omspanningsvermogen moet worden vergroot, kunnen verschillende aanpassingen worden overwogen:

  • De leiding kan besluiten een assistent manager aan te stellen ("assistent in de lijn"). De assistent manager zal met name de dagelijkse aansturende taken voor zijn rekening nemen. Het gevolg is dat de leidinggevende zelf meer tijd overhoudt en zich kan richten op de meer strategische zaken en/of hij kan aan meer mensen leiding gaan geven (vergroten omspanningsvermogen).
  • Er kan een zogenaamde "assistent to", of een persoonlijke staffunctionaris (secretaresse)  worden aangesteld. De leidinggevende krijgt van deze staffunctionaris informatie en ondersteuning. Hierdoor zal hij veel zaken uit handen kunnen geven. De tijd die hij hierdoor bespaard zal hij kunnen gebruiken om aan meer mensen leiding te geven.
  • Er kan ook een stafafdeling worden benoemd. Dit is vergelijkbaar met het vorige punt, maar de staf ondersteunt en informeert de leidinggevende op een bepaald specifiek terrein.
  • Bovenstaande kan je nog verder uitbreiden door de staf of de assistent-to een functionele bevoegdheid te geven. Dat wil zeggen dat de assistent of de staf op een bepaald terrein dwingend aanwijzingen mag geven aan medewerkers of afdelingen in de organisatie die niet hiërarchisch onder hem vallen.

 

Bovenstaande punten hebben alle betrekking op een verandering van het organisatieschema. Er zijn ook mogelijkheden om het omspanningsvermogen te vergroten met handhaving van de huidige structuur:

  • De leidinggevende kan bepaalde zaken delegeren aan de medewerkers. Dat wil zeggen dat de medewerker bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken krijgt. De eindverantwoordelijkheid blijft wel bij de leidinggevende. Ook op deze manier krijgt de leidinggevende meer tijd om aan meer mensen leiding te geven. Delegatie is in het voorgaande deel al besproken.
  • Er is veel tijd te winnen als processen in de organisatie beter verlopen. Het gaat hierbij niet alleen om bijvoorbeeld efficiënter vergaderen, maar  ook om meer procesgericht bezig te zijn en minder naar functies. Het werken in functies vereist namelijk weer een coördinerende rol van de manager. Dit is een management onderdeel dat aansluit bij kwaliteitsmanagement. Dat valt buiten het onderdeel (personeels)management
  • Een ander hulpmiddel is het invoeren van time management. De leidinggevende krijgt inzicht op welke wijze hij zijn tijd besteedt en hij wordt geconfronteerd met de vraag of hij de juiste dingen doet. Eigenlijk spelen er twee zaken die helpen zijn tijd beter te beheren:

1. Doe ik de goede dingen?

2. Doe ik dingen goed?

Een directeur die elke week een paar uur besteedt aan het archiveren van allerlei zaken, zal dit goed kunnen (hij doet de dingen goed). De vraag is of hij de juiste persoon is om dit te doen (doet hij de goede dingen?)

 

EXTRAATJE

Drie extraatjes, geen examenstof :

  1. Kwadrant van Ofman
  2. Stephan Covey
  3. Time management

 

  1. Kwadranten ( Ofman ):

Stel dat iemand sterk is in daadkracht, dan moet hij oppassen dat hij niet drammerig wordt. De uitdaging zit juist in het geduldig zijn, terwijl  hij/zij een hekel zal hebben aan passiviteit.

Als zo iemand onder druk moet presteren heeft hij de neiging drammerig te worden en omdat het niet lukt vervalt hij/zij in passiviteit, juist waar de persoon zo'n hekel aan heeft. Niemand begrijpt de leidinggevende meer, want waar is zijn daadkracht???

In het verlengde hiervan is het aardig om het volgende kwadrant in te vullen:

                 

Afbeelding 9 : Kwadrant van Ofman

Het leuke van bovenstaande is dat je uitgaat van de kwaliteit van de medewerkers, maar gelijk laat zien wat de valkuil van deze kwaliteit is. Dit laatste wordt vaak herkend. Tegelijk kan je laten zien waar iemand aan moet werken om zijn kwaliteit juist te versterken.

II. Stephan Covey :

Uitgangspunt is de “hoe kan ik leiding geven aan mijzelf, zodat ik vervolgens ook leiding kan geven aan anderen?” Overigens wordt daarbij geen onderscheid gemaakt tussen privé en werk.

 

ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

1. Wees proactief

“Ik kan er niets aan doen” versus “Laat ik eens kijken wat er mogelijk is”.

“Zo ben ik nu eenmaal” versus “Misschien kan ik dat ook anders doen”.

Kortom : reactief of proactief.

Cirkel 1 : Betrokkenheid: zaken die wel invloed op ons hebben, maar niet te beïnvloeden.

Cirkel 2 : Invloed ( binnen de cirkel 1 ) : Eigen gedrag en gedachten ( wel beïnvloedbaar )

Waar ga je je op richten?

Reactief, dus reageren binnen cirkel 1 (tekortkomingen van anderen)

Of op cirkel 2 ( pro actief, de tekortkomingen van je zelf )

Stelling : Richt je op cirkel twee en je zal merken dat deze groeit.

2. Begin met het einde voor ogen

Wat zou je willen dat anderen over je zeggen op je begrafenis? Wellicht komt de vraag vreemd over.  Het zet je aan het denken over je eigen handelen en gedrag nu.

3. Begin bij het begin

Besteed je aandacht aan de dingen die belangrijk zijn en niet de urgente zaken. De agenda bepaalt niet de prioriteiten, maar de prioriteiten bepalen de agenda. ( zie belangrijk – urgent op de volgende bladzijde )

4. Denk in termen van winnen/winnen

Concurrentie behoort in de markt, niet binnen je bedrijf. Als de een wint, verliest de ander niet.

5. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden.

Luister goed naar elkaar, vat samen wat de ander heeft gezegd. ( indianenstok ). Het vereist moed  echt te luisteren naar de ander.

6. Werk Synergetisch

Vaak ontstaat er onenigheid, terwijl als je nader informeert en elkaar zaken uitlegt je juist van elkaar kan profiteren, dan wel tot een uitkomst komt die beter is.

7. Hou de zaag scherp

Denk aan de houtvester. Zorg voor vooruitgang.

III. Time management

  • Klok ( verplichtingen, afspraken, schema’s, enz. : hoe managen we onze tijd )

Kompas ( wat is onze richting, missie, waarden, hoe geven we leiding aan ons leven )

  • Efficiency is de dingen op de juiste manier doen, effectiviteit is de juiste dingen doen.

Afbeelding 10 : Time management

 

 

 

  • Kwadrant I : Belangrijk en urgent  : crises, deadlines : onvermijdelijk, maar let op overspannenheid als je leven voor lange tijd of vaak zich hier bevindt.
  • Kwadrant II : Belangrijk en niet urgent : Voorbereidingen, onderzoek naar nieuwe kansen. Veel tijd in doorbrengen is wenselijk
  • Kwadrant III : Niet belangrijk, wel urgent: Onderbreken de dagelijkse gang van zaken, maar levert geen (echte) resultaten op. De neiging om er veel tijd in te stoppen .
  • Kwadrant IV : Niet belangrijk en niet urgent : Veelal automatisch, zonder dat je ze herinnert. Veel gesprekken met collega’s, tv kijken, sommige post

 

KERN IS DUS : RICHT JE ACTIVITEITEN BIJ VOORKEUR OP KWADRANT II, daarnaast tijd voor I.

HOE : Ga voor een bepaalde periode na wat je nu eigenlijk allemaal hebt gedaan, plaats deze dan in het kwadrant.

Powerpoint(s) : Leiding geven

Opdracht 6: Wat voor type leidinggevende ben je?

In de vorige opdrachten ben je al ingegaan op de wijze waarop je met de medewerkers doelen be- en  afspreekt. Dat zegt indirect ook  iets over de wijze waarop je leiding geeft.

1.Er zijn verschillendemensbeelden. McGregor onderscheid een X en Y mensbeeld. Welk mensbeeld vind je dat je hebt.Waar blijkt dat uit?

2. Wat vind je in het leidinggeven het belangrijkst? Wil  je dat er resultaten worden behaald of ga je voor de mens achter de medewerker?

3. Welke stijl(en) van leidinggeven pas je toe? Geef aan waaruit dat blijkt en welke stijl je wanneer toepast.

 

Opdracht 7 : Delegeer je genoeg?

Om als leidinggevende goed te blijven functioneren moet je taken,bevoegdheden en verantwoordelijkheden tot opzekere hoogte delegeren. Dat heeft te maken met de soort opdracht dieje geeft.

1. Wat voor soort opdrachten geef je? Geef een voorbeeld waar dat uit blijkt.

2. In welke mate delegeer je en waar hangt dat volgens jou van af?

3. Is je spanwijdte en omspanningsvermogen op orde?

Vragen,onderdeel Leiding geven

  1.  Wat wordt bedoeld met de X- en Y theorie? Geef daarbij aan waarom het van belang is te weten welk mensbeeld iemand heeft.
  2. Wat zijn de uitgangspunten van de theorie van Blake en Mouton?
  3. Hoe zou een autocraat omgaan  met medewerkers die onderling een conflict hebben?
  4. De leidinggevende voert werkoverleg. Hij raadpleegt de meningen van de medewerkers, maar neemt uiteindelijk zelf een besluit. Welke stijl van leidinggevende past hij toe?
  5. Er worden in het bedrijf afspraak gemaakt  in de vorm van een contract. Welke management by techniek wordt toegepast?
  6. Wat is het verschil tussen een samengestelde en enkelvoudige opdracht?
  7. Wat wordt verstaan onder delegatie?
  8. Waarvan zal de mate van delegatie afhangen?
  9. Wat wordt bedoeld met spanwijdte en omspanningsvermogen?
  10. Wat is het effect als de spanwijdte groter is dan het omspanningsverogen?

Test, type leidingevende

IV : Organisatiestructuur

In je bedrijf zijn afspraken gemaakt over taken,bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is omschreven wie leiding geeft aan wie. Wellicht zijn er afdelingen te herkennen.De wijze waarop de organisatie is ingericht wordt weergegeven in een organisatie stelstel of organogram. Hierdoor krijg je een globaal overzicht wie leiding geeft aan wie en wie "gelijk"zijn met elkaar. Je weet nog niet wie waarvoor bevoegd en verantwoordelijk is.

Wat moet je kennen?

  • Verschillende type organisatiestructuren met voor- en nadelen.

Theorie Structuur

Organisatiestructuur

 

Organisatieschema en structuur

Er is een belangrijk verschil tussen een organisatieschema en organisatiestructuur. Kenmerkend  is dat het organisatieschema een afgeleide is van de organisatiestructuur.

Organisatieschema’s moeten getekend kunnen worden en herkend worden van welk type sprake is.

De volgende organisatiestelsels/organogrammen worden onderscheiden :

  1. Lijn-organisatie
  2. Lijn-staf organisatie
  3. Lijn staf met functionele bevoegdheden/relaties
  4. Divisiestructuur/organisatie
  5. Projectorganisatie
  6. Matrixorganisatie
  7. Ententestructuur

 

De bouwstenen van een structuur worden gevormd door de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de daarmee samenhangende hiërarchie. Daarnaast zijn de functies belangrijke bouwstenen en uiteraard de communicatie.

 

Lijn / lijn-staf of lijn staf met functionele bevoegdheden

Een lijnorganisatie bestaat alleen uit hiërarchische relaties en hebben dus een duidelijke eenheid van bevel (=er is maar één persoon van wie je opdrachten kan krijgen ). Als aan deze lijnorganisatie een staf ( met adviesbevoegdheden ) wordt toegediend is er sprake van een lijn-staforganisatie. Als de staf op zijn eigen terrein dwingend mag voorschrijven aan afdelingen waar ze geen hiërarchische relatie mee hebben is er sprake van een lijn-staf met functionele bevoegdheden.

Divisiestructuur

De organisatie is verdeeld in afzonderlijke business-units. Elke unit wordt geleid door een manager die verantwoordelijk is voor de behaalde resultaten en vaak met zijn directie een managementcontract heeft. De units zijn ingedeeld naar een horizontale taakverdeling naar samenhang ( bijvoorbeeld een product- ,markt- of geografische indeling ).

Kenmerken van de divisie-organisatie :

  • Onafhankelijke onderdelen. Eigenlijk zijn het aparte bedrijven die niets met elkaar te maken hebben. Onafhankelijkheid wordt doorbroken als er een stafafdeling is met functionele bevoegdheden. Er is dan geen sprake van een zuivere divisie.
  • Midden-managers worden afgerekend op output.
  • Veelal een indeling naar P. In ieder geval een horizontale taakverdeling naar samenhang.
  • Er is een linking pin structuur ( Likert ) te herkennen.

 

Projectorganisatie

Een groep medewerkers krijgt een bepaalde opdracht ( doel ). Er moet binnen een bepaalde tijd met een van te voren bekend budget een doel worden gerealiseerd. De opdrachtgever stelt doelen op en geeft aan wat het budget is.

Er is soms een stuurgroep die de voortgang bewaakt.  Hierin zitten meestal de belanghebbenden van de verschillende partijen die meedoen. In aantal situaties zit hier ook de opdrachtgeverin.

Het project wordt gestuurd door een projectleider. Bij grotere projecten zijn er vaak deelprojecten. Er staat dan een projectmanager boven. De mensen in het project zijn geselecteerd op hun deskundigheid.

De eisen die je aan een project kan stellen zijn :

  • Er moet een duidelijke doelstelling zijn,
  • Er moet een projectleider zijn,
  • De mensen zijn geselecteerd op deskundigheid,
  • Er moet duidelijk zijn wat de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden zijn,
  • De mensen moeten ook sociaal en emotioneel met elkaar kunnen samen werken.

 

In een aantal bedrijven wordt ook gesproken over een taskforce. Het gaat hierbij om een aantal mensen die op grond van hun deskundigheid bij elkaar zijn gebracht om in een korte tijd een acuut probleem op te lossen.

Matrixorganisatie

Bepaalde organisaties, zoals research- of adviesbureaus werken alleen maar in projectgroepen. In tegenstelling tot de projectorganisatie is de matrix een permanente vorm van organiseren.

 

Organisatiestelsel

Voordeel

Nadeel

lijnorganisatie
  • duidelijke verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken
  • snelle besluitvorming
  • eenheid van bevel
  • eenhoofdige leiding
  • overbelasting leidinggevenden
  • lange communicatielijnen, weinig flexibel
  • weinig specialisme
  • coördinatie hoog in de organisatie
  • leidinggevende moet alles weten
  • beperkte spanwijdte mogelijk
  • steile organisatie

Lijn-staf
  • Specialisme wordt gebruikt
  • Lijnfunctionarissen houden meer tijd over voor…..
  • Gevraagd/ongevraagd advies
  • De staf verliest "contact" met de werkvloer
  • Staf krijgt teveel macht ( vervaging stafbegrip )
  • Relatief duurder

Lijn-staf functioneel
  • Uniformiteit
  • Coördinatie
  • Eenheid van bevel wordt doorbroken
  • Voor leidinggevende in de lijn verwarrend / tegenstrijdig.
  • Centralisatie is gevaar.

Divisie
  • Dicht bij de klant, flexibel
  • Motivatie personeel
  • Uiteenvallen van de organisatie
  • Onderling concurrentie
  • Imagoprobleem, de ene divisie is beter dan de andere, toch allemaal dezelfde naam.

Project
  • Bundelen van kennis
  • Probleem wordt aangepakt
  • Dubbele leiding
  • Duur
  • Tijdelijke wordt in stand gehouden

Matrix
  • Zie project
  • zie project

 

 

Relaties

In een organisatie zijn de volgende relaties te herkennen :

  1. Lijnrelaties, bestaande uit opdrachten, controle, verantwoording afleggen en ondersteuning bieden
  2. Stafrelaties, bestaande uit het geven van ( gevraagd of ongevraagde ) adviezen en informatie
  3. Functionele relaties, bestaande uit de dwingende aanwijzingen ( op een bepaalde gebied ) aan mensen ( afdelingen ) die niet hiërarchisch onder je vallen. Dit soort afdelingen worden ook wel hulpdiensten genoemd.
  4. Horizontale relaties, bestaande uit overleg tussen medewerkers op hetzelfde hiërarchische niveau
  5. Laterale relaties, bestaande uit contacten tussen medewerkers die niet als lijnen in het organisatieschema staan opgenomen ( kriskras ). Dus medewerkers van verschillende afdelingen en verschillend niveau overleggen met elkaar.
  6. Passerelle. Dit is een vorm van overleg tussen de medewerkers zonder dat de chef eerst wordt geïnformeerd en waarbij de communicatie niet eerst via de chef moet verlopen.

Een voorwaarde is wel dat “later”  de chef op de hoogte wordt gebracht en dat er wordt gehandeld in de geest van het bedrijf ( of van de chef )

Powerpoin(s) : Structuur

Opdracht 8 : De structuur

1. Teken voor jezelf het organogram dat bij jullie van toepassing is.

2. Welk type organogram is bij jullie van toepassing?

3. Herken je de genoemde voor- en nadelen bij het door jou omschreven type organogram?

4. Wat zou je anders willen in de structuur?

Vragen, onderdeel structuur

  1. Wat maakt een organogram duidelijk?
  2. Wat is een voordeel van een lijn-staf organisatie?
  3. Wanneer is er sprake van eenheid van bevel?
  4. Wat wordt bedoeld met een functionele relatie?
  5. Wat is kenmerkend voor een projectorganisatie?

V : Cultuur

Met cultuur raken we het gedrag van de medewerkers. De structuur is eigenlijk het plaatje, maar de daadwerkelijke uitvoering vindt op de werkvloer plaats en daarmee bij de medewerkers. Cultuur betreft de waarden en normen die bepalend zijn voor de identiteit ( uitstraling ) van het bedrijf. Voorbeelden van waarden zijn bijvoorbeeld "eerlijkheid", een gedrag ( norm ) die daar bij behoort is dan bijvoorbeeld "je neemt geen spullen van het werk mee" Uiteindelijk gaat het om het gedrag van de medewerkers. Gedrag heeft veel te maken met de cultuur in de organisatie.  Je moet vooraf goed weten welke cultuur je nastreeft. Bedenk hierbij dat je zelf onderdeel bent van deze cultuur.

Wat moet je kennen?

  • Herkennen type cultuur
  • Uitingen van cultuur
  • Wijze waarop je cultuur kan beïnvloeden

Theorie Cultuur

1.1Theorie : Cultuur

 

De organisatiecultuur.

Doorgaans wordt het begrip "organisatiecultuur" gebruikt als de optelsom van alle informele, gezichtsbepalende elementen binnen de organisatie. Onder "cultuur" wordt verstaan het stelsel van normen, waarden en opvattingen, dat bepalend is voor de identiteit van een groep, in ons geval de organisatie.

Organisatiecultuur is een soort collectieve programmering van de medewerkers, een soort van "wij-gevoel".

Een norm is een opvatting over hoe iets hoort, de waarde is meer een maatstaf.

Een waarde is bijvoorbeeld "eerlijkheid". De norm hierbij kan zijn : "Je mag niet stelen."

De normen en waarden zijn dus op zich onzichtbaar. De uiting ervan is het zichtbare deel.

Uitingen van het cultuurelement zijn buiten de normen (regels) en de waarden (wens van wat goed is):

  • rituelen, ingeslepen handelwijzen zonder duidelijk objectief doel;
  • symbolen, kenmerken die aan leden worden toegekend, zoals onderscheidingstekens,      kamerinrichting of statuselementen;
  • helden, personen die een verwijsfunctie of een gespreksfunctie bezitten.

 

In schema:

   

 

 


 

                                                             

Afbeelding 11 : Cultuur uitingen

A = Symbolen

B = Helden/foto’s/geschiedenis

C = Rituelen

D = Waarden en normen

Culturen kunnen globaal in typen worden verdeeld. Ook hierover zijn weer veel boeken geschreven, maar één veelgebruikte typering volgt onderstaand[1]:

* machtscultuur;             een centrale drijfveer binnen de organisatie wordt gevormd door het gevecht om de macht. Komt veel voor bij de kleine (entrepreneurs) organisatie.

* rolcultuur;                      de regels en richtlijnen vormt de  centrale drijfveer en lijken vaak belangrijker dan de resultaten.

* taakcultuur;                   "de klus moet worden geklaard" en  daaraan is alles ondergeschikt.

* persoonscultuur;         personen en het personeel zijn het belangrijkst, waardoor hun belangen en positie het handelen kunnen bepalen. (  professionele organisatie )

In de moderne managementliteratuur is de organisatiecultuur een steeds belangrijkere plaats gaan innemen.

Je kunt je voorstellen dat het voor werkzame personen binnen een organisatie, maar zeker voor het management, van belang is zicht te hebben op de identiteit. Met name bij veranderingen of reorganisaties is het onvoorstelbaar dat je geen rekening zou houden met het karakter van de "club". Het komt nogal eens voor dat zelfs het bestuur of topmanagement zo sterk met de identiteit van hun organisatie is verweven (bedrijfsblindheid) dat voor belangrijke veranderingen externe hulp gewenst is. Dan komen adviesbureaus of bestuursafdelingen in beeld.

Hoe krijg je de cultuur verandert?

Hierover zijn vele boeken vol geschreven. Mogelijkheden om de cultuur te veranderen zijn :

  1. Ontslag
  2. Promotie / beloning
  3. Sociale controle
  4. Opleidingen ( wel gericht op cultuurverandering )
  5. Functioneringsgesprekken (waarin richting wordt aangegeven en afspraken worden gemaakt)

 

Nog enkele opmerkingen :

  1. Mensen hebben voordeel en anderen hebben nadeel bij de veranderingen. Als de groep met voordeel sterker is ( hoeft niet in aantal ) dan de andere groep, heb je grote kans op succes.
  2. Probeer te achterhalen waar de blokkade ligt ( bij wie en waarom ) en concentreer je op deze mensen. Bijvoorbeeld door ontslag, isoleren, de gouden handdruk.
  3. Geef informatie aan mensen. Belangrijk daarbij is dat je bij het weghalen van een zekerheid een andere teruggeeft. ( bijvoorbeeld over de positie straks ).
  4. Realiseer je dat je als leider de cultuurdrager bent. Ook Likert heeft dat genoemd bij zijn steungevend leiderschap.
  5. Laatste mogelijkheid die je als leider nog hebt, is de vertrouwenskwestie uitspelen. Soms krijg je op deze wijze nog zaken er door. Het is dan dus stikken of slikken.
  6. Veranderingen kosten tijd, mensen zullen tijd nodig hebben, maar ook continu moeten leren en niet alleen bij eventuele veranderingen.

 

STRUCTUUR – CULTUUR – VISIE en PERSONEEL.

Al eerder is geconstateerd dat zaken nooit los van elkaar kunnen worden gezien. Onderstaand schema geeft nog eens nadrukkelijk weer dat er een relatie is tussen de genoemde begrippen.

 

 

 

Afbeelding 12 : Visie – cultuur – structuur.

 

[1] Typering volgens Harrison

Powerpoint(s) : Cultuur

Opdracht 9 : Welke cultuur herken je in je bedrijf?

Cultuur betreft de gedragingen in de organisatie. Er wordt vaak een indeling gemaakt in taak-, rol-, machts- of persoonscultuur.

1. Welke cultuur herken je in je eigen bedrijf. Waar blijkt dat uit? Concreet : Welke uitingen herken je in je bedrijf die bepalend zijn voor de cultuur.

2. Ben je tevreden met de cultuur? Past deze bij de wijze waarop je leiding geeft en de structuur van je bedrijf?

3. Welke cultuur ( lees : gedragingen ) zou je willen zien?

4. Wat ga je doen om de huidige cultuur te handhaven of aan te passen aan wat jij wilt?

Vragen, onderdeel cultuur

  1. Wat wordt bedoeld  met cultuur?
  2. Welke vier soorten cultuur typen worden herkend?
  3. Wat zijn uitingen van cultuur?
  4. Wat wordt bedoeld met bedrijfsblindheid
  5. Noem vier middelen waarmee je de cultuur kunt veranderen of beïnvloeden

VI : De personeelsinstrumenten

Eigenlijk zit je kapitaal in je personeel. In voorgaande hoofdstukken is ingegaan op het begrip cultuur. Om gedrag van medewerkers te veranderen kan je gebruik maken van de personeelsinstrumenten. Dan moet je wel weten wat je wilt, welk HRM beleid je wilt voeren en hoe dit te realiseren.

Vraagstukken in dit onderdeel zijn dus:

  • Welke denkbeelden zijn er t.a.v. HRM
  • Aantal begrippen doornemen.
  • Welk sociaal - HRM ( sociaal ) beleid voer je?
  • Doorlopen van alle personeelsinstrumenten

 

Wat moet je kennen?

  • Begrippen binnen personeel, zoals HRM, employability, ed
  • Diverse personeelsinstrumenten

 

Theorie Personeel

Theorie : Personeelsinstrumenten

Ontwikkelingen in het denken over personeelsbeleid

De plaats van het personeelsbeleid in de organisatie kan nogal eens verschillend zijn. Er zijn bedrijven die het personeelsbeleid als een integraal onderdeel zien van hun gehele beleid. Zij zullen zich in hun keuzes niet alleen laten leiden door financiële of productmatige zaken, maar zeker ook door zaken op het personeelsgebied. Andere bedrijven kiezen veel meer voor aparte specialisaties ( sectoren ). De personeelsfunctionaris heeft het dan vaak lastig omdat hij bij het nemen van besluiten veel minder zich kan beroepen op harde cijfers dan bijvoorbeeld de productiemanager of de financiële manager.

Bij integraal management wordt er gekeken vanuit een helikopterview over de gehele organisatie en wordt er vanuit meerdere hoeken rekening gehouden met de te volgen strategie.

Human Resource Management

Het bedrijf moet goed weten wat men met het personeel wil. Het te voeren personeelsbeleid is een strategische keuze. Het moet duidelijk zijn welke positie het personeelsbeleid inneemt t.o.v. andere beleidskeuzes. Zeker als het economisch slechter wordt, lijkt het financiële beleid belangrijker te worden dan het personeelsbeleid. Het is de vraag of hierbij altijd verstandige keuzes worden gemaakt.

Als het bedrijf kiest voor een Human Resource Management ( HRM ) heeft dit duidelijke consequenties voor de organisatie. De werknemer merkt dit aan de inzet van de personeelsinstrumenten, zoals beloning, opleiding, functioneringsgesprekken, ed.

De kenmerken van HRM zijn:

  • uitgangspunt is de factor arbeid (de mens), hierin ligt het vermogen van het bedrijf,
  • zorgen voor een optimale doorstroming, zodat de werknemer op die positie komt die past bij zijn competenties,
  • de verantwoordelijkheid ligt in de lijn. Het gaat om de wijze waarop de leidinggevende met zijn personeel omgaat en er is een minder coachende rol voor de PZ functionaris.

 

Human Resource Management is verbonden aan een begrip als employability. De medewerker moet samen met de werkgever er voor zorgen dat hij zo breed mogelijk inzetbaar is. De gedachte van je leven lang bij dezelfde werkgever hetzelfde werk blijven doen is achterhaald. Je zult zelf steeds moeten bijleren, ook om er voor te zorgen dat je op de arbeidsmarkt actief kan blijven. Hierin ligt de verantwoordelijkheid bij zowel de medewerker als de werkgever.

Ook wordt vaak de koppeling gelegd met competentiemanagement. Hierbij gaat het om het in beeld brengen van de competenties van het personeel. Competenties zijn dan vaardigheden, attitudes en houding. Het gaat dus niet alleen om kennis. Als deze in beeld zijn gebracht worden ze vergeleken met de competenties die nodig zijn in het bedrijf ( nu en in de toekomst ) en kan op basis van dit vergelijk sturing worden gegeven aan het scholingsbeleid.

De rol van werkstructurering bij employability.

Bij werkstructurering organiseer je het werk anders. Zo kan een medewerker er taken van hetzelfde niveau bij krijgen. We spreken dan over taakverruiming. Bij taken op een hoger niveau is er sprake van taakverrijking. Een medewerker kan ook geheel andere taken krijgen ( taakroulatie ) Werkstructurering kan als beleidsinstrument worden ingezet. Werkstructurering raakt de employability, immers door werkstructurering worden medewerkers breder inzetbaar. Andersom maakt de bredere inzetbaarheid de werkstructurering mogelijk.

Dat de strategische keuze belangrijk is voor de medewerker blijkt uit onderstaand schema. Hierin staan een aantal personeelsinstrumenten genoemd en hoe deze enerzijds vanuit een HRM beeld worden ingevoerd en anderzijds vanuit een meer organisatie gestuurd personeelsbeleid.

Consistentie in het personeelsbeleid

Als op strategisch gebied een duidelijke keuze is gemaakt voor een bepaald personeelsbeleid zal t.a.v. de uitvoering hiervan zorg gedragen moeten worden voor consistentie. In een simpel voorbeeld betekent het dat een keuze voor een mensgerichte benadering ( bijvoorbeeld HRM ) betekent dat het houden van functioneringsgesprekken noodzakelijk is en dat afspraken t.a.v. scholing niet door de organisatie bepaald kunnen worden. In het laatste geval ga je immers uit van een benadering vanuit de organisaties.

Hieronder staat aangegeven hoe je de diverse personeelsinstrumenten dan invulling moet geven.

Personeelsinstrument

Benadering vanuit de mens - ontwikkelgericht

Benadering vanuit de organisatie - beheersgericht

Werving en selectie, introductie

Medewerkers worden betrokken bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. Ook de introductie is afgestemd op de nieuwe medewerker

Het profiel wordt van bovenaf opgesteld. Ook de selectie is vanuit de organisatie bepaald. De introductie is gericht op zo snel mogelijk produceren.

Loonbepaling en functiewaardering

Beloning kan door de medewerkers worden beïnvloed, prestaties spelen mindere rol. Functies liggen minder vast. Ruimte voor flexibilisering. Dat is in de functiewaardering opgenomen.

Beloning grotendeels bepaald op basis van prestaties. Functieomschrijvingen liggen vast en de medewerker moet zich hieraan aanpassen. Functiewaardering is hierop ingericht.

Scholing

Scholing gebaseerd op wensen van de medewerker. Gericht op ontplooiing en competenties van de persoon

Scholing wordt door de werkgever bepaald.

Beoordeling

Functioneringsgesprek

Beoordelingsgesprek

Werkoverleg

Ruimte voor participatie van de medewerkers

Goed informatiekanaal. Gebruikt om snel info door te geven.

Loopbaanontwikkeling/

planning

Geen directe planning vanuit het bedrijf, maar de medewerker speelt hierbij een belangrijke rol

In belang van de organisatie. Ambities en wensen van medewerkers zijn ondergeschikt

Er zijn nog meer personeelsinstrumenten te geven. Het gaat erom dat het bedrijf een keuze maakt welke richting het op wil en dan vervolgens consistent hierin handelt. Als je kiest voor een HRM benadering en je geeft dit invulling door het houden van functioneringsgesprekken, maar vervolgens bepaal je als bedrijf wie welke scholing gaat volgen, is dit geen logische keuze. Medewerkers zullen ook niet begrijpen waarom ze wel mogen vertellen wat ze willen, maar vervolgens opgelegd krijgen wat ze moeten doen.

DE PERSONEELSINSTRUMENTEN TOEGELICHT

A. Werving en selectie

Binnen een bedrijf ontstaan met regelmaat vacatures.

Grofweg zijn er de drie volgende stappen :

  1. Voorbereidende fase
  2. Werving
  3. Selectie

Je kan deze drie ook uitbreiden en dan wordt er gesproken over de tien stappen bij werving en selectie:

Stap

Omschrijving

1

Er is vacature ontstaan. Vanuit het bedrijf is behoefte aan iemand die bepaalde werkzaamheden verricht.

2

Wat zijn de functie-eisen. Deze zijn gebaseerd op de functiebeschrijving. De vragen die beantwoord moeten worden zijn:

  • Welke objectieve normen stellen we? Bepaalde opleiding, leeftijd, ed.
  • Welke subjectieve normen stellen we? Stressbestendigheid, klantvriendelijkheid, ed.

Er ontstaat een profielschets.

3

Hoe gaan we werven? Gaan we dit intern of extern doen?

Het voordeel van intern werven is:

  • je weet wie je in huis haalt/hebt.
  • je hebt geen inwerkkosten.
  • je zorgt voor interne doorstroming (motiverend voor personeel).

Het voordeel van extern werven is:

  • je krijgt eens een nieuw gezicht binnen (met nieuwe gedachten, waardoor je bedrijfsblindheid voorkomt).
  • je voorkomt interne jaloezie.

4

Hoe gaan we selecteren?

 Veel bedrijven stellen een selectiecommissie vast. Hierin zitten dan de leidinggevende, een collega en wellicht iemand van PZ (vaak voor de juridische en arbeidsinhoudelijke vragen).

5

Op welke wijze gaan we werven?

De vraag is "op welke wijze bereiken we potentiële kandidaten? Een mogelijkheid is een personeelsadvertentie te plaatsen in een plaatselijke of landelijke krant.

 

Personeelsadvertentie

In de advertentie moet snel te zien zijn wie er gezocht wordt, wat het aantrekkelijke van de functie is en op welke wijze gereageerd kan worden.

De advertentie moet aansluiten bij de soort functie die je zoekt. Voor een eenvoudige functie waaraan geen bijzondere eisen worden gesteld en waarvan niet verwacht mag worden dat de kandidaat een lange reistijd accepteert, kan beter geadverteerd worden in een regionale of plaatselijke huis-aan-huis krant. Bij winkels zie je vaak een vacature op het raam van de etalage hangen.

 

De advertentie heeft een aantal functies :

  • moet de aandacht trekken (signaal),
  • moet duidelijk maken wie men zoekt (selectie),
  • moet een uitnodigend effect hebben (motiverend) en
  • moet alle informatie bevatten (informatief).

 

In de personeelsadvertentie moeten de volgende zaken zijn opgenomen:

  • Heldere en uitdagende kop ( Wij zoeken een …… ),
  • Korte omschrijving van het bedrijf ( grootte, wat maken ze, enz ) ( Wij zijn een bedrijf……),
  • Functiebenaming met de functie - eisen ( Wij vragen……..),
  • Wat heeft het bedrijf te bieden ( salaris, extra arbeidsvoorwaarden ) ,
  • Mogelijkheden van reageren ( waar kan je meer informatie krijgen en hoe moet je voor welke datum solliciteren ) ( Voor meer informatie, mail ………. )
  • Procedure-afspraken ( Een assessment zal deel uitmaken van…… )

 

Steeds meer wordt de social media ingezet

 

6

Voorselectie.

7

De sollicitatiegesprekken

Er vinden gesprekken plaats met de kandidaten. Doel van zo'n gesprek is om elkaar wederzijds te informeren en te bevragen. Het gaat om een wederzijdse kennismaking.

Hulpmiddelen bij het bepalen van de juiste kandidaat zijn:

  • psychologisch onderzoek : hieruit blijken de persoonlijkheidskenmerken van iemand
  • assessment : hieruit blijkt hoe hij/zij handelt in een situatie
  • referenties
  • selectieinterview ( van te voren een lijst met onderwerpen die de selectie kunnen bepalen )

Het nadeel van veel methoden is dat ze duur kunnen zijn, de kandidaat is vaak zenuwachtig en het blijft een moment opname in een gekunstelde omgeving.

8

Keuze maken.

Uiteindelijk doet de selectiecommissie een uitspraak of een voordracht.

9

De kandidaten worden op de hoogte gesteld.

10

De arbeidsovereenkomst en overige afspraken worden gemaakt.

 

B. Introductie

De werving en selectie wordt direct gevolgd door de introductiefase. Er moet goed worden nagedacht op welke wijze je de nieuwe medewerker opvangt en begeleidt. In veel bedrijven wordt hij ergens neergezet en loopt de nieuwe medewerker met allerlei vragen rond die maar moeizaam beantwoord worden. Sommige bedrijven maken gebruik van een contactogram ( een soort organisatieschema met wie je de meeste contacten zal hebben, de wie is wie of wie is waar. )

Een goed introductie programma afspreken en iemand aanwijzen die als coach optreedt, is een belangrijk onderdeel van personeelsbeleid. Enerzijds werkt het motiverend voor de nieuwe kracht, anderzijds zal hij sneller productief zijn. Uit onderzoeken blijkt dat een goede introductie zorgt voor een lager verloop van personeel.

 

C. Functiewaardering

In de functiebeschrijving van de medewerker zijn de volgende zaken opgenomen:

  • functienaam
  • plaats in de organisatie (wie is chef, wie zijn de ondergeschikten, ed)
  • doelstelling van de functie (is een afgeleide van de hoofddoelstelling)
  • de hoofd- en neventaken

 

De functiewaardering is de methode om de zwaarte van de functies te bepalen. Door middel van functiewaardering kun je de o.a. de beloning van medewerkers vaststellen. Daarnaast wordt de waardering gebruikt bij de beoordeling van de medewerkers en om te bepalen in hoeverre en welke opleiding gewenst is.

Als er in het bedrijf nog geen systeem van functiewaardering is, zal bij invoering hiervan met een aantal zaken rekening moeten worden gehouden:

  • Is het systeem rechtvaardig (en voelen de medewerkers dit ook)?
  • Is het systeem voldoende flexibel? (kan het zich aanpassen in de tijd?)
  • Welke garanties worden gegeven? (stel dat er een lager salaris uitkomt dan nu het geval is, wat dan?)
  • Is er een beroepsprocedure?

 

Voor het classificeren (aangeven van een rangorde) en het hiermee verbinden van een beloning bestaan verschillende methoden, waaronder de factorvergelijkingsmethode en de puntenmethode.

Bij de factorvergelijkingsmethode worden functies met elkaar vergeleken waardoor er een volgorde komt van hoge naar lage functies. Bij deze methode wordt de gehele functie gemeten.

Een voorbeeld waarbij je een deel van de functie weegt, is de puntenmethode. Er zijn een aantal criteria die elk een weging krijgen. Uiteindelijk ontstaat een score voor de betreffende functie.

Een voorbeeld:

Criteria

Weging

Score functie

Score

Klantvriendelijkheid

7

6

42

Afbreukrisico

5

7

35

Externe contacten

6

8

48

Stressbestendig

4

7

28

 

 

 

153

 

 

 

D. Beloning

De beloning die hoort bij een bepaalde functie (vastgesteld via de functiewaardering) is de functionele beloning. Voor de werknemer zijn dit de primaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast kunnen er zaken worden afgesproken over vergoedingen voor reiskosten, studie, kinderopvang, ed. Deze vergoedingen vallen onder de secundaire arbeidsvoorwaarden.

Je personele beloning is dus wat je echt krijgt. Het verschil ontstaat omdat je meer krijgt dan bij je functie past. Redenen hiervan zijn : betere prestatie of op basis van oude uit verleden gemaakte afspraken.

Er zijn een aantal beloningssystemen te herkennen:

  • Tijdloonstelstel: Je krijgt een vast bedrag, meestal per uur en omgerekend naar maand/ 4 weken.. De hoogte is onafhankelijk van de prestatie die je levert. Hierdoor heb je een zeker inkomen, maar het wordt door medewerkers wel eens vervelend gevonden dat de extra inspanning niet leidt tot meer geld. Er wordt voor dit systeem gekozen als de prestatie van de medewerker niet goed te meten is of door hem niet te beïnvloeden is.
  • Stukloonstelsel: Je krijgt een beloning voor elke prestatie die je levert. Deze zuivere vorm van prestatie beloning komt in Nederland niet zo veel voor. De wet op het minimumloon maakt dat onmogelijk. Er zijn nog wel enkele voorbeelden, zoals plukkers in de landbouw.
  • Premieloonstelstel: Je krijgt naast een basisloon een premie als je een bepaalde prestatie levert. Dit systeem wordt door mensen wel als prettig ervaren, omdat je een bepaalde zekerheid combineert met een extra beloning als je harder werkt.
  • Overige : Er zijn nog diverse andere beloningssystemen die veelal een combinatie van stelsel zijn. Enkele voorbeelden:
  • Winstuitkering : de werknemer deelt mee in de winst van het bedrijf.
  • Contract : je krijgt een beloning voor een bepaalde prestatie in een bepaalde tijd.
  • Merit-rating : beloning op basis moeilijk meetbare verdienstelijkheid ( klantvriendelijk / stressbestendig )
  • Multi-factorbeloning : beloning op basis van hygiëne of materiaalverbruik
  • Scanlon : groepsbeloning
  • Cafetariaplan : de medewerker stelt zelf zijn salaris samen. In plaats van geld kiest hij voor een vrije middag, eerder stoppen met werken, kinderopvang, enz.

 

E. Scholing

Veel bedrijven beseffen dat het kapitaal in de mens zit en dat je hiermee zuinig om moet gaan. Medewerkers moeten goed geschoold blijven. Scholing kan zich richten op:

  • Opleiden. Je krijgt bijvoorbeeld aangeleerd hoe je een schaar moet vasthouden.
  • Training. Trainingen zijn meer gericht op competenties. Je krijgt een training klantvriendelijkheid of telefoontraining.
  • Vorming. Het gaat hierbij vooral om je sociale vaardigheden en de wijze hoe je je opstelt.

 

F. Beoordeling

Je kunt op verschillende manieren met de medewerker in gesprek gaan over zijn functioneren. De twee bekende gesprekken zijn:

  1. Functioneringsgesprek.
  2. Beoordelingsgesprek.

De verschillen tussen beide gesprekken zijn:

Beoordelingsgesprek

Functioneringsgesprek

Verleden gericht. Er wordt gekeken hoe het in het verleden is gegaan

Toekomstgericht. Er worden afspraken gemaakt over het functioneren in de toekomst

( Juridische ) consequenties. Een negatieve beoordeling kan er toe leiden dat er geen salarisverhoging plaatsvindt, geen promotie of zelfs ontslag.

Geen consequenties. Uiteraard zijn de afspraken niet vrijblijvend. Maar deze worden niet in dit gesprek beoordeeld.

Eenrichtingsverkeer ( Tell and listen ). De chef geeft een beoordeling en legt deze uit. Hij kan hierbij 80% van de tijd aan het woord zijn. De beoordeling ligt vast.

Tweerichtingsverkeer ( Problem solving ). De medewerker zal meer aan het woord zijn. Het gaat om het belang van de organisatie en je probeert gezamenlijk tot oplossingen te komen.

Leidinggevende is beoordelaar

Leidinggevende is coach

Leidinggevende bepaalt de agenda

Beiden brengen agenda punten in

 

Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en medewerker op voet van gelijkheid. Het is gericht op het functioneren van de medewerker, waaronder ook zijn werkomstandigheden, het functioneren van de leidinggevende en van de organisatie als geheel.

Het doel van beide gesprekken is dus ook anders. Met het functioneringsgesprek wil je bekijken of iemand op de juiste plaats zit, terwijl het beoordelingsgesprek als doel heeft te bekijken of je de afgesproken prestaties hebt behaald.

Het beoordelingsgesprek is een gesprek waarin gesproken wordt vanuit een hiërarchie. Er wordt een oordeel uitgesproken over het functioneren van de medewerker. Het gesprek is in het belang van de organisatie en richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van het personeel.

 

Het functioneringsgesprek gaat o.a. over:

  • Opleidingsniveau. De medewerker of de leidinggevende geeft aan of er nog behoefte is aan opleiding. Dit past in afspraken die je maakt over de toekomst en de verwachtingen die je hebt. Ook ambities naar een andere functie kunnen kenbaar worden gemaakt.
  • Gedrag en houding. Zowel het gedrag als de houding naar elkaar of naar de collega's toe wordt besproken. Hier ligt voor de leidinggevende ook de kans de cultuur in de organisatie te veranderen.
  • Arbeidsomstandigheden. Er kan worden aangegeven waar nog verbeteringen mogelijk zijn en hoe deze te realiseren.
  • Coaching. De leidinggevende zal de medewerker moeten coachen. Je kunt afspraken maken over de wijze hoe dat te doen.
  • Overige zaken. Allerlei zaken die het functioneren van de organisatie of van de medewerker en leidinggevende kan verbeteren komen ter sprake.

 

De werkwijze bij een functionerinsggesprek:

  • Zowel de leidinggevende als de medewerker brengen van te voren ( minstens een week ) de agendapunten in. In ieder geval worden zaken uit een vorig gesprek besproken.
  • Per punt vindt een toelichting plaats en wordt bekeken of er tot een conclusie / afspraak gekomen kan worden. Ook hier geldt weer de regel om de afspraken SMART te maken.
  • Aan het eind wordt nog bekeken of er zaken zijn die niet goed of onvoldoende benoemd zijn en wordt het gesprek geëvalueerd. Ook de conclusies / afspraken worden nog eens opgesomd.
  • Er wordt binnen een korte tijd een verslag gemaakt van het gesprek en beiden tekenen als ze met de inhoud akkoord zijn.
  • Het verslag gaat naar de medewerker en komt in zijn dossier.

 

Het beoordelingsgesprek gaat over:

  • de kwaliteiten van de medewerker. De functiebeschrijving is hierbij een belangrijk ijkpunt, omdat hierin opgenomen is wat de medewerker moet kunnen.
  • De mate waarin hij zich aan afspraken heeft gehouden. Zo kan de medewerker worden aangesproken (in positieve en in negatieve zin) op zijn werktempo, behaalde resultaten, aantal klachten of fouten, enquêteresultaten. Maar ook minder direct meetbare prestaties worden beoordeeld. Te denken valt dan aan het nemen van verantwoordelijkheid, klantvriendelijkheid, het nemen van initiatief, de wijze van communiceren, het omgaan met collega's.

  

De werkwijze bij een beoordelingsgesprek:

  • De medewerker wordt uitgenodigd voor het gesprek.
  • De beoordeling (waarvan van te voren bekend is wat beoordeeld wordt) wordt besproken.
  • De leidinggevende geeft een toelichting op een aantal zaken.
  • De leidinggevende komt tot een conclusie.
  • Indien nodig worden vervolgafspraken gemaakt.
  • Het verslag wordt door beide partijen getekend.
  • De medewerker krijgt een exemplaar en er gaat een exemplaar in het dossier.

 

De beide gesprekken zijn verschillend van karakter en kunnen onmogelijk tegelijk worden gehouden.

Als men niet tot een akkoord kan komen m.b.t. de inhoud of afspraken die gemaakt zijn, moet het verslag in ieder geval worden getekend met de opmerking “gezien en niet akkoord”.

Let tijdens het gesprek op de volgende algemene zaken:

  • Zorg voor rust tijdens het gesprek (geen telefoon, ed)
  • Denk aan de houding/positie hoe iemand zit. Tegen het licht in kijken is niet prettig.
  • Neem de tijd, maar niet te lang.
  • Wijs op de vertrouwelijkheid van het gesprek.
  • Luister goed naar elkaar en toon interesse.

 

Let tijdens het gesprek op de volgende communicatieve zaken:

  • Probeer door te vragen als je elkaar niet begrijpt.
  • Probeer af en toe zaken samen te vatten. Hiermee krijg je rust en controleer je of je elkaar begrijpt.
  • Laat de ander uitspreken en ga je eigen verhaal niet vertellen.
  • Waardeer elkaar in wat je doet en wees niet uitsluitend negatief.

 

Aan de hand van vragen kan je een gesprek sturing geven. De volgende indeling is daarbij van toepassing:

  • Gesloten vragen. Dit zijn vragen waarop alleen een ja of neen mogelijk is. De vraag begint dan met een werkwoord. Door deze vraag geef je de ander weinig ruimte in het gesprek.
  • Open vragen. Dit zijn vragen waarop een uitgebreid antwoord mogelijk is. Er is dan voor de ander wel veel ruimte.
  • E-in vragen. Je kunt een vraag stellen die aansluit bij de opmerking van de ander. Hierdoor bepaalt de ander het gesprek.
  • E-ex vragen. Hierbij stel je een vraag die niet aansluit op een vorige opmerking. Je neemt zelf het initiatief in het gesprek over.

 

Tot slot is het aardig om je de techniek van doorvragen aan te leren. Enkele voorbeelden:

  • “Ik vind het maar niets”. Doorvragen: Wat?
  • “Zij vinden dat ook”. Doorvragen: Wie en wat?
  • “Zij luistert nooit”. Doorvragen: Helemaal nooit?
  • “Ik moet er bij zijn”. Doorvragen: Wat gebeurt er als je er niet bij bent?
  • “We moeten het op deze wijze doen”. Doorvragen: Hoe weet je dat?

 

Veel gemaakte fouten tijdens de gesprekken.

Tijdens de gesprekken zijn diverse fouten / valkuilen mogelijk. Hieronder staan er een paar genoemd:

  • Halo/Horn-effect : De neiging om een goede score ( halo ) door te laten wegen naar alle andere zaken of juist andersom, een slechte score ( horn ) beïnvloedt de overige scores negatief.
  • Recentheidseffect : De neiging om de score alleen te richten op de laatste weken, terwijl de score over een heel jaar gaat.
  • Veel C – scores. De neiging om niet te streng te willen beoordelen, dus veel in het midden gaan zitten met je beoordeling.
  • Invloed functiezwaarte. De neiging om medewerkers met een zwaardere functie hoger te waarderen. Ze verrichten immers beter werk!!
  • Stereotypering : Te algemeen beeld over prestatie van de medewerker.
  • Vooroordeel, te snel oordelen. Op basis van niet relevante zaken bepalen dat de medewerker goed of slecht is.
  • Projectie. De neiging om je eigen norm als uitgangspunt te nemen.

 

POP gesprek

Het POP[1]  ( Persoonlijk Ontwikkelings Plan )gesprek moet in dit kader ook genoemd worden. In het persoonlijk ontwikkel plan geef je aan  welke doelen je voor jezelf stelt en op welke wijze je deze wilt bereiken (met tijdsplanning). Je stelt hierin je eigen plan op en houdt via je eigen portfolio ( soort map ) je competenties in beeld.

De onderlinge relatie tussen de gesprekken is als volgt weer te geven:

 

FIGUUR 13 : POP-, beoordelings- en functioneringsgesprekken

 

Stel dat je begint met het POP gesprek, dit kan de input zijn voor het functioneringsgesprek. Uiteindelijk kom je tot een beoordeling. In de tussentijd zal met regelmaat een coachingsgesprek kunnen plaatsvinden (bijvoorbeeld in de vorm van een functioneringsgesprek).

De beoordeling kan weer input zijn voor je POP en voor de functioneringsgesprekken.

Een aantal bedrijven kiest voor een 360-graden feedback methode. Kenmerk hiervan is dat collega's meebeslissen over de beoordeling en het functioneren van iemand.

De techniek tell and listen is het best toepasbaar bij een beoordelingsgesprek. De problem solving techniek past het best bij een functioneringsgesprek.

Vraagtechnieken

Er zijn verschillende soorten vragen die je kan stellen

Soort vraag

Omschrijving

Open vragen

Alle denkbare soorten antwoorden zijn mogelijk. Je kan deze vragen niet met een “ja“ of “neen” beantwoorden. Dit soort vragen kan je stellen om de ander uit te nodigen meer te praten, of wanneer nauwkeurige antwoorden nodig zijn. Het risico is wel dat het gesprek lang gaat duren en de ander kan de regie krijgen over het gesprek ( bijvoorbeeld door een nogal onverwacht antwoord te geven )

Gesloten vragen

 

Dit soort vragen is het tegenovergestelde van de open vragen. Er is maar 1 antwoord mogelijk ( vaak ja/neen ).

Hypothetische vragen

 

Deze vragen gaan uit van een denkbeeldige situatie. Bijvoorbeeld : “Stel dat we de afdeling inkoop en verkoop splitsen, wat betekent dat dan voor jouw functioneren?”

Retorische vragen

 

Een vraag die wel gesteld wordt, maar waarop geen antwoord verwacht wordt. Het is wel aardig om eens uit te proberen hoe iemand reageert die vraagt hoe het met je gaat en jouw reactie is: “Heel slecht!!”.

Suggestieve vragen

 

Het antwoord wordt in de mond gelegd. Een vraag als “Je vindt toch ook dat hij niet goed werkt?” is nauwelijks nog ontkennend te beantwoorden

Alternatieve vragen

 

Bij deze vragen moeten keuzes worden gemaakt. “Ga je in week 8 of 9 op vakantie?”.

Reflectievragen

Je controleert of je iets goed begrepen hebt. Het is een soort samenvattende vraag waarbij je nog eens nagaat of je het goed begrepen hebt. “Je zegt dat er geen papier meer is, betekent dit dat er nergens meer iets te krijgen is?”.

Non-verbale vragen

 

De lichaamstaal is belangrijk. De wenkbrauwen optrekken betekent veelal dat je iets niet begrijpt.

 

G. Werkoverleg

Het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek maken het werkoverleg niet overbodig. Werkoverleg gaat over allerlei actuele zaken die betrekking hebben op het werk. Als de leidinggevende bepaalt wat er gebeurt (autoritair) en dit doorgeeft via het werkoverleg is er geen sprake van een echt werkoverleg.

Het doel van werkoverleg is juist de medewerkers te betrekken en mee te laten denken. Werkoverleg past bij een meer consultatieve stijl van leidinggeven. Immers het werkoverleg:

  • geeft de medewerkers inspraak,
  • vraagt de medewerkers mee te denken (en misschien wel meebeslissen),
  • informeert de medewerkers.

 

Tijdens het overleg wordt er gesproken over bijvoorbeeld:

  • veel gemaakte fouten,
  • bezetting, opvangen van verlof en vrije dagen,
  • veiligheid,
  • betere afstemming van werkzaamheden,
  • enz., enz.

 

Het gaat tijdens een werkoverleg dus niet over:

  • functioneren van een medewerker ( functionerings- of beoordelingsgesprek ),
  • salaris of andere zaken m.b.t. de arbeidsovereenkomst ( CAO of MR ),
  • zaken die behoren onder de MR.

 

H. Loopbaanontwikkeling/planning

De medewerker kan goede afspraken maken over zijn toekomst. In het functioneringsgesprek komt dit aan de orde, waarbij heldere doelen gesteld kunnen worden. Het is dan wel belangrijk dat de leidinggevende weet wat er wel en niet mogelijk is. Je moet als leidinggevende geen valse verwachtingen scheppen. Zorg ervoor dat je eerlijk bent als de medewerker wel potentie heeft om door te groeien maar er binnen het bedrijf geen plaats is.

Medewerkers zullen niet vanzelf doorgroeien naar een leidinggevende positie. Het bedrijf moet activiteiten ontplooien zodat de medewerkers op tijd opgeleid zijn om bepaalde functies te kunnen vervullen. Er wordt gesproken over management development. De volgende activiteiten passen binnen het beleid van management development:

  • Welke behoefte is er aan leidinggevend personeel?
  • Wie zijn potentiële kandidaten voor de genoemde functies?
  • Welke scholing, training of vorming is nodig?
  • Opstellen van een loopbaanontwikkeling voor de betreffende medewerker.

D.m.v. het functioneringsgesprek kan veel van deze informatie boven tafel komen.

Demotiebeleid heeft vaak een negatieve lading. Maar voor oudere werknemers kan het juist een stimulans zijn om langer door te werken als ze weten dat ze de laatste jaren voor het pensioen werk kunnen doen met minder verantwoordelijkheden.

 

  1. Personeelsplanning

Alle personeelsinstrumenten bij elkaar zijn ook voor de personeelsplanning van het bedrijf belangrijk. Het bedrijf wil vastleggen welke mensen er nu zijn, wat ze kunnen en willen en welk verloop men verwacht. Op grond van deze gegevens en in combinatie met de verwachtingen die afgeleid zijn van het strategisch beleid wil men bepalen of en wat voor soort mensen tussen nu en straks nodig zijn. Veel harde gegevens staan in het Sociaal Jaarverslag.

Dossieropbouw

Het woord dossieropbouw heeft vaak een negatieve lading. Er wordt al gauw gedacht aan verzamelen van bewijzen om iemand weg te krijgen. Het is simpelweg belangrijk om alles ( dus ook de goede zaken ) vast te leggen. Dat is in belang van bedrijf als van medewerker. Over dossieropbouw zijn wettelijke afspraken. Daarnaast zal bedrijf ook nog afspraken hebben.

 

 

[1] De naamgeving kan per organisatie anders zijn

Powerpoint(s) : Personeelsinstrumenten

Opdracht 10 : Een PIM opstellen

OPDRACHT

EEN PIM OPSTELLEN

We gaan een Personele Implementatie Matrix voor je bedrijf opstellen.

 

Stap 1 : Benoem  een kernwaarde van je organisatie. Dat wil zeggen benoem wat je voor jouw organisatie belangrijk vindt om te realiseren.

 

Stap 2 : Vul per personeelsinstrument in hoe je die kernwaarde wilt bereiken. Gebruik hiervoor onderstaande.

 

Te realiseren kernwaarde is :

 

Personeelsinstrumenten

Werving en selectie

 

 

 

Introductie

 

 

 

Loonbepaling

 

 

 

Beoordelings- /functioneringsgesprek

 

 

Functiewaardering

 

 

 

Opleiden ( scholing )

 

 

 

Loopbaanplanning

 

 

 

Personeelsplanning

 

 

 

Werkoverleg

 

 

 

 

 

 

Vragen, onderdeel personeel

  1. Wat is kenmerkend aan een personeelsbeleid gericht op HRM?
  2. Wat is employability?
  3. Wat wordt bedoeld met competentiemanagement?
  4. Noem 5 personeelsinstrumenten
  5. Wat is het voordeel van intern werven?
  6. Aan welke kenmerken moet een personeelsadvertentie voldoen?
  7. Wat is het doel van functiewaardering?
  8. Benoem drie beloningssystemen.
  9. Benoem drie kenmerkende verschillen tussen een beoordelings- en functioneringsgesprek.
  10. Beschrijf de werkwijze voorafgaand aan een beoordelingsgesprek.
  11. Beschrijf drie zaken die je tijdens een gesprek kan toepassen om het communicatieproces goed te laten verlopen.
  12. Benoemdrie veel gemaakte fouten tijdens een beoordelingsgesprek.
  13. Wat is het voordeel van het toepassen van een gesloten vraag.
  14. Wat is het doel van werkoverleg?
  15. Wat wil je bereiken met het opstellen van een personeelsplanning?

VII : Het conflict

In bedrijven zijn altijd conflicten. Als leidinggevende moet je hiermee goed omgaan. Een conflict is absoluut niet erg. Sterker nog, conflicten heb je nodig om stappen voorwaarts te maken. Het is belangrijk om het conflict goed binnen kaders op te lossen. Hiervoor moet je weten welke conflicten en zijn ( oorzaken ), welk gedrag zichtbaat is, in welke fase van het conflict je zit en welke oplossingen mogelijk zijn.

Wat moet je kennen?

  • Risico’s van conflicten
  • Soorten conflicten en mogelijke oplossingen
  • Escalatiegraad
  • Gedragingen als gevolg van conflict

Theorie Conflict

Theorie : Conflict

Soorten conflicten en de oorzaken

Hoewel conflicten juist goed kunnen zijn, moet je wel rekening houden met de volgende risico’s bij conflicten : ( nadelen van conflicten ):

  • Er wordt meer tijd besteed aan het conflict dan aan....
  • Medewerkers gaan elkaar mijden.
  • Er wordt een overwinningsgedrag getoond.
  • Het individuele conflict leidt er toe dan men zich gaat identificeren met een groep, er ontstaan groepsconflicten.
  • Door dit alles wordt er ( soms bewust ) minder gecommuniceerd. Er gaat informatie verloren.

 

Soorten conflicten (binnen organisaties):

Elk conflict is anders. Met name de oorzaken kunnen zeer verschillend zijn.

Soort conflict

Omschrijving

Instrumentele conflicten

Zakelijk verschil van mening, oorzaak is onenigheid over de strategie, wijze van taakverdeling, onduidelijke taakafbakening of procedures.

Sociaal emotionele conflicten

Persoonlijkheidskenmerken ( waarden en normen ) zijn de oorzaak van conflict.

Belangenconflicten

Conflict door schaarse middelen of mogelijkheden

Het is van belang te weten wat van soort conflict het is. Daarmee weet je de oorzaak en kan een oplossing gekozen worden die past bij het type conflict.

Soort conflict

Oplossingsrichting

Instrumentele conflicten

Formuleren heldere probleemstelling / verbetering planning / duidelijke taakafbakening / aanleren vergader en besluitvormingstechnieken

Sociaal emotionele conflicten

Bespreekbaar maken van de irritatie / trainen in open communicatie, informatie uitwisseling en cultuurverandering.

Belangenconflicten

Tegenstelling boven tafel krijgen en verminderen door onderhandelingstechnieken/ voorzitter spelen / gemeenschappelijk belang benadrukken

Let daarbij op dat je goed nagaat wat de oorzaak is. Een zakelijk verschil van mening dat niet wordt opgelost kan ontaarden in een sociaal emotioneel conflict. Het gaat dan niet meer om het zakelijke verschil van mening, maar om de daaronder liggende waarden en normen. Daarom moet je meer weten over het conflict.

 

Analyse van conflict:

Voor een goede analyse van conflict moet je antwoord hebben op de volgende vragen.

1. Inhoud van conflict: Wat is de echte oorzaak?

2. Wat is de mate van taakafhankelijkheid? Grote afhankelijkheid, dan zal conflict moeten worden opgelost.  Bij kleine afhankelijkheid kunnen organisatorische maatregelen al voldoende zijn. Bij tegengestelde belangen ( win/verlies ) zal coördinatie van chef nodig zijn, terwijl bij  hiërarchische conflicten vaak een derde partij nodig is.

3. Wat zijn de machtsverhouding tussen partijen ?

De macht vindt zijn oorsprong in : hiërarchie, informele circuit achter je krijgen of informatie voorsprong. De oplossing van het conflict in de richting van de machtigste, hoeft niet de beste voor de organisatie te zijn.

4. In welke fase van de escalatie zit je? Escalatiegraad

Hierin worden de volgende fases herkend:

a. Externe gerichtheid ( vage vermoedens en angsten )

b. Interne gerichtheid ( samenhangen zien en begrijpen )

c. Discussiefase ( overtuigen dat conflict moet worden opgelost )

d. Openlijk conflict ( ingraven )

e. Polarisatie ( nog wel discussie om zoveel voor zichzelf binnen te halen )

f.  Confrontatie ( negeren / dreigementen )

g. Destructie ( vernietiging ).

 

5. Is er tijdsdruk?

Bij sluimerende conflicten heb je meer tijd dan bij destructie

Gedrag tijdens conflicten:

Het conflict leidt tot gedragingen. Het is goed om deze te herkennen. Hiervoor kan onderstaande schema ( conflictgrid ) helpen:

 

Afbeelding 14 : Conflictgrid

Gedragingen tijdens het conflict :

1.1 Vermijden: Door de partijen vindt er geen inzet plaats t.a.v. conflict, dus uitstel.

1.9 Aanpassen: Men wil de relatie niet op spel zetten, bovendien kan je dan de volgende keer....

9.1 Doordrukken : Alles is toegestaan om je zin door te drukken, manipulatie, lobby, persoonlijke  aanval, verkeerde info geven.

9.9 Samenwerken : Opkomen voor je standpunt, geen vuile spelletjes spelen.

5.5 Compromis :Is eigenlijk een vorm van onderhandelen

Onderhandelen heeft alleen zin als:

                1: je onderling afhankelijk bent van elkaar

                2: er een bereidheid tot compromis is.

                3: er wederzijds respect is

                4: er wederzijds belang bij resultaat

                5: er overbrugbare tegenstellingen zijn.

Powerpoint(s) : Conflicten

Opdracht 11 : Het conflict

OPDRACHT

CONFLICTEN

Je hebt in je bedrijf te maken met conflicten. Wellicht ook in de rol als leidinggevende.

1. Beschrijf in het kort het conflict: waar ging het om / wat speelde er / wie waren er bij betrokken? /ed

2. welke positie had je in het conflict ( leidinggevende, medewerker, advisieur )

3.Van welk soort conflict was er sprake?

4. In welke fasering van het conflict waren jullie?

5. Welk gedrag vertoonde jij en welk gedrag vertoonde de ander?

6. Wat heb je gedaan om het op te lossen? Wat zou je achteraf gezien anders doen ( waarom )

 

Vragen, onderdeel conflicten

  1. Benoem drie soorten conflicten en licht kort toe waardoor elk ontstaat.
  2. Geef per genoemde conflictsoort één oplossing.
  3. Waarom is het van belang te weten van welk soort conflict sprake is?
  4. Wat wordt bedoeld met “aanpassen” in de conflictgrid?

VIII : Het gesprek als leidinggevende

Communicatie is een containerbegrip. Eigenlijk omschrijf je hier alles en niets mee. Als leidinggevende gaat het om twee zaken :

  • Het individuele gesprek dat je hebt met je medewerkers ( functioneringsgesprek, coachingsgesprek, beoordeling, slecht-nieuws gesprek, ed ). Naast deze formele gesprekken voer je heel veel informele gesprekken.
  • Werkoverleggen / vergaderingen. Met je medewerkers voer je overleggen. Of je bent zelf onderdeel van een overleg.

Het is belangrijk zicht te hebben om wat er goed en fout gaat in de communicatie. Hierbij maken we voor het gemak onderscheid tussen de individuele gesprekken en de werkoverleggen.

Wat moet je kennen?

  • Communicatieproces, incl.  feedback
  • Ruis
  • Referentiekader
  • Formele en informele communicatie
  • Schriftelijke en mondelinge communicatie
  • Vergaderingen

Theorie Communicatie

Theorie : Gesprek / Communicatie

Zender – boodschap – Ontvanger en Medium

In de dagelijks praktijk zie je dat mensen ( en daarmee organisaties ) continu om informatie vragen en informatie geven. Communicatie is dus een proces waarbij minstens twee mensen betrokken zijn. Communicatie kan je omschrijven als:

“een proces waarbij een persoon, via verbale en non-verbale signalen, informatie geeft aan een of meer andere personen die deze informatie vertaalt en er in zijn gedrag iets mee doet”.

Belangrijk is te constateren dat communicatie dus ook plaatsvindt via non-verbale signalen.

Het communicatieproces ziet er als volgt uit :

 

Afbeelding 14 :Communicatieproces

 

De zender, degene die iets zegt of schrijft, stuurt een bericht (boodschap) naar de ander (ontvanger). Deze reageert hier weer op, zodat er feedback ontstaat. Het medium is het communicatiemiddel, zoals de telefoon, de computer, de brief, enz.

Communiceren is het uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger.

De communicatie is succesvol als blijkt dat de boodschap overkomt zoals de zender heeft bedoeld. Om dat na te gaan is het verstandig dit na te gaan door bijvoorbeeld samen te vatten wat de ander gezegd heeft of door te reageren op de ander. Dit wordt het feedback proces genoemd. Ook is het goed te weten welk medium je gebruikt.

Communicatie is altijd “uitgekleed”. Immers je probeert in jouw bewoordingen een gebeurtenis samen te vatten. Je laat details weg, die wellicht voor jou zelf van zelfsprekend zijn. De communicatie sluit daarbij aan bij je referentiekader. Hiermee wordt bedoeld het geheel van vroegere ervaringen waarmee je naar de werkelijkheid kijkt, de selectieve perceptie.

Het communicatieproces bestaat uit een aantal stappen. In onderstaand voorbeeld gaan we uit van mondelinge communicatie:

  • De zender gaat iets zeggen. Vooraf moet je weten wat, waarom en hoe je het wil zeggen.
  • De boodschap heeft inhoud. Deze wordt soms ondersteund door non-verbale zaken, zoals gebaren, intonatie, ed
  • De ontvanger neemt de boodschap waar en doet er iets mee. Hij vertaalt als het ware de boodschap naar zichzelf. Dit is het moment dat subjectiviteit ontstaat. De boodschap interpreteer je op jouw eigen wijze.
  • De ontvanger reageert. Hij zet als het ware de boodschap om en gaat een bericht uitzenden. Ook hier is weer sprake van een boodschap en de ontvanger wordt zender. De feedback hoeft niet alleen in woorden te gebeuren, maar kan ook nu weer ondersteund worden door non-verbale factoren. De feedback is een belangrijk moment om te bekijken of de boodschap goed begrepen is.

Bovenstaand voorbeeld geldt ook voor andere vormen van communicatie, zoals de schriftelijke.

Feedback

Bij een goed communicatieproces zal de feedback vanzelf volgen. Als er geen feedback wordt gegeven is de vraag of de communicatie succesvol verlopen is.

Het communicatieproces kan goed in beeld worden gebracht met behulp van het JOHARI window ( naar twee Amerikaanse onderzoekers Josepph Luft en Harry Ingham ).

 

 

Bekend bij je zelf

Onbekend bij jezelf

Bekend bij anderen

VRIJE RUIMTE :

Als je elkaar beter kent zal deze toenemen. Hoe meer feedback hoe groter deze ruimte

BLINDE VLEK :

De slechte eigenschappen die je niet van jezelf kent. Vergelijkbaar met de slechte adem ( knoflook ).

Onbekend bij anderen

VERBORGEN GEBIED :

Hierin bevinden zich zaken die je achterhoudt. Dat bepaal je grotendeels zelf.

ONBEKENDE ZELF :

Dit gebied komt pas boven als je in bepaalde omstandigheden komt. “Ik had niet verwacht dat ik dat zou kunnen”.

 

Belangrijk is het communicatieproces is dus de feedback.

Voorwaarden waaraan moet zijn voldaan bij feedback :

  • Er moet wederzijds vertrouwen zijn.
  • Beiden het gevoel hebben dat feedback helpt de communicatie te verbeteren.
  • Beiden moeten bereid zijn te leren van elkaar.

 

Criteria wil feedback effectief zijn :

  • Er moet een waargenomen gedrag zijn van de ander, waarbij het niet gaat de ander te laten vallen.
  • Er moet een beschrijving zijn en niet een eigen interpretatie of een oordeel. Dus “ik zie dat je me niet aankijkt” en niet “Jij bent verlegen”.
  • Feedback moet specifiek zijn en niet verwijzen naar een algemeen onduidelijke gedrag.
  • Feedback moet snel op een gedrag volgen. Als er lange tijd tussen zit gaat effect verloren.
  • De ontvanger moet iets met de informatie kunnen doen. De ander moet er iets mee kunnen.
  • Niet alleen maar negatieve feedback, wees wel eerlijk.

 

Manieren van feedback

De IK-IK-JIJ vorm is veelal een goede vorm van feedback.

Voorbeeld :

“Ik merk dat je het niet leuk vindt, ik vind dat vervelend overkomen, herken je dat ook?”

( Interne en externe ) Ruis

In dit proces kan er van alles misgaan. De oorzaken kunnen liggen bij de omgeving, de zender of de boodschapper. Er zijn twee soorten communicatiestoornissen:

  • interne ruis: De boodschap komt niet over. De oorzaak ligt binnen het communicatieproces. Voorbeelden zijn: onduidelijk praten, vooroordeel, te moeilijke woorden gebruiken.
  • externe ruis: De boodschap komt niet over. De oorzaak ligt buiten het communicatieproces. Voorbeelden zijn: geluidsoverlast, slechte telefoonlijn. Maar ook het niet communiceren (bijvoorbeeld omdat je elkaar niet aardig vindt) valt onder externe ruis.

 

Ook een teveel van informatie kan een probleem opleveren. Mensen hebben behoefte aan korte duidelijke boodschappen, het liefst met een herhaling.

Ook al lijkt de informatie goed en informatief, toch zal ieder deze op zijn/haar manier waarnemen. Het waarnemen ( ofwel de perceptie ) is subjectief. Je wordt bij je waarneming beïnvloed door ervaringen, cultuur, opleiding, ed. Iedereen heeft zijn eigen achtergrond of zijn eigen referentiekader.

Een referentiekader is een geheel van vroegere ervaringen waarmee je naar de werkelijkheid kijkt. Hierdoor kan je waarneming heel selectief worden omdat je alleen die informatie doorlaat die past bij jouw beeld. De selectieve perceptie.

 

Eenzijdige en meerzijdige communicatie

Communicatie kan ook verdeeld worden in eenzijdige en tweezijdige ( of meerzijdige ) communicatie. Bij eenzijdige communicatie brengt de zender een boodschap over en is er geen ( waarneembare ) feedback. Bij het houden van een presentatie of het sturen van reclamefolders is sprake van eenzijdige communicatie, tenzij de ontvanger op enigerlei wijze hierop reageert.  Dan ontstaat tweezijdige communicatie. Van tweezijdige communicatie is zeker sprake bij een gesprek.

Als de zenders en ontvangers ook met elkaar in contact komen en op elkaar reageren is er sprake van meerzijdige communicatie. In een vergadering of werkoverleg is veelal sprake van meerzijdige communicatie.

Formele en informele communicatie

Formele communicatie is de communicatie die officieel is vastgelegd en veelal volgens bepaalde lijnen en structuren loopt. Voorbeelden zijn een vergadering of een functioneringsgesprek. Het voordeel is dat je je hierdoor kunt voorbereiden op dit soort gesprekken, anderzijds neigt de formele communicatie binnen een aantal bedrijven naar een overmaat. De daaraan gestelde eisen en regels beperken dan ook nog eens de flexibiliteit. Medewerkers ( en klanten ) ervaren dit vaak als bureaucratie.

Bij informele communicatie zijn er geen regels en structuren. Dit ontstaat vaak spontaan. De gesprekken in de pauze of op de gang zijn hiervan bekende voorbeelden. Het nadeel van veel informele communicatie is dat niemand meer echt weet wat er afgesproken is en dat dit zal leiden tot allerlei geruchten en/of aannames.

Formele en informele communicatie kunnen elkaar versterken. Voorbeelden :

  • Een informele bijeenkomst ( soort brainstromsessie ) kan leiden tot afspraken die daarna op papier worden gezet en een formele status krijgen. In een volgende bijeenkomst kunnen deze dan officieel worden vastgelegd.
  • In een bijeenkomst wordt formeel vastgelegd welke zaken we wel/niet gaan doen. Later kan in een informeel gesprek nog eens nader worden toegelicht water er precies bedoeld werd.

 

Om een formeel gesprek goed te laten verlopen zijn de volgende zaken van belang :

  • Het gesprek moet goed voorbereid zijn
  • Je moet goed luisteren naar de ander
  • Je moet duidelijk zijn, eventueel samenvatten en eerlijk.
  • Trek ( met name aan het eind ) duidelijke conclusies, het liefst SMART (meetbaar)

 

Richting van communicatie

Bij verticale communicatie is er sprake van een relatie tussen de hogere en lagere functies. Deze kan top-down zijn ( van boven naar beneden ) of bottom-up ( van beneden naar boven )benadering.

Een voorbeelden van top down is de directie die een besluit communiceert naar de diverse managers. Bottom-up zie je bij inspraak van personeel of het afleggen van verantwoording ( bepaalde omzetcijfers ).

Bij horizontale communicatie is er een communicatie tussen de diverse afdelingen van gelijk niveau. We spreken dan van een passerelle. Voorwaarden zijn :

- de manager wordt achteraf wel ingelicht over de gemaakte afspraken

- de besluiten zijn niet in strijd met de wil van de manager ( bedrijf )

Bij diagonale communicatie gaat het om de communicatie tussen medewerkers van ongelijk niveau. De verkoper van een bepaalde afdeling maakt een afspraak met het hoofd administratie.

Schriftelijke en mondelinge communicatie

Er zijn diverse vormen van communiceren:

  • Mondelinge communicatie
  • Schriftelijke communicatie ( waaronder ook email )

 

Mondelinge communicatie

Vormen van mondelinge communicatie zijn:

  • vergaderingen,
  • tweegesprekken, zoals het functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek,
  • opdracht of instructie,
  • presentatie,
  • telefoongesprekken.

 

Het voordeel van mondeling communiceren is:

  • snel.
  • directe terugkoppeling mogelijk. Aan de reactie zie/hoor je of iemand het begrijpt en kan je hier op ingaan.
  • goed te ondersteunen met non-verbale factoren, zoals gebaren, houding of intonatie. Het maakt nogal wat uit of je mondeling je boosheid uit of schriftelijk.
  • persoonlijker.

 

Het nadeel van mondeling communiceren is:

  • moeilijk te bewaren en heeft daarom ook een mindere bewijslast. Let op: mondelinge communicatie heeft wel een (juridische) betekenis, maar de bewijslast is lastiger.
  • kan alleen in kleine hoeveelheid worden overgebracht. Het luistervermogen van mensen is beperkt.
  • minder geschikt voor grote groepen.
  • moet direct plaatsvinden, je kunt het niet later (na)lezen. Dit wordt opgelost door het (later) uitdelen van bijvoorbeeld een hand-out.

 

Schriftelijke communicatie

Vormen van schriftelijke communicatie zijn:

  • verslag,
  • notulen,
  • een brief,
  • een memo (mail).

 

Het email verkeer valt ook onder de schriftelijke communicatie. In steeds meer bedrijven heeft email een formeel karakter gekregen. Op het moment dat het bedrijf regels heeft opgesteld t.a.v. het mailverkeer, kan je spreken van formele communicatie en kan het ook als zodanig gebruikt worden. Dat wil zeggen dat ook e-mails als bewijslast kunnen dienen.

De voor- en nadelen van schriftelijke communicatie zijn tegengesteld aan die van mondelinge communicatie.

Het is een foute redenering te denken dat alles schriftelijk vastgelegd kan worden en dat het daarmee geregeld is. In veel bedrijven hoor je “dat hebben we in document x vastgelegd, wist je dat dan niet?”. Op zich kan de persoon gelijk hebben, maar dat wil niet zeggen dat het daarmee ook geregeld is. Schriftelijke communicatie moet soms ondersteund worden door een mondelinge toelichting.

We hebben al eerder gezien dat er een verschil is tussen verbale en non-verbale communicatie.

Verbale communicatie is alle communicatie waarbij geschreven of gesproken woorden worden gebruikt.

Dus gesprekken, maar ook allerlei teksten vallen onder verbale communicatie

Bij non-verbale communicatie worden geen woorden gebruikt. Dit kan via een afbeelding of via een gebaar of houding.

Vergaderingen :

Een vergadering is een vorm van formele communicatie. Er is sprake van een aantal mensen bij elkaar die onder leiding van een voorzitter een aantal zaken bespreken.

Enkele aandachtspunten m.b.t. de agenda:

Voorbeeld van agenda ( voor bij voorbeeld werkoverleg ):

Datum : …………………….  / Locatie : ………………….. /Voorzitter :………………. / Notulist :…………………..

 

Agendapunt

Duur

Status

Inbreng

1

Opening en vaststellen agenda

-

-

-

2

Bespreken verslag

5

V

-

3

Mededeling

10

I

-

4

Evaluatie klanttevredenheid

30

B

………

5

Acties aankomende maand

10

V

………

6

Scholing

20

BS

…..

7

Rondvraag

10

-

-

8

Afsluiten ( samenvattend actiepunten )

5

V

Voorzitter

V= vaststellen/  I = Informatie / B= Bespreken / BS = Brainstormen

 

Rol van de voorzitter:

  • Hij zorgt voor de convocatie, agenda, ed
  • Hij bewaakt de tijd.
  • Hij bekijkt of iedereen aan bod komt.
  • Hij houdt zich aan de agenda en licht eventueel de agendapunten toe.
  • Hij houdt het zakelijk (enige gezelligheid mag, maar stel grenzen vast).
  • Hij vat elk agendapunt kort en bondig samen.

 

Taken van de deelnemers:

  • Bereidheid te praten, mee te denken, maar je mag het oneens zijn met de anderen
  • Alle informatie moet gedeeld worden
  • Je moet niet star blijven vasthouden aan eigen mening. Dus bereidheid tot herziening eigen mening is gewenst.
  • Gemeenschappelijk belang staat voor. Je zit niet voor jezelf.

 

Soorten vergaderingen: ( verschillende doeleinden )

Soort vergadering / agendapunt

Omschrijving

Besluitvormende vergaderingen.

Dit zijn de vergaderingen waarin de beslissingen genomen moeten worden. Zorg er voor dat iedereen goed van alles op de hoogte is, zodat een wel overwogen besluit genomen kan worden.

Informatieve vergadering

Het gaat dan om het geven van informatie

Probleemoplossende vergadering

Het gaat hierbij vooral om brainstorming.

Evaluerende vergadering

Een bepaald onderwerp wordt geëvalueerd

Het is wel van groot belang dat mensen van te voren weten welke status ( doelstelling ) een agendapunt    heeft. Bij een informatieve vergadering wordt een andere houding gevraagd dan bij besluitvormende.

Beslissingen nemen ( besluitvormingsregels )

Het is niet altijd duidelijk op welke wijze een besluit genomen moet worden. Wil je dat iedereen voor is,of de meerderheid moet voor zijn. Of is dat niet aan de orde en bepaal je zelf. Stel daarom vooraf duidelijk vast wat de besluitvormingsregel is :

  • democratisch, de helft plus één beslist.
  • consensus, overeenstemming over een besluit.
  • unanimiteit, iedereen moet het er mee eens zijn.
  • veto, er kan iemand tegen zijn, waardoor het niet door gaat.

 

Coachingsgesprek

De medewerker heeft met zijn leidinggevende met regelmaat een gesprek over hoe de zaken gaan. Dit gesprek kan zowel formeel als informeel plaatsvinden.

Slecht – nieuws gesprek

In het communicatieproces ziet een slechtnieuws gesprek er als volgt uit:

Zender brengt duidelijk en in een keer het slechte nieuws, hij zorgt dus dat de boodschap niet anders geïnterpreteerd kan worden ( let op dat de “hang youself methode” niet wordt toegepast ). De ontvanger zal hierop reageren (feedback). Het is de rol van de zender om deze feedback op te vangen en begrip te tonen (kan emotioneel zijn).

Tot slot probeert de zender, samen met de ontvanger te komen tot een aanvaardbare oplossing. Dit heeft alleen zin als beide partijen (en met name de ontvanger) hiervoor open staan. Anders kan je deze fase beter uitstellen en de ander de tijd gunnen zijn emoties te uiten en te verwerken.

EXTRAATJE

Overige informatie over communicatie

Communicatie kent :

  • a-specifieke woorden : “zij daar….”, “zo meteen”, “Iets naar links”
  • specifieke woorden : “Mevrouw de Bakker”, “over 15 minuten”, “20 meter naar links”.

 

Communicatieprocessen kunnen ook verstoord worden doordat we elkaars cultuur niet goed kennen. Een opmerking of een zin kan in de ene cultuur veel harder of dreigender overkomen dan in de andere cultuur.

Soorten vragen :

  • Open vragen : dit soort vragen bevorderen het gesprek doordat je een vraag stelt waar de ander uitgebreid op kan antwoorden. Dit soort vragen beginnen veelal niet met een werkwoord. Een gesprek dat vastloopt kan opener worden gemaakt door gebruik te maken van deze vragen. Let wel op dat de ander het gesprek kan overnemen.
  • Gesloten vragen : dit soort vragen remmen de voortgang van het gesprek. Door vragen te stellen waarop de ander alleen ja/nee/nooit, ed kan beantwoorden, stokt het gesprek. Je kunt de ander door dit soort vragen te stellen dus bewust afremmen en het gesprek weer overnemen.
  • Suggestieve vragen : Hierin zit het antwoord al opgesloten. Dit soort vragen kan leiden tot verkeerde of ongewenste antwoorden. Je stuurt immers de ander een bepaalde richting op.
  • Reflecterende vragen : Hierbij is de informatie georderd, een soort samenvatting waarop je dan kan aangeven of je elkaar goed begrepen hebt.

 

Fouten bij vragen :

  • Waarom vraag is vaak aanvallend of beschuldigend. “Waarom heeft u ……..?”
  • Meerdere vragen tegelijk geven verwarring en levert vaak alleen de laatste vraag een antwoord op. “Wat ga je doen en hoe laat ben je terug, met wie ga je?”

 

Volgens van der Linden en van Slimmeren kent de boodschap vier aspecten of functies :

Referentiele functie

Het gaat hierbij om de inhoud van de boodschap. De feiten , meningen en gebeurtenissen. Het is hierbij van belang om te kijken of de boodschap interessant is voor de ontvanger. Zit hij of zij op deze gegevens, feiten, ed te wachten?

Let ook op hoe je boodschap overbrengt. Het maakt nogal wat uit of je dit kort, uitgebreid, eenvoudig, ed doet.

Expressieve functie

Hiermee wordt een beeld van de zender meegegeven. Door het geven van je mening geef je niet alleen deze mening, maar zegt het ook iets voor jou als persoon.

Relationele functie

Door de communicatie ontstaat ook een relatie, of wordt de bestaande relatie verstoord, in stand gehouden, ed. Er wordt dus ook iets weergegeven hoe de zender over de ontvanger denkt.

Appellerende functie

Hierbij gaat het over welk effect wil de zender bij de ontvanger te weeg brengen. Immers de ontvanger moet nu iets doen. Bijvoorbeeld : Doe dat niet!!!

Modellen

Stimulus Response Model

Volgens dit model leren we heel veel vanuit gewoonten. Er is een prikkel ( stimulus ) van buitenaf en vervolgens reageren we hierop ( response ). Als de reactie leuk is geweest zal bij een volgende stimulus we weer zo reageren. Enkele voorbeelden:

  • Te laat thuis komen, met als reactie dat je een volgende keer niet meer mag
  • Een kind dat niet kan slapen en gaat huilen, waardoor een van de ouders komen
  • Iets eten waarvan je flink ziek bent geworden

Je kan je alle bovenstaande situaties indenken hoe iemand de volgende keer reageert. Overigens wordt veelal niet van een prikkel gereageerd, maar zit de kracht in heftigheid ( en herhaling ) van de prikkel. Dit zie je vooral terug bij de reclame boodschappen die op ons afkomen.

Het zou mensen wel tekort doen door er van uit te gaan dat we alleen p deze manier leren. Uiteraard is leren langs de cognitieve wijze ook belangrijk. Denk aan ervaringen en inzichten.

Black box benadering

De bovenstaande theorie is wellicht een erge versimpeling. We reageren niet op alle prikkels. Op de een of andere manier filteren onze hersenen de prikkels. Veel reclame komt niet bij ons binnen. Bepaalde reacties van mensen zien we soms gewoon niet. Als de prikkel onze hersenen wel bereikt ( de black box ) is men door de filter heen gekomen en kan een reactie worden verwacht. Het filter is de selectieve perceptie. We zien niet alles wat om ons heen gebeurt.

Two-step flow model

Communicatie is toch nog ingewikkelder dan in het bovenstaande. Het is te simpel te veronderstellen dat de zender een boodschap verstuurt en dat de ontvanger deze opneemt of weigert. Iemands reactie is dus een direct gevolg van het handelen van de ander. Dit betekent dat geweld op televisie automatisch leidt tot geweld op straat. Als je maar de juiste boodschap weet te formuleren kan je elk gedrag beïnvloeden.

De laatste jaren erkent men dat deze simpele individugerichte benadering niet juist is. Met name de sociologen hebben gewezen op het belang van de groep waarin iemand functioneert. In een groep is vaak een opinieleider die de boodschap die door de zender verstuurd is oppakt en vertaalt naar de anderen ( de volgelingen ). Hierdoor komt de boodschap bij de groep soms heel anders over dan de zender van oorsprong bedoelde.

Belangrijk hierbij zijn ook de referentiegroepen. De ontvanger zit in een groep en deze heeft invloed op de persoon. Voorbeelden zijn familie, vrienden, collega’s. Als een product door je vrienden als goed wordt bestempeld ben je eerder geneigd dit over te nemen. De invloed van de referentiegroep lijkt in vele situaties heel groot te zijn. Vaak zal degene die voor zo’n product is dit willen overdragen aan anderen ( er treedt diffusie op ).

Het idee van de two-step flow model is dus dat er een boodschap is die door zogenoemde opinieleiders wordt opgepakt en wordt doorgegeven naar de volgelingen. De groep is dan het referentiekader en er ontstaat op deze wijze een selectieve perceptie, dus allen die informatie komt binnen die door de groep wordt bepaald

Mediadoelstelling

Bij communicatie moet je oog hebben voor het middel van communicatie, maar ook naar de doelgroep die je wil bereiken.  Interne communicatie richt zich op de mensen binnen een organisatie. De externe communicatie op de mensen buiten. Er moet wel een goed verband zijn tussen de interne en externe communicatie. Anders geformuleerd; Als je naar buiten iets wil uitstralen of iets roept, zullen de mensen intern dit wel moeten weten.

Uit onderzoek blijkt dat mensen:

  • 10% onthouden van wat ze lezen
  • 20% onthouden van wat ze horen
  • 30% onthouden van wat ze zien
  • 50% onthouden van wat ze zien en horen
  • 90% onthouden van de zaken waarbij ze zich betrokken voelen

Powerpoint(s) : Communicatie

Opdracht 12 : Het individuele gesprek

OPDRACHT

HET GESPREK

Als leidinggevende voer je regelmatig gesprekken met de medewerkers. In deze gesprekken kan er veel goed, maar soms ook veel fout gaan.

1.Omschrijf een voorbeeld van een gesprek ( dit kan een gesprek zijn dat heel goed ging of juist fout )

2. In hoeverre was er sprake van ruis tijdens dit gesprek?

3. Op welke wijze verliep de feedback?

4. Wat vind je zelf dat er goed en fout ging tijdens dit gesprek?

5. Wat zou je anders gedaan hebben met de kennis van nu?

 

Opdracht 13 : Het werkoverleg

OPDRACHT

HET OVERLEG

Als leidinggevende heb je met enige regelmaat werkoverleggen /vergaderingen. Het gevoel bij veel Nederlanders is dat we veel vergaderen, het liefst met koffie en dat we vervolgens weinig besluiten.

Of dat gevoel terecht is?????

1. Op welke wijze voer je overleg met de medewerkers?

2. Is er vooraf een agenda en is duidelijk wie ( en waarom ) voorzitter is? Is duidelijk wie waarover mag besluiten?

3. Zijn er verslagen?

4. Wat is het gedrag van de deelnemers aan dit overleg?

5. Wat gaat er vaak goed en wat gaat er volgens jou minder goed?

6. Hoe komt het dat zaken goed gaan en dat er zaken minder gaan?

7. Wat zou je anders doen?

 

Vragen, onderdeel communicatie

  1. Hoe verloopt het communicatieproces?
  2. Benoem twee voorwaarden waaraan bij feedback moet zijn voldaan.
  3. Wat wordt bedoeld met interne en externe ruis?
  4. Wat is formele en informele communicatie en hoe kunnen deze elkaar versterken?
  5. Wat is het voordeel van schriftelijke communicatie?
  6. Waaraan moet een agenda van een werkoverleg voldoen
  7. Wat is de rol van de voorzitter tijdens een werkoverleg?
  8. Wat wordt van de deelnemers tijdens een werkoverleg verwacht?
  9. Geef drie besluitvormingsregels
  10. Wat is belangrijk tijdens een slecht-nieuws gesprek?

IX : Intervisie

Intervisie kan goed helpen om als collega's onder elkaar te helpen. Je bespreekt een onderwerp / situatie waarmee je zit en waar anderen waarschijnlijk ook mee te maken hebben. Aan de hand van de situatie bespreek je met elkaar wat er aan de hand is, op welke wijze dit opgelost kan worden en daarmee ondersteun je elkaar.

Er moet welaan een aantalvoorwaarden zijn voldaan :

1. Er moet onderling vertrouwen zijn.

2. Ermoet een gelijkwaardigheid zijn.

3. De groep moet niet te groot zijn ( denk aan 6 of 8 )

 

Bij de intervisie doorloopje een aantal stappen,zie de theorie

 

Theorie Intervisie

Theorie : Intervisie

Er zijn verschillende  stappen te herkennen bij het toepassen van intervisie. Doel is dat iemand iets inbrengt waar hij mee zit, wat hem opvalt of waar hij aandacht voor wil hebben. Anderen helpen hem ( en daarmee indirect ook zichzelf ) in het vinden van oplossingen of aanpak.

Ook qua vorm zijn verschillende ideeën.  Grof weg kan je stellen dat het ideale aantal deelnemers rond de zes ligt. Belangrijk is dat er onderling vertrouwen is, niets is gek en er wordt buiten de groep met niemand gesproken over hetgeen iemand inbrengt.

De stappen die doorlopen worden :

  1. Iemand brengt een situatie / casus in ( casusinbrenger ).Hij omschrijft in het kort de situatie. Beperkt je tot de feiten. Uiteraard heeft de casusinbrenger een emotie in deze situatie, toch is de kunst dit zoveel mogelijk uit te sluiten )
  2. De anderen vragen door om het beeld scherper te krijgen. De groep gaat op zoek naar de exacte (hulp)vraag van de casusinbrenger. Denk hierbij ook aan de “vraag onder de vraag”. Stel hierbij open vragen, vermijdt de suggestieve vragen ( bv :”je voelde je zeker niet prettig toen dat gebeurde?”. De begeleider bewaakt dit proces.
  3. De groep ( m.u.v. de casusinbrenger ) formuleert ieder voor zichzelf het vraagstuk.  Dus ieder schrijft voor zichzelf op wat hij denkt dat er aan de hand is.
  4. Het individuele denken wordt opgehaald. De procesbegeleider laat ieder zijn bevinden zeggen ( of opplakken ).
  5. Indien  mogelijk wordt de inbreng van de groep samengevat en bij elkaar gezet waar mogelijk zodat er een overzichtelijke lijst vanuit de groep ontstaat.
  6. Aan de casusinbrenger wordt gevraag dom er een reactie. Wellicht is er nog behoefte aan verduidelijking. De casusinbrenger wordt gevraagd wat van hetgeen ingebracht is het meest aanspreekt.
  7. De casusinbrenger geeft aan wat hij gaat doen. Hierbij kan de groep tips meegeven. Uiteindelijk omschrijft de casusinbrenger SMART ( specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en in tijd ) wat hij gaat doen.
  8. De groep evalueert met elkaar hoe dit proces ( intervisie ) is verlopen.

Opdracht 14 : Intervisie

Pas intervisie toe volgens de stappen zoals in theorie is vermeld.

 

X : Oefentoets

Voor dit onderdeel is één schriftelijk examen. Hieronder staat een proef examen

  • Het arrangement Personeelsmanagement is gemaakt met Wikiwijs van Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt, maakt en deelt.

    Auteur
    Johan van der Steen
    Laatst gewijzigd
    2014-09-04 15:48:37
    Licentie

    Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederlands licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:

    • het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
    • het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
    • voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.

    Meer informatie over de CC Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie.

    Aanvullende informatie over dit lesmateriaal

    Van dit lesmateriaal is de volgende aanvullende informatie beschikbaar:

    Eindgebruiker
    leerling/student
    Moeilijkheidsgraad
    gemiddeld
    Studiebelasting
    0 uur 50 minuten

  • Downloaden

    Het volledige arrangement is in de onderstaande formaten te downloaden.

    Metadata

    LTI

    Leeromgevingen die gebruik maken van LTI kunnen Wikiwijs arrangementen en toetsen afspelen en resultaten terugkoppelen. Hiervoor moet de leeromgeving wel bij Wikiwijs aangemeld zijn. Wil je gebruik maken van de LTI koppeling? Meld je aan via info@wikiwijs.nl met het verzoek om een LTI koppeling aan te gaan.

    Maak je al gebruik van LTI? Gebruik dan de onderstaande Launch URL’s.

    Arrangement

    IMSCC package

    Wil je de Launch URL’s niet los kopiëren, maar in één keer downloaden? Download dan de IMSCC package.

    Voor developers

    Wikiwijs lesmateriaal kan worden gebruikt in een externe leeromgeving. Er kunnen koppelingen worden gemaakt en het lesmateriaal kan op verschillende manieren worden geëxporteerd. Meer informatie hierover kun je vinden op onze Developers Wiki.

  • Gebruik
    Weergave
  • Wikiwijs is een dienst van