INLEIDING
III : Type leidinggevende
Heb je wel eens nagedacht over de wijze waarop je leiding geeft, waarom doe je het zo? En heb je wel eens nagedacht over de vraag hoe de medewerkers jou als leiidnggevende zien?
Het gaat dan om zaken als:
- Wat is jouw eigen mensbeeld?
- Ben je resultaat of mensgericht?
- Welke stijl(en) pas je toe?
- Op welke wijze geef je opdrachten?
- In welke mate delegeer je?
- Kan je het nog aan?
Wat moet je kennen?
- Mensbeeld Mc Gregor : X- en Y- theorie en effecten
- Taak- of mensgericht ( Blake en Mouton )
- Stijlen van leidinggeven
- Management by technieken
- Delegeren
- Omspanningsvermogen en spanwijdte
Theorie leiding geven
Theorie : Type Leidinggevende
Het mensbeeld van de leidinggevende.
Het gedrag van de manager wordt ook in belangrijke mate bepaald door diens "mensbeeld", of de wijze waarop naar de medewerkers wordt gekeken. Dit mensbeeld kan als uitersten opleveren:
|
POSITIEF
|
- werken is ontspanning,
- mensen zijn creatief,
- mensen willen verantwoordelijkheid,
- maak de mensen zelf verantwoordelijk.
|
|
NEGATIEF
|
- mensen hebben een hekel aan werken,
- controle is nodig,
- mensen willen geen verantwoordelijkheid
|
In de managementliteratuur staat het positieve mensbeeld bekend onder de naam Y-theorie en het negatieve mensbeeld onder de naam X-theorie. De theorie is van de Amerikaan McGregor.
Uiteraard zijn de X en Y uitersten. Er wordt dan ook wel eens gesproken over de Z theorie. Deze zou tussen X en Y in liggen.
Kenmerkend van X en Y is wel het selffulfilling prophecy idee. Als je iemand wantrouwt, zal hij/zij door zijn gedrag dit beeld versterken en concludeer je dat je gelijk had. Je let vooral op het gedrag dat je verwacht om daarmee het beeld dat je hebt te bevestigen. Andersom, dus als je iemand erg positief vindt, gaat het uiteraard ook op.
Tot slot wijzen velen er op dat je beter kunt belonen dan straffen. Ook bij dieren ( honden ) is dat zichtbaar. We noemen dit de performance management.
Uit proeven blijkt dat een kind belonen als hij zijn kamer opruimt ( bijvoorbeeld door kruisjes te plaatsen bij goed gedrag en bij zoveel kruisjes mag je iets kopen ) beter werkt dan steeds weer boos worden en straffen.
Taak- of mensgericht
Blake en Mouton onderscheiden twee dimensies bij het geven van leiding, namelijk een taakgericht en een mensgericht aspect. Aldus ontstaat een grafiek ( management grid ) of een schema, waarin managementstijlen of -typen zijn opgenomen.
De ideale leider vindt een balans met veel aandacht voor de mens en de taak. De grafiek tref je hieronder aan.
Afbeelding 7 : Taak/mensgericht : Blake en Mouton
Er zijn diverse tests waaruit blijkt welke stijl bij jou het meest van toepassing is. Tijdens de les zal een voorbeeld van zo’n test worden uitgedeeld.
De stijlen van leidinggeven
Het vervolg op de twee dimensies in het geven van leiding zijn theorieën, waarin steeds meer onderdelen of kwaliteiten in het leiderschapsgedrag worden onderscheiden. De belangrijkste is de groep van theorieën, waarin wordt gekeken naar de mate waarin de medewerker "participeert" in de koersbepaling en de besluitvorming binnen de organisatie.
De zes belangrijke stijlen van leidinggeven:
|
Stijl van leidinggeven
|
Omschrijving
|
|
Autoritair of autocratisch leiderschap
|
De leider drukt een bepalend stempel op de besluitvorming van de organisatie; Beslissingen worden voor een groot deel genomen zonder deelname van andere geledingen in de organisatie. Deze stijl sluit aan bij een negatief mensbeeld of een (te) hoge inschatting van de eigen capaciteiten van de manager.
Vaak wordt binnen deze stijl nog een onderscheid aangebracht tussen een "welwillende" autocraat, die wel informeert, en een "exploiterend" autocraat, die in de "ivoren toren" regeert.
|
|
Participerend of participatief leiderschap
|
In principe worden belangrijke beslissingen genomen volgens vastgestelde regels in een grotere groep met medewerkers. De leidinggevende participeert actief ( dat wil zeggen “hij doet actief mee” ) in de besluitvorming. Hij is daarmee onderdeel van de groep.
|
|
Democratisch leiderschap
|
Aansluitend en deels vergelijkbaar met de vorige stijl. Deze stijl heeft een hoge inschatting van capaciteiten en betrokkenheid bij de medewerkers. De medewerkers denken dus volwaardig mee. Bij democratische besluitvorming wordt een besluit genomen op basis van een vastgestelde stemverhouding.
|
|
Consultatief leiderschap
|
Belangrijke beslissingen worden in principe voorgelegd aan de groep, maar de eindverantwoordelijkheid en dus ook de eindbeslissing blijft voorbehouden aan de leiding. De medewerkers worden voor vol aangezien. Bij deze vorm zal de inbreng wederzijds serieus moeten worden genomen, anders is zij gedoemd te mislukken.
|
|
Flexibel leiderschap / situationeel leiderschap
|
De stijl van leidinggeven varieert met de zwaarte en de aard van de te nemen beslissing. Deze stijl wordt ook wel situationeel leiderschap genoemd. In bepaalde situaties zal de leidinggevende autoritair optreden, maar in andere situaties kiest hij voor bijvoorbeeld een consultatief leiderschap.
|
|
Faciliterende leiderschapsstijl
|
De leidinggevende zorgt er voor dat de medewerkers in staat worden gesteld optimaal te kunnen functioneren. Het betreft hier vaak randvoorwaarden ( budget, ruimte, ed) waardoor de medewerker in staat wordt gesteld zijn/haar werk te doen.
|
De “Management-by" technieken.
Het geheel van wat in dit deel is behandeld, zal leiden tot een zogenaamde managementfilosofie of houding van het management ten aanzien van de medewerkers en het organiseren. Deze "rode draad" in het beslissen, delegeren, overleggen etc. kan de houding van het management in de organisatie typeren. Dit is dan bepalend voor de organisatie, maar ook voor de houding die de verantwoordelijke personen ten toon spreiden. We noemen dit doorgaans de 'management by' technieken.
Voorbeelden van vaak gebruikte management technieken :
|
Management techniek
|
Omschrijving
|
|
Management by Direction and control (of: management by authority)
|
De leidinggevende stuurt nadrukkelijk op autoritair leidinggeven. Hij controleert daarbij ( veelal vanuit een negatief mensbeeld ) de medewerkers.
|
|
Management by Objectives
|
In dit geval is sprake van een soort contract management. Leidinggevende en medewerkers spreken vooraf af welke doelen moeten worden gerealiseerd ( zie ook vorige hoofdstuk ). De taakopdracht kan dan enkelvoudig of samengesteld ( zie hieronder ) van aard zijn. In wezen is budgettering een voorbeeld.
|
|
Management by Exception
|
Deze vorm sluit aan op de management by objectives. Er worden nu ook exceptions ( uitzonderingen ) vastgesteld. De medewerkers krijgen de vrijheid om binnen grenzen zelf te handelen om de doelstelling te realiseren. Pas bij een overschrijding van de vooraf gestelde afwijkingen wordt ingegrepen.
|
|
Management by Walking Around
|
De leidinggevende loopt met regelmaat op de werkvloer, hij laat zijn neus zien om te weten wat er speelt op de werkvloer. Hij moet hierbij wel oppassen niet een eventuele andere leidinggevende of meewerkend voorman te passeren. Immers hij geeft dan sturing aan medewerkers op een wijze waarbij hij de voorman overslaat. Het ‘gezag “ van deze voorman is dan minder geworden
|
|
Management by Delegation
|
De leidinggevende draagt taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over aan de medewerkers.
|
|
Management by Speech
|
Medewerkers weten wat er moet gebeuren. De leidinggevende zal dit vooral stimuleren en begeleiden. Dit doet hij/zij door een motiverend praatje of juist door een donderspeech te houden
|
|
Management by seduction
|
De leidinggevende probeert zaken voor elkaar te krijgen door middel van een soort omkoping ( extra beloning ).
|
|
Management by memo (email)
|
De communicatie ( lees : aansturing ) binnen het bedrijf verloopt vrijwel uitsluitend door schriftelijke berichten ( memo of email ). Of via het sturen van apps.
|
Opdrachten geven
Als leidinggevende geef je regelmatig opdrachten. Daarbij gebeurt er meer dan alleen de opdracht.
In een figuur:
Afbeelding 8: Opdracht geven
De leidinggevende geeft een opdracht. Dit kan een:
- een samengestelde opdracht zijn: opdracht waarin hij gedetailleerd aangeeft wat, wanneer en op welke wijze iets gedaan moet worden.
- een enkelvoudige opdracht zijn: opdracht waarin weliswaar wordt aangegeven wat gedaan moet worden en wanneer het af moet zijn, maar verder heeft de medewerker veel vrijheid.
De medewerker legt vervolgens verantwoording af. Hij moet het werk volgens afspraak doen. Deze verantwoording kan op verschillende manieren plaatsvinden. De meest voor de hand liggende zijn de mondelinge en de schriftelijke. De medewerker is uitvoeringsverantwoordelijk. De eindverantwoordelijkheid blijft bij de leidinggevende. Deze eindverantwoordelijkheid houdt in dat de leidinggevende moet kunnen aantonen:
- waarom hij de taak aan deze medewerker heeft gegeven.
- de wijze waarop hij de medewerker instructies heeft gegeven.
- de wijze waarop hij de medewerker heeft begeleid.
Op deze zaken kan je hem aanspreken.
De leidinggevende zal met regelmaat de medewerker controleren. Controle kan op drie momenten in het primair proces plaatsvinden:
- tijdens de input; “Kan de medewerker zijn taak aan of heeft hij eerst scholing nodig?”
- tijdens de transformatie; direct toezicht tijdens de uitvoering van de taak.
- tijdens de output; “Heeft de medewerker de doelen die gesteld waren ook gerealiseerd?”
Controle kan alleen als er een goed management informatiesysteem is (MIS). De leidinggevende kan (wellicht met behulp van de computer) de gegevens uitlezen en op deze wijze nagaan of de zaken lopen zoals afgesproken. Een MIS dat zo uitgebreid is dat elke minuut deze controle kan plaatsvinden staat echter op gespannen voet met een stijl van leiding geven waarbij je de medewerker meer vrijheid van handelen geeft. Er is voor de leidinggevende altijd het dilemma “tot hoever kan ik gaan met de zaken overlaten aan mijn medewerkers en wanneer moet ik hen controleren?”.
Delegatie
Wanneer de chef het leidinggevende werk niet aankan, of wanneer medewerkers van een lager niveau bepaalde leidinggevende taken in hun pakket kunnen opnemen, is het mogelijk taken te "delegeren" naar een lager niveau. In wezen is dit een vorm van verticale taakverdeling, waarbij het hogere (leidinggevende) niveau taken, bevoegdheden en de bijbehorende verantwoordelijkheden overdraagt aan het lagere niveau in de organisatie.
Het is van belang dat de medewerker bij delegatie zowel de taken, de verantwoordelijkheden als de bevoegdheden krijgt. In de praktijk zie je dat medewerkers wel de taken krijgen, er zelfs op worden afgerekend als het fout gaat, maar geen bevoegdheden hebben om in te grijpen.
Voorbeeld:
Een secretaresse heeft de taak gekregen de agenda van de leidinggevende bij te houden. Zij is hier verantwoordelijk voor. Ze heeft echter geen bevoegdheid om dagelijks, het liefst elke seconde zijn agenda in te zien. De leidinggevende vindt het dan vreemd dat er soms dubbele afspraken in staan en roept de secretaresse ter verantwoording. In dit voorbeeld is sprake van schijndelegatie.
Waarom delegeren?
Organisaties worden steeds groter. Het is alleen al vanuit dit oogpunt onwenselijk om zaken van bovenaf te willen sturen. Daarnaast vereist de omgeving (de klant) een veel flexibelere houding van bedrijven. Het snel op de eisen van de klant kunnen inspelen vereist een organisatie met een besluitvorming laag in de organisatie. Bovendien kan je op deze wijze beter inspelen op/gebruik maken van de kennis en de vraag van medewerkers om meer te kunnen en te mogen (Motivatie en kennisaspect).
Samengevat zijn de redenen voor delegatie:
- Bedrijven moeten steeds flexibeler worden, dus moet de medewerker snel kunnen reageren. Dat kan alleen als de medewerker ook zelf ( binnen grenzen ) mag beslissen.
- Het topmanagement wordt ontlast van veel werkzaamheden. Zij kunnen zich dan richten op de meer strategische zaken. In de organisatie ontstaat een scheiding tussen strategisch, tactisch en operationeel handelen.
- Medewerkers willen graag betrokken worden bij het bedrijf en de beslissingen die genomen worden. Bovendien is er veel kennis aanwezig. Het zou zonde zijn geen gebruik te maken van deze kennis en het biedt hiermee bovendien de mogelijkheid om de motivatie/betrokkenheid van de medewerkers te vergroten.
Mate van delegatie
De mogelijkheden om te delegeren zijn niet overal gelijk. De mate waarin je kunt delegeren hangt af van:
- Capaciteit van de medewerkers. Hoe meer zij kunnen en willen, hoe meer delegatie mogelijk is. Het gaat hierbij zowel om het kennisaspect (kan men het?) als het bereidheidaspect (wil men het?). Willen en kunnen zijn hierbij doorslaggevend.
- Bereidheid van de leidinggevende. Hij moet wel de taken, verantwoordelijkheden, maar zeker ook bevoegdheden willen en kunnen afstaan aan zijn personeel.
- De leidinggevende moet goed in staat zijn controle uit te oefenen op de medewerkers. Dit hoeft geen dagelijkse controle te zijn, maar er zal wel een goed management informatie systeem (MIS) moeten zijn.
Spanwijdte en Omspanningsvermogen.
Wanneer een persoon opdrachten verstrekt aan iemand anders, ontstaat een hiërarchische of een lijnrelatie.
In het geval van een enkelvoudige taakopdracht formuleert de leider slechts het einddoel, de ondergeschikte is vrij in de wijze waarop hij het doel wil bereiken. Is de taakopdracht samengesteld van aard, dan wordt ook de wijze van werken in de opdracht verwerkt. Het aantal ondergeschikten aan wie een manager aldus (effectief) leiding kan geven is niet onbeperkt. Immers, de wijze van effectief leiding geven hangt af van:
- Competenties van de leidinggevende. De ene leidinggevende heeft nu eenmaal meer leidinggevende competenties dan de andere.
- Competenties van de medewerkers. Als de medewerkers meer kunnen / willen kan je ook meer aan deze groep overlaten.
- Het soort werk. Het ene werk vereist meer toezicht en controle dan het andere soort werk. Routinematig werk vereist minder toezicht
- Horizontale taakverdeling. Bij een F – indeling is er meer coördinatie nodig dan bij een indeling naar samenhang. Bij een F-indeling zal de leidinggevende minder mensen kunnen aansturen dan bij een P/G/M-indeling ( zie hoofdstuk 5 ).
- Afbreukrisico. Hoe erg is het om een fout te maken. Bij een groot afbreukrisico zal men meer controle of toezicht willen. Het omspanningsvermogen zal dan kleiner zijn
De mate waarin de leider de kwaliteit bezit effectief leiding te geven noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Het aantal ondergeschikten, aan wie daadwerkelijk leiding wordt gegeven, noemen we de spanwijdte (span of control).
Bij omspanningsvermogen gaat het om hoeveel KAN ik aan. Bij spanwijdte gaat het om hoeveel mensen ZIJN er waaraan ik leiding geef.
Er wordt ook wel gesproken over de spandiepte. Hierbij is de vraag in hoeverre de leidinggevende zich bemoeit met de lagen onder hem.
Je kunt je voorstellen dat een grote spanwijdte (en hopelijk een groot omspanningsvermogen) zal leiden tot een plattere organisatie met minder niveaus. Bij een kleinere spanwijdte wordt de organisatie juist steiler en zijn meer niveaus nodig.
Het evenwicht tussen spanwijdte en omspanningsvermogen
Het is belangrijk dat beide begrippen met elkaar in evenwicht zijn. Als de spanwijdte (dus het daadwerkelijke aantal mensen waaraan je leiding geeft) groter is dan het omspanningsvermogen (het aantal dat je aankunt) zal dit voor de leidinggevende leiden tot:
- het maken van fouten,
- stress,
- het vergeten van zaken.
Het gevolg hiervan is een grote kans op ziekte (overspannenheid), ontevreden medewerkers (de baas is er nooit en heeft nooit tijd) en ontevreden klanten (zaken worden slecht geregeld).
Maar ook het tegenovergestelde, een groter omspanningsvermogen dan de spanwijdte, is ongunstig. De leidinggevende zal:
- de neiging hebben zich overal mee te bemoeien met als gevolg dat medewerkers gedemotiveerd of geïrriteerd raken.
Het vergroten van het omspanningsvermogen
Over het algemeen is het voor een bedrijf gunstig om de spanwijdte zo groot mogelijk te maken. Immers het bedrijf kan dan platter worden gemaakt, de communicatie zal sneller verlopen, er kan sneller worden ingespeeld op de wensen van de klant en het kan voordeliger zijn om met minder managementlagen te werken. Als de spanwijdte groter moet worden, zal ook het omspanningsvermogen groter moeten worden.
Wanneer het omspanningsvermogen wordt overschreden, of wanneer door welke oorzaak dan ook het omspanningsvermogen moet worden vergroot, kunnen verschillende aanpassingen worden overwogen:
- De leiding kan besluiten een assistent manager aan te stellen ("assistent in de lijn"). De assistent manager zal met name de dagelijkse aansturende taken voor zijn rekening nemen. Het gevolg is dat de leidinggevende zelf meer tijd overhoudt en zich kan richten op de meer strategische zaken en/of hij kan aan meer mensen leiding gaan geven (vergroten omspanningsvermogen).
- Er kan een zogenaamde "assistent to", of een persoonlijke staffunctionaris (secretaresse) worden aangesteld. De leidinggevende krijgt van deze staffunctionaris informatie en ondersteuning. Hierdoor zal hij veel zaken uit handen kunnen geven. De tijd die hij hierdoor bespaard zal hij kunnen gebruiken om aan meer mensen leiding te geven.
- Er kan ook een stafafdeling worden benoemd. Dit is vergelijkbaar met het vorige punt, maar de staf ondersteunt en informeert de leidinggevende op een bepaald specifiek terrein.
- Bovenstaande kan je nog verder uitbreiden door de staf of de assistent-to een functionele bevoegdheid te geven. Dat wil zeggen dat de assistent of de staf op een bepaald terrein dwingend aanwijzingen mag geven aan medewerkers of afdelingen in de organisatie die niet hiërarchisch onder hem vallen.
Bovenstaande punten hebben alle betrekking op een verandering van het organisatieschema. Er zijn ook mogelijkheden om het omspanningsvermogen te vergroten met handhaving van de huidige structuur:
- De leidinggevende kan bepaalde zaken delegeren aan de medewerkers. Dat wil zeggen dat de medewerker bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken krijgt. De eindverantwoordelijkheid blijft wel bij de leidinggevende. Ook op deze manier krijgt de leidinggevende meer tijd om aan meer mensen leiding te geven. Delegatie is in het voorgaande deel al besproken.
- Er is veel tijd te winnen als processen in de organisatie beter verlopen. Het gaat hierbij niet alleen om bijvoorbeeld efficiënter vergaderen, maar ook om meer procesgericht bezig te zijn en minder naar functies. Het werken in functies vereist namelijk weer een coördinerende rol van de manager. Dit is een management onderdeel dat aansluit bij kwaliteitsmanagement. Dat valt buiten het onderdeel (personeels)management
- Een ander hulpmiddel is het invoeren van time management. De leidinggevende krijgt inzicht op welke wijze hij zijn tijd besteedt en hij wordt geconfronteerd met de vraag of hij de juiste dingen doet. Eigenlijk spelen er twee zaken die helpen zijn tijd beter te beheren:
1. Doe ik de goede dingen?
2. Doe ik dingen goed?
Een directeur die elke week een paar uur besteedt aan het archiveren van allerlei zaken, zal dit goed kunnen (hij doet de dingen goed). De vraag is of hij de juiste persoon is om dit te doen (doet hij de goede dingen?)
EXTRAATJE
Drie extraatjes, geen examenstof :
- Kwadrant van Ofman
- Stephan Covey
- Time management
- Kwadranten ( Ofman ):
Stel dat iemand sterk is in daadkracht, dan moet hij oppassen dat hij niet drammerig wordt. De uitdaging zit juist in het geduldig zijn, terwijl hij/zij een hekel zal hebben aan passiviteit.
Als zo iemand onder druk moet presteren heeft hij de neiging drammerig te worden en omdat het niet lukt vervalt hij/zij in passiviteit, juist waar de persoon zo'n hekel aan heeft. Niemand begrijpt de leidinggevende meer, want waar is zijn daadkracht???
In het verlengde hiervan is het aardig om het volgende kwadrant in te vullen:
Afbeelding 9 : Kwadrant van Ofman
Het leuke van bovenstaande is dat je uitgaat van de kwaliteit van de medewerkers, maar gelijk laat zien wat de valkuil van deze kwaliteit is. Dit laatste wordt vaak herkend. Tegelijk kan je laten zien waar iemand aan moet werken om zijn kwaliteit juist te versterken.
II. Stephan Covey :
Uitgangspunt is de “hoe kan ik leiding geven aan mijzelf, zodat ik vervolgens ook leiding kan geven aan anderen?” Overigens wordt daarbij geen onderscheid gemaakt tussen privé en werk.
ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP
1. Wees proactief
“Ik kan er niets aan doen” versus “Laat ik eens kijken wat er mogelijk is”.
“Zo ben ik nu eenmaal” versus “Misschien kan ik dat ook anders doen”.
Kortom : reactief of proactief.
Cirkel 1 : Betrokkenheid: zaken die wel invloed op ons hebben, maar niet te beïnvloeden.
Cirkel 2 : Invloed ( binnen de cirkel 1 ) : Eigen gedrag en gedachten ( wel beïnvloedbaar )
Waar ga je je op richten?
Reactief, dus reageren binnen cirkel 1 (tekortkomingen van anderen)
Of op cirkel 2 ( pro actief, de tekortkomingen van je zelf )
Stelling : Richt je op cirkel twee en je zal merken dat deze groeit.
2. Begin met het einde voor ogen
Wat zou je willen dat anderen over je zeggen op je begrafenis? Wellicht komt de vraag vreemd over. Het zet je aan het denken over je eigen handelen en gedrag nu.
3. Begin bij het begin
Besteed je aandacht aan de dingen die belangrijk zijn en niet de urgente zaken. De agenda bepaalt niet de prioriteiten, maar de prioriteiten bepalen de agenda. ( zie belangrijk – urgent op de volgende bladzijde )
4. Denk in termen van winnen/winnen
Concurrentie behoort in de markt, niet binnen je bedrijf. Als de een wint, verliest de ander niet.
5. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden.
Luister goed naar elkaar, vat samen wat de ander heeft gezegd. ( indianenstok ). Het vereist moed echt te luisteren naar de ander.
6. Werk Synergetisch
Vaak ontstaat er onenigheid, terwijl als je nader informeert en elkaar zaken uitlegt je juist van elkaar kan profiteren, dan wel tot een uitkomst komt die beter is.
7. Hou de zaag scherp
Denk aan de houtvester. Zorg voor vooruitgang.
III. Time management
- Klok ( verplichtingen, afspraken, schema’s, enz. : hoe managen we onze tijd )
Kompas ( wat is onze richting, missie, waarden, hoe geven we leiding aan ons leven )
- Efficiency is de dingen op de juiste manier doen, effectiviteit is de juiste dingen doen.
Afbeelding 10 : Time management
- Kwadrant I : Belangrijk en urgent : crises, deadlines : onvermijdelijk, maar let op overspannenheid als je leven voor lange tijd of vaak zich hier bevindt.
- Kwadrant II : Belangrijk en niet urgent : Voorbereidingen, onderzoek naar nieuwe kansen. Veel tijd in doorbrengen is wenselijk
- Kwadrant III : Niet belangrijk, wel urgent: Onderbreken de dagelijkse gang van zaken, maar levert geen (echte) resultaten op. De neiging om er veel tijd in te stoppen .
- Kwadrant IV : Niet belangrijk en niet urgent : Veelal automatisch, zonder dat je ze herinnert. Veel gesprekken met collega’s, tv kijken, sommige post
KERN IS DUS : RICHT JE ACTIVITEITEN BIJ VOORKEUR OP KWADRANT II, daarnaast tijd voor I.
HOE : Ga voor een bepaalde periode na wat je nu eigenlijk allemaal hebt gedaan, plaats deze dan in het kwadrant.
Powerpoint(s) : Leiding geven
Opdracht 6: Wat voor type leidinggevende ben je?
In de vorige opdrachten ben je al ingegaan op de wijze waarop je met de medewerkers doelen be- en afspreekt. Dat zegt indirect ook iets over de wijze waarop je leiding geeft.
1.Er zijn verschillendemensbeelden. McGregor onderscheid een X en Y mensbeeld. Welk mensbeeld vind je dat je hebt.Waar blijkt dat uit?
2. Wat vind je in het leidinggeven het belangrijkst? Wil je dat er resultaten worden behaald of ga je voor de mens achter de medewerker?
3. Welke stijl(en) van leidinggeven pas je toe? Geef aan waaruit dat blijkt en welke stijl je wanneer toepast.
Om als leidinggevende goed te blijven functioneren moet je taken,bevoegdheden en verantwoordelijkheden tot opzekere hoogte delegeren. Dat heeft te maken met de soort opdracht dieje geeft.
1. Wat voor soort opdrachten geef je? Geef een voorbeeld waar dat uit blijkt.
2. In welke mate delegeer je en waar hangt dat volgens jou van af?
3. Is je spanwijdte en omspanningsvermogen op orde?
Vragen,onderdeel Leiding geven
- Wat wordt bedoeld met de X- en Y theorie? Geef daarbij aan waarom het van belang is te weten welk mensbeeld iemand heeft.
- Wat zijn de uitgangspunten van de theorie van Blake en Mouton?
- Hoe zou een autocraat omgaan met medewerkers die onderling een conflict hebben?
- De leidinggevende voert werkoverleg. Hij raadpleegt de meningen van de medewerkers, maar neemt uiteindelijk zelf een besluit. Welke stijl van leidinggevende past hij toe?
- Er worden in het bedrijf afspraak gemaakt in de vorm van een contract. Welke management by techniek wordt toegepast?
- Wat is het verschil tussen een samengestelde en enkelvoudige opdracht?
- Wat wordt verstaan onder delegatie?
- Waarvan zal de mate van delegatie afhangen?
- Wat wordt bedoeld met spanwijdte en omspanningsvermogen?
- Wat is het effect als de spanwijdte groter is dan het omspanningsverogen?
Test, type leidingevende
In je bedrijf zijn afspraken gemaakt over taken,bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is omschreven wie leiding geeft aan wie. Wellicht zijn er afdelingen te herkennen.De wijze waarop de organisatie is ingericht wordt weergegeven in een organisatie stelstel of organogram. Hierdoor krijg je een globaal overzicht wie leiding geeft aan wie en wie "gelijk"zijn met elkaar. Je weet nog niet wie waarvoor bevoegd en verantwoordelijk is.
Wat moet je kennen?
- Verschillende type organisatiestructuren met voor- en nadelen.
Theorie Structuur
Organisatiestructuur
Organisatieschema en structuur
Er is een belangrijk verschil tussen een organisatieschema en organisatiestructuur. Kenmerkend is dat het organisatieschema een afgeleide is van de organisatiestructuur.
Organisatieschema’s moeten getekend kunnen worden en herkend worden van welk type sprake is.
De volgende organisatiestelsels/organogrammen worden onderscheiden :
- Lijn-organisatie
- Lijn-staf organisatie
- Lijn staf met functionele bevoegdheden/relaties
- Divisiestructuur/organisatie
- Projectorganisatie
- Matrixorganisatie
- Ententestructuur
De bouwstenen van een structuur worden gevormd door de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de daarmee samenhangende hiërarchie. Daarnaast zijn de functies belangrijke bouwstenen en uiteraard de communicatie.
Lijn / lijn-staf of lijn staf met functionele bevoegdheden
Een lijnorganisatie bestaat alleen uit hiërarchische relaties en hebben dus een duidelijke eenheid van bevel (=er is maar één persoon van wie je opdrachten kan krijgen ). Als aan deze lijnorganisatie een staf ( met adviesbevoegdheden ) wordt toegediend is er sprake van een lijn-staforganisatie. Als de staf op zijn eigen terrein dwingend mag voorschrijven aan afdelingen waar ze geen hiërarchische relatie mee hebben is er sprake van een lijn-staf met functionele bevoegdheden.
Divisiestructuur
De organisatie is verdeeld in afzonderlijke business-units. Elke unit wordt geleid door een manager die verantwoordelijk is voor de behaalde resultaten en vaak met zijn directie een managementcontract heeft. De units zijn ingedeeld naar een horizontale taakverdeling naar samenhang ( bijvoorbeeld een product- ,markt- of geografische indeling ).
Kenmerken van de divisie-organisatie :
- Onafhankelijke onderdelen. Eigenlijk zijn het aparte bedrijven die niets met elkaar te maken hebben. Onafhankelijkheid wordt doorbroken als er een stafafdeling is met functionele bevoegdheden. Er is dan geen sprake van een zuivere divisie.
- Midden-managers worden afgerekend op output.
- Veelal een indeling naar P. In ieder geval een horizontale taakverdeling naar samenhang.
- Er is een linking pin structuur ( Likert ) te herkennen.
Projectorganisatie
Een groep medewerkers krijgt een bepaalde opdracht ( doel ). Er moet binnen een bepaalde tijd met een van te voren bekend budget een doel worden gerealiseerd. De opdrachtgever stelt doelen op en geeft aan wat het budget is.
Er is soms een stuurgroep die de voortgang bewaakt. Hierin zitten meestal de belanghebbenden van de verschillende partijen die meedoen. In aantal situaties zit hier ook de opdrachtgeverin.
Het project wordt gestuurd door een projectleider. Bij grotere projecten zijn er vaak deelprojecten. Er staat dan een projectmanager boven. De mensen in het project zijn geselecteerd op hun deskundigheid.
De eisen die je aan een project kan stellen zijn :
- Er moet een duidelijke doelstelling zijn,
- Er moet een projectleider zijn,
- De mensen zijn geselecteerd op deskundigheid,
- Er moet duidelijk zijn wat de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden zijn,
- De mensen moeten ook sociaal en emotioneel met elkaar kunnen samen werken.
In een aantal bedrijven wordt ook gesproken over een taskforce. Het gaat hierbij om een aantal mensen die op grond van hun deskundigheid bij elkaar zijn gebracht om in een korte tijd een acuut probleem op te lossen.
Matrixorganisatie
Bepaalde organisaties, zoals research- of adviesbureaus werken alleen maar in projectgroepen. In tegenstelling tot de projectorganisatie is de matrix een permanente vorm van organiseren.
|
Organisatiestelsel
|
Voordeel
|
Nadeel
|
|
lijnorganisatie
|
- duidelijke verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken
- snelle besluitvorming
- eenheid van bevel
- eenhoofdige leiding
|
- overbelasting leidinggevenden
- lange communicatielijnen, weinig flexibel
- weinig specialisme
- coördinatie hoog in de organisatie
- leidinggevende moet alles weten
- beperkte spanwijdte mogelijk
- steile organisatie
|
|
Lijn-staf
|
- Specialisme wordt gebruikt
- Lijnfunctionarissen houden meer tijd over voor…..
- Gevraagd/ongevraagd advies
|
- De staf verliest "contact" met de werkvloer
- Staf krijgt teveel macht ( vervaging stafbegrip )
- Relatief duurder
|
|
Lijn-staf functioneel
|
|
- Eenheid van bevel wordt doorbroken
- Voor leidinggevende in de lijn verwarrend / tegenstrijdig.
- Centralisatie is gevaar.
|
|
Divisie
|
- Dicht bij de klant, flexibel
- Motivatie personeel
|
- Uiteenvallen van de organisatie
- Onderling concurrentie
- Imagoprobleem, de ene divisie is beter dan de andere, toch allemaal dezelfde naam.
|
|
Project
|
- Bundelen van kennis
- Probleem wordt aangepakt
|
- Dubbele leiding
- Duur
- Tijdelijke wordt in stand gehouden
|
|
Matrix
|
|
|
Relaties
In een organisatie zijn de volgende relaties te herkennen :
- Lijnrelaties, bestaande uit opdrachten, controle, verantwoording afleggen en ondersteuning bieden
- Stafrelaties, bestaande uit het geven van ( gevraagd of ongevraagde ) adviezen en informatie
- Functionele relaties, bestaande uit de dwingende aanwijzingen ( op een bepaalde gebied ) aan mensen ( afdelingen ) die niet hiërarchisch onder je vallen. Dit soort afdelingen worden ook wel hulpdiensten genoemd.
- Horizontale relaties, bestaande uit overleg tussen medewerkers op hetzelfde hiërarchische niveau
- Laterale relaties, bestaande uit contacten tussen medewerkers die niet als lijnen in het organisatieschema staan opgenomen ( kriskras ). Dus medewerkers van verschillende afdelingen en verschillend niveau overleggen met elkaar.
- Passerelle. Dit is een vorm van overleg tussen de medewerkers zonder dat de chef eerst wordt geïnformeerd en waarbij de communicatie niet eerst via de chef moet verlopen.
Een voorwaarde is wel dat “later” de chef op de hoogte wordt gebracht en dat er wordt gehandeld in de geest van het bedrijf ( of van de chef )
Powerpoin(s) : Structuur
Opdracht 8 : De structuur
1. Teken voor jezelf het organogram dat bij jullie van toepassing is.
2. Welk type organogram is bij jullie van toepassing?
3. Herken je de genoemde voor- en nadelen bij het door jou omschreven type organogram?
4. Wat zou je anders willen in de structuur?
Vragen, onderdeel structuur
- Wat maakt een organogram duidelijk?
- Wat is een voordeel van een lijn-staf organisatie?
- Wanneer is er sprake van eenheid van bevel?
- Wat wordt bedoeld met een functionele relatie?
- Wat is kenmerkend voor een projectorganisatie?
V : Cultuur
Met cultuur raken we het gedrag van de medewerkers. De structuur is eigenlijk het plaatje, maar de daadwerkelijke uitvoering vindt op de werkvloer plaats en daarmee bij de medewerkers. Cultuur betreft de waarden en normen die bepalend zijn voor de identiteit ( uitstraling ) van het bedrijf. Voorbeelden van waarden zijn bijvoorbeeld "eerlijkheid", een gedrag ( norm ) die daar bij behoort is dan bijvoorbeeld "je neemt geen spullen van het werk mee" Uiteindelijk gaat het om het gedrag van de medewerkers. Gedrag heeft veel te maken met de cultuur in de organisatie. Je moet vooraf goed weten welke cultuur je nastreeft. Bedenk hierbij dat je zelf onderdeel bent van deze cultuur.
Wat moet je kennen?
- Herkennen type cultuur
- Uitingen van cultuur
- Wijze waarop je cultuur kan beïnvloeden
Theorie Cultuur
1.1Theorie : Cultuur
De organisatiecultuur.
Doorgaans wordt het begrip "organisatiecultuur" gebruikt als de optelsom van alle informele, gezichtsbepalende elementen binnen de organisatie. Onder "cultuur" wordt verstaan het stelsel van normen, waarden en opvattingen, dat bepalend is voor de identiteit van een groep, in ons geval de organisatie.
Organisatiecultuur is een soort collectieve programmering van de medewerkers, een soort van "wij-gevoel".
Een norm is een opvatting over hoe iets hoort, de waarde is meer een maatstaf.
Een waarde is bijvoorbeeld "eerlijkheid". De norm hierbij kan zijn : "Je mag niet stelen."
De normen en waarden zijn dus op zich onzichtbaar. De uiting ervan is het zichtbare deel.
Uitingen van het cultuurelement zijn buiten de normen (regels) en de waarden (wens van wat goed is):
- rituelen, ingeslepen handelwijzen zonder duidelijk objectief doel;
- symbolen, kenmerken die aan leden worden toegekend, zoals onderscheidingstekens, kamerinrichting of statuselementen;
- helden, personen die een verwijsfunctie of een gespreksfunctie bezitten.
In schema:
Afbeelding 11 : Cultuur uitingen
A = Symbolen
B = Helden/foto’s/geschiedenis
C = Rituelen
D = Waarden en normen
Culturen kunnen globaal in typen worden verdeeld. Ook hierover zijn weer veel boeken geschreven, maar één veelgebruikte typering volgt onderstaand[1]:
* machtscultuur; een centrale drijfveer binnen de organisatie wordt gevormd door het gevecht om de macht. Komt veel voor bij de kleine (entrepreneurs) organisatie.
* rolcultuur; de regels en richtlijnen vormt de centrale drijfveer en lijken vaak belangrijker dan de resultaten.
* taakcultuur; "de klus moet worden geklaard" en daaraan is alles ondergeschikt.
* persoonscultuur; personen en het personeel zijn het belangrijkst, waardoor hun belangen en positie het handelen kunnen bepalen. ( professionele organisatie )
In de moderne managementliteratuur is de organisatiecultuur een steeds belangrijkere plaats gaan innemen.
Je kunt je voorstellen dat het voor werkzame personen binnen een organisatie, maar zeker voor het management, van belang is zicht te hebben op de identiteit. Met name bij veranderingen of reorganisaties is het onvoorstelbaar dat je geen rekening zou houden met het karakter van de "club". Het komt nogal eens voor dat zelfs het bestuur of topmanagement zo sterk met de identiteit van hun organisatie is verweven (bedrijfsblindheid) dat voor belangrijke veranderingen externe hulp gewenst is. Dan komen adviesbureaus of bestuursafdelingen in beeld.
Hoe krijg je de cultuur verandert?
Hierover zijn vele boeken vol geschreven. Mogelijkheden om de cultuur te veranderen zijn :
- Ontslag
- Promotie / beloning
- Sociale controle
- Opleidingen ( wel gericht op cultuurverandering )
- Functioneringsgesprekken (waarin richting wordt aangegeven en afspraken worden gemaakt)
Nog enkele opmerkingen :
- Mensen hebben voordeel en anderen hebben nadeel bij de veranderingen. Als de groep met voordeel sterker is ( hoeft niet in aantal ) dan de andere groep, heb je grote kans op succes.
- Probeer te achterhalen waar de blokkade ligt ( bij wie en waarom ) en concentreer je op deze mensen. Bijvoorbeeld door ontslag, isoleren, de gouden handdruk.
- Geef informatie aan mensen. Belangrijk daarbij is dat je bij het weghalen van een zekerheid een andere teruggeeft. ( bijvoorbeeld over de positie straks ).
- Realiseer je dat je als leider de cultuurdrager bent. Ook Likert heeft dat genoemd bij zijn steungevend leiderschap.
- Laatste mogelijkheid die je als leider nog hebt, is de vertrouwenskwestie uitspelen. Soms krijg je op deze wijze nog zaken er door. Het is dan dus stikken of slikken.
- Veranderingen kosten tijd, mensen zullen tijd nodig hebben, maar ook continu moeten leren en niet alleen bij eventuele veranderingen.
STRUCTUUR – CULTUUR – VISIE en PERSONEEL.
Al eerder is geconstateerd dat zaken nooit los van elkaar kunnen worden gezien. Onderstaand schema geeft nog eens nadrukkelijk weer dat er een relatie is tussen de genoemde begrippen.
Afbeelding 12 : Visie – cultuur – structuur.
[1] Typering volgens Harrison
Powerpoint(s) : Cultuur
Opdracht 9 : Welke cultuur herken je in je bedrijf?
Cultuur betreft de gedragingen in de organisatie. Er wordt vaak een indeling gemaakt in taak-, rol-, machts- of persoonscultuur.
1. Welke cultuur herken je in je eigen bedrijf. Waar blijkt dat uit? Concreet : Welke uitingen herken je in je bedrijf die bepalend zijn voor de cultuur.
2. Ben je tevreden met de cultuur? Past deze bij de wijze waarop je leiding geeft en de structuur van je bedrijf?
3. Welke cultuur ( lees : gedragingen ) zou je willen zien?
4. Wat ga je doen om de huidige cultuur te handhaven of aan te passen aan wat jij wilt?
Vragen, onderdeel cultuur
- Wat wordt bedoeld met cultuur?
- Welke vier soorten cultuur typen worden herkend?
- Wat zijn uitingen van cultuur?
- Wat wordt bedoeld met bedrijfsblindheid
- Noem vier middelen waarmee je de cultuur kunt veranderen of beïnvloeden
VI : De personeelsinstrumenten
Eigenlijk zit je kapitaal in je personeel. In voorgaande hoofdstukken is ingegaan op het begrip cultuur. Om gedrag van medewerkers te veranderen kan je gebruik maken van de personeelsinstrumenten. Dan moet je wel weten wat je wilt, welk HRM beleid je wilt voeren en hoe dit te realiseren.
Vraagstukken in dit onderdeel zijn dus:
- Welke denkbeelden zijn er t.a.v. HRM
- Aantal begrippen doornemen.
- Welk sociaal - HRM ( sociaal ) beleid voer je?
- Doorlopen van alle personeelsinstrumenten
Wat moet je kennen?
- Begrippen binnen personeel, zoals HRM, employability, ed
- Diverse personeelsinstrumenten
Theorie Personeel
Theorie : Personeelsinstrumenten
Ontwikkelingen in het denken over personeelsbeleid
De plaats van het personeelsbeleid in de organisatie kan nogal eens verschillend zijn. Er zijn bedrijven die het personeelsbeleid als een integraal onderdeel zien van hun gehele beleid. Zij zullen zich in hun keuzes niet alleen laten leiden door financiële of productmatige zaken, maar zeker ook door zaken op het personeelsgebied. Andere bedrijven kiezen veel meer voor aparte specialisaties ( sectoren ). De personeelsfunctionaris heeft het dan vaak lastig omdat hij bij het nemen van besluiten veel minder zich kan beroepen op harde cijfers dan bijvoorbeeld de productiemanager of de financiële manager.
Bij integraal management wordt er gekeken vanuit een helikopterview over de gehele organisatie en wordt er vanuit meerdere hoeken rekening gehouden met de te volgen strategie.
Human Resource Management
Het bedrijf moet goed weten wat men met het personeel wil. Het te voeren personeelsbeleid is een strategische keuze. Het moet duidelijk zijn welke positie het personeelsbeleid inneemt t.o.v. andere beleidskeuzes. Zeker als het economisch slechter wordt, lijkt het financiële beleid belangrijker te worden dan het personeelsbeleid. Het is de vraag of hierbij altijd verstandige keuzes worden gemaakt.
Als het bedrijf kiest voor een Human Resource Management ( HRM ) heeft dit duidelijke consequenties voor de organisatie. De werknemer merkt dit aan de inzet van de personeelsinstrumenten, zoals beloning, opleiding, functioneringsgesprekken, ed.
De kenmerken van HRM zijn:
- uitgangspunt is de factor arbeid (de mens), hierin ligt het vermogen van het bedrijf,
- zorgen voor een optimale doorstroming, zodat de werknemer op die positie komt die past bij zijn competenties,
- de verantwoordelijkheid ligt in de lijn. Het gaat om de wijze waarop de leidinggevende met zijn personeel omgaat en er is een minder coachende rol voor de PZ functionaris.
Human Resource Management is verbonden aan een begrip als employability. De medewerker moet samen met de werkgever er voor zorgen dat hij zo breed mogelijk inzetbaar is. De gedachte van je leven lang bij dezelfde werkgever hetzelfde werk blijven doen is achterhaald. Je zult zelf steeds moeten bijleren, ook om er voor te zorgen dat je op de arbeidsmarkt actief kan blijven. Hierin ligt de verantwoordelijkheid bij zowel de medewerker als de werkgever.
Ook wordt vaak de koppeling gelegd met competentiemanagement. Hierbij gaat het om het in beeld brengen van de competenties van het personeel. Competenties zijn dan vaardigheden, attitudes en houding. Het gaat dus niet alleen om kennis. Als deze in beeld zijn gebracht worden ze vergeleken met de competenties die nodig zijn in het bedrijf ( nu en in de toekomst ) en kan op basis van dit vergelijk sturing worden gegeven aan het scholingsbeleid.
De rol van werkstructurering bij employability.
Bij werkstructurering organiseer je het werk anders. Zo kan een medewerker er taken van hetzelfde niveau bij krijgen. We spreken dan over taakverruiming. Bij taken op een hoger niveau is er sprake van taakverrijking. Een medewerker kan ook geheel andere taken krijgen ( taakroulatie ) Werkstructurering kan als beleidsinstrument worden ingezet. Werkstructurering raakt de employability, immers door werkstructurering worden medewerkers breder inzetbaar. Andersom maakt de bredere inzetbaarheid de werkstructurering mogelijk.
Dat de strategische keuze belangrijk is voor de medewerker blijkt uit onderstaand schema. Hierin staan een aantal personeelsinstrumenten genoemd en hoe deze enerzijds vanuit een HRM beeld worden ingevoerd en anderzijds vanuit een meer organisatie gestuurd personeelsbeleid.
Consistentie in het personeelsbeleid
Als op strategisch gebied een duidelijke keuze is gemaakt voor een bepaald personeelsbeleid zal t.a.v. de uitvoering hiervan zorg gedragen moeten worden voor consistentie. In een simpel voorbeeld betekent het dat een keuze voor een mensgerichte benadering ( bijvoorbeeld HRM ) betekent dat het houden van functioneringsgesprekken noodzakelijk is en dat afspraken t.a.v. scholing niet door de organisatie bepaald kunnen worden. In het laatste geval ga je immers uit van een benadering vanuit de organisaties.
Hieronder staat aangegeven hoe je de diverse personeelsinstrumenten dan invulling moet geven.
|
Personeelsinstrument
|
Benadering vanuit de mens - ontwikkelgericht
|
Benadering vanuit de organisatie - beheersgericht
|
|
Werving en selectie, introductie
|
Medewerkers worden betrokken bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. Ook de introductie is afgestemd op de nieuwe medewerker
|
Het profiel wordt van bovenaf opgesteld. Ook de selectie is vanuit de organisatie bepaald. De introductie is gericht op zo snel mogelijk produceren.
|
|
Loonbepaling en functiewaardering
|
Beloning kan door de medewerkers worden beïnvloed, prestaties spelen mindere rol. Functies liggen minder vast. Ruimte voor flexibilisering. Dat is in de functiewaardering opgenomen.
|
Beloning grotendeels bepaald op basis van prestaties. Functieomschrijvingen liggen vast en de medewerker moet zich hieraan aanpassen. Functiewaardering is hierop ingericht.
|
|
Scholing
|
Scholing gebaseerd op wensen van de medewerker. Gericht op ontplooiing en competenties van de persoon
|
Scholing wordt door de werkgever bepaald.
|
|
Beoordeling
|
Functioneringsgesprek
|
Beoordelingsgesprek
|
|
Werkoverleg
|
Ruimte voor participatie van de medewerkers
|
Goed informatiekanaal. Gebruikt om snel info door te geven.
|
|
Loopbaanontwikkeling/
planning
|
Geen directe planning vanuit het bedrijf, maar de medewerker speelt hierbij een belangrijke rol
|
In belang van de organisatie. Ambities en wensen van medewerkers zijn ondergeschikt
|
Er zijn nog meer personeelsinstrumenten te geven. Het gaat erom dat het bedrijf een keuze maakt welke richting het op wil en dan vervolgens consistent hierin handelt. Als je kiest voor een HRM benadering en je geeft dit invulling door het houden van functioneringsgesprekken, maar vervolgens bepaal je als bedrijf wie welke scholing gaat volgen, is dit geen logische keuze. Medewerkers zullen ook niet begrijpen waarom ze wel mogen vertellen wat ze willen, maar vervolgens opgelegd krijgen wat ze moeten doen.
DE PERSONEELSINSTRUMENTEN TOEGELICHT
A. Werving en selectie
Binnen een bedrijf ontstaan met regelmaat vacatures.
Grofweg zijn er de drie volgende stappen :
- Voorbereidende fase
- Werving
- Selectie
Je kan deze drie ook uitbreiden en dan wordt er gesproken over de tien stappen bij werving en selectie:
|
Stap
|
Omschrijving
|
|
1
|
Er is vacature ontstaan. Vanuit het bedrijf is behoefte aan iemand die bepaalde werkzaamheden verricht.
|
|
2
|
Wat zijn de functie-eisen. Deze zijn gebaseerd op de functiebeschrijving. De vragen die beantwoord moeten worden zijn:
- Welke objectieve normen stellen we? Bepaalde opleiding, leeftijd, ed.
- Welke subjectieve normen stellen we? Stressbestendigheid, klantvriendelijkheid, ed.
Er ontstaat een profielschets.
|
|
3
|
Hoe gaan we werven? Gaan we dit intern of extern doen?
Het voordeel van intern werven is:
- je weet wie je in huis haalt/hebt.
- je hebt geen inwerkkosten.
- je zorgt voor interne doorstroming (motiverend voor personeel).
Het voordeel van extern werven is:
- je krijgt eens een nieuw gezicht binnen (met nieuwe gedachten, waardoor je bedrijfsblindheid voorkomt).
- je voorkomt interne jaloezie.
|
|
4
|
Hoe gaan we selecteren?
Veel bedrijven stellen een selectiecommissie vast. Hierin zitten dan de leidinggevende, een collega en wellicht iemand van PZ (vaak voor de juridische en arbeidsinhoudelijke vragen).
|
|
5
|
Op welke wijze gaan we werven?
De vraag is "op welke wijze bereiken we potentiële kandidaten? Een mogelijkheid is een personeelsadvertentie te plaatsen in een plaatselijke of landelijke krant.
Personeelsadvertentie
In de advertentie moet snel te zien zijn wie er gezocht wordt, wat het aantrekkelijke van de functie is en op welke wijze gereageerd kan worden.
De advertentie moet aansluiten bij de soort functie die je zoekt. Voor een eenvoudige functie waaraan geen bijzondere eisen worden gesteld en waarvan niet verwacht mag worden dat de kandidaat een lange reistijd accepteert, kan beter geadverteerd worden in een regionale of plaatselijke huis-aan-huis krant. Bij winkels zie je vaak een vacature op het raam van de etalage hangen.
De advertentie heeft een aantal functies :
- moet de aandacht trekken (signaal),
- moet duidelijk maken wie men zoekt (selectie),
- moet een uitnodigend effect hebben (motiverend) en
- moet alle informatie bevatten (informatief).
In de personeelsadvertentie moeten de volgende zaken zijn opgenomen:
- Heldere en uitdagende kop ( Wij zoeken een …… ),
- Korte omschrijving van het bedrijf ( grootte, wat maken ze, enz ) ( Wij zijn een bedrijf……),
- Functiebenaming met de functie - eisen ( Wij vragen……..),
- Wat heeft het bedrijf te bieden ( salaris, extra arbeidsvoorwaarden ) ,
- Mogelijkheden van reageren ( waar kan je meer informatie krijgen en hoe moet je voor welke datum solliciteren ) ( Voor meer informatie, mail ………. )
- Procedure-afspraken ( Een assessment zal deel uitmaken van…… )
Steeds meer wordt de social media ingezet
|
|
6
|
Voorselectie.
|
|
7
|
De sollicitatiegesprekken
Er vinden gesprekken plaats met de kandidaten. Doel van zo'n gesprek is om elkaar wederzijds te informeren en te bevragen. Het gaat om een wederzijdse kennismaking.
Hulpmiddelen bij het bepalen van de juiste kandidaat zijn:
- psychologisch onderzoek : hieruit blijken de persoonlijkheidskenmerken van iemand
- assessment : hieruit blijkt hoe hij/zij handelt in een situatie
- referenties
- selectieinterview ( van te voren een lijst met onderwerpen die de selectie kunnen bepalen )
Het nadeel van veel methoden is dat ze duur kunnen zijn, de kandidaat is vaak zenuwachtig en het blijft een moment opname in een gekunstelde omgeving.
|
|
8
|
Keuze maken.
Uiteindelijk doet de selectiecommissie een uitspraak of een voordracht.
|
|
9
|
De kandidaten worden op de hoogte gesteld.
|
|
10
|
De arbeidsovereenkomst en overige afspraken worden gemaakt.
|
B. Introductie
De werving en selectie wordt direct gevolgd door de introductiefase. Er moet goed worden nagedacht op welke wijze je de nieuwe medewerker opvangt en begeleidt. In veel bedrijven wordt hij ergens neergezet en loopt de nieuwe medewerker met allerlei vragen rond die maar moeizaam beantwoord worden. Sommige bedrijven maken gebruik van een contactogram ( een soort organisatieschema met wie je de meeste contacten zal hebben, de wie is wie of wie is waar. )
Een goed introductie programma afspreken en iemand aanwijzen die als coach optreedt, is een belangrijk onderdeel van personeelsbeleid. Enerzijds werkt het motiverend voor de nieuwe kracht, anderzijds zal hij sneller productief zijn. Uit onderzoeken blijkt dat een goede introductie zorgt voor een lager verloop van personeel.
C. Functiewaardering
In de functiebeschrijving van de medewerker zijn de volgende zaken opgenomen:
- functienaam
- plaats in de organisatie (wie is chef, wie zijn de ondergeschikten, ed)
- doelstelling van de functie (is een afgeleide van de hoofddoelstelling)
- de hoofd- en neventaken
De functiewaardering is de methode om de zwaarte van de functies te bepalen. Door middel van functiewaardering kun je de o.a. de beloning van medewerkers vaststellen. Daarnaast wordt de waardering gebruikt bij de beoordeling van de medewerkers en om te bepalen in hoeverre en welke opleiding gewenst is.
Als er in het bedrijf nog geen systeem van functiewaardering is, zal bij invoering hiervan met een aantal zaken rekening moeten worden gehouden:
- Is het systeem rechtvaardig (en voelen de medewerkers dit ook)?
- Is het systeem voldoende flexibel? (kan het zich aanpassen in de tijd?)
- Welke garanties worden gegeven? (stel dat er een lager salaris uitkomt dan nu het geval is, wat dan?)
- Is er een beroepsprocedure?
Voor het classificeren (aangeven van een rangorde) en het hiermee verbinden van een beloning bestaan verschillende methoden, waaronder de factorvergelijkingsmethode en de puntenmethode.
Bij de factorvergelijkingsmethode worden functies met elkaar vergeleken waardoor er een volgorde komt van hoge naar lage functies. Bij deze methode wordt de gehele functie gemeten.
Een voorbeeld waarbij je een deel van de functie weegt, is de puntenmethode. Er zijn een aantal criteria die elk een weging krijgen. Uiteindelijk ontstaat een score voor de betreffende functie.
Een voorbeeld:
|
Criteria
|
Weging
|
Score functie
|
Score
|
|
Klantvriendelijkheid
|
7
|
6
|
42
|
|
Afbreukrisico
|
5
|
7
|
35
|
|
Externe contacten
|
6
|
8
|
48
|
|
Stressbestendig
|
4
|
7
|
28
|
|
|
|
|
153
|
D. Beloning
De beloning die hoort bij een bepaalde functie (vastgesteld via de functiewaardering) is de functionele beloning. Voor de werknemer zijn dit de primaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast kunnen er zaken worden afgesproken over vergoedingen voor reiskosten, studie, kinderopvang, ed. Deze vergoedingen vallen onder de secundaire arbeidsvoorwaarden.
Je personele beloning is dus wat je echt krijgt. Het verschil ontstaat omdat je meer krijgt dan bij je functie past. Redenen hiervan zijn : betere prestatie of op basis van oude uit verleden gemaakte afspraken.
Er zijn een aantal beloningssystemen te herkennen:
- Tijdloonstelstel: Je krijgt een vast bedrag, meestal per uur en omgerekend naar maand/ 4 weken.. De hoogte is onafhankelijk van de prestatie die je levert. Hierdoor heb je een zeker inkomen, maar het wordt door medewerkers wel eens vervelend gevonden dat de extra inspanning niet leidt tot meer geld. Er wordt voor dit systeem gekozen als de prestatie van de medewerker niet goed te meten is of door hem niet te beïnvloeden is.
- Stukloonstelsel: Je krijgt een beloning voor elke prestatie die je levert. Deze zuivere vorm van prestatie beloning komt in Nederland niet zo veel voor. De wet op het minimumloon maakt dat onmogelijk. Er zijn nog wel enkele voorbeelden, zoals plukkers in de landbouw.
- Premieloonstelstel: Je krijgt naast een basisloon een premie als je een bepaalde prestatie levert. Dit systeem wordt door mensen wel als prettig ervaren, omdat je een bepaalde zekerheid combineert met een extra beloning als je harder werkt.
- Overige : Er zijn nog diverse andere beloningssystemen die veelal een combinatie van stelsel zijn. Enkele voorbeelden:
- Winstuitkering : de werknemer deelt mee in de winst van het bedrijf.
- Contract : je krijgt een beloning voor een bepaalde prestatie in een bepaalde tijd.
- Merit-rating : beloning op basis moeilijk meetbare verdienstelijkheid ( klantvriendelijk / stressbestendig )
- Multi-factorbeloning : beloning op basis van hygiëne of materiaalverbruik
- Scanlon : groepsbeloning
- Cafetariaplan : de medewerker stelt zelf zijn salaris samen. In plaats van geld kiest hij voor een vrije middag, eerder stoppen met werken, kinderopvang, enz.
E. Scholing
Veel bedrijven beseffen dat het kapitaal in de mens zit en dat je hiermee zuinig om moet gaan. Medewerkers moeten goed geschoold blijven. Scholing kan zich richten op:
- Opleiden. Je krijgt bijvoorbeeld aangeleerd hoe je een schaar moet vasthouden.
- Training. Trainingen zijn meer gericht op competenties. Je krijgt een training klantvriendelijkheid of telefoontraining.
- Vorming. Het gaat hierbij vooral om je sociale vaardigheden en de wijze hoe je je opstelt.
F. Beoordeling
Je kunt op verschillende manieren met de medewerker in gesprek gaan over zijn functioneren. De twee bekende gesprekken zijn:
- Functioneringsgesprek.
- Beoordelingsgesprek.
De verschillen tussen beide gesprekken zijn:
|
Beoordelingsgesprek
|
Functioneringsgesprek
|
|
Verleden gericht. Er wordt gekeken hoe het in het verleden is gegaan
|
Toekomstgericht. Er worden afspraken gemaakt over het functioneren in de toekomst
|
|
( Juridische ) consequenties. Een negatieve beoordeling kan er toe leiden dat er geen salarisverhoging plaatsvindt, geen promotie of zelfs ontslag.
|
Geen consequenties. Uiteraard zijn de afspraken niet vrijblijvend. Maar deze worden niet in dit gesprek beoordeeld.
|
|
Eenrichtingsverkeer ( Tell and listen ). De chef geeft een beoordeling en legt deze uit. Hij kan hierbij 80% van de tijd aan het woord zijn. De beoordeling ligt vast.
|
Tweerichtingsverkeer ( Problem solving ). De medewerker zal meer aan het woord zijn. Het gaat om het belang van de organisatie en je probeert gezamenlijk tot oplossingen te komen.
|
|
Leidinggevende is beoordelaar
|
Leidinggevende is coach
|
|
Leidinggevende bepaalt de agenda
|
Beiden brengen agenda punten in
|
Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en medewerker op voet van gelijkheid. Het is gericht op het functioneren van de medewerker, waaronder ook zijn werkomstandigheden, het functioneren van de leidinggevende en van de organisatie als geheel.
Het doel van beide gesprekken is dus ook anders. Met het functioneringsgesprek wil je bekijken of iemand op de juiste plaats zit, terwijl het beoordelingsgesprek als doel heeft te bekijken of je de afgesproken prestaties hebt behaald.
Het beoordelingsgesprek is een gesprek waarin gesproken wordt vanuit een hiërarchie. Er wordt een oordeel uitgesproken over het functioneren van de medewerker. Het gesprek is in het belang van de organisatie en richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van het personeel.
Het functioneringsgesprek gaat o.a. over:
- Opleidingsniveau. De medewerker of de leidinggevende geeft aan of er nog behoefte is aan opleiding. Dit past in afspraken die je maakt over de toekomst en de verwachtingen die je hebt. Ook ambities naar een andere functie kunnen kenbaar worden gemaakt.
- Gedrag en houding. Zowel het gedrag als de houding naar elkaar of naar de collega's toe wordt besproken. Hier ligt voor de leidinggevende ook de kans de cultuur in de organisatie te veranderen.
- Arbeidsomstandigheden. Er kan worden aangegeven waar nog verbeteringen mogelijk zijn en hoe deze te realiseren.
- Coaching. De leidinggevende zal de medewerker moeten coachen. Je kunt afspraken maken over de wijze hoe dat te doen.
- Overige zaken. Allerlei zaken die het functioneren van de organisatie of van de medewerker en leidinggevende kan verbeteren komen ter sprake.
De werkwijze bij een functionerinsggesprek:
- Zowel de leidinggevende als de medewerker brengen van te voren ( minstens een week ) de agendapunten in. In ieder geval worden zaken uit een vorig gesprek besproken.
- Per punt vindt een toelichting plaats en wordt bekeken of er tot een conclusie / afspraak gekomen kan worden. Ook hier geldt weer de regel om de afspraken SMART te maken.
- Aan het eind wordt nog bekeken of er zaken zijn die niet goed of onvoldoende benoemd zijn en wordt het gesprek geëvalueerd. Ook de conclusies / afspraken worden nog eens opgesomd.
- Er wordt binnen een korte tijd een verslag gemaakt van het gesprek en beiden tekenen als ze met de inhoud akkoord zijn.
- Het verslag gaat naar de medewerker en komt in zijn dossier.
Het beoordelingsgesprek gaat over:
- de kwaliteiten van de medewerker. De functiebeschrijving is hierbij een belangrijk ijkpunt, omdat hierin opgenomen is wat de medewerker moet kunnen.
- De mate waarin hij zich aan afspraken heeft gehouden. Zo kan de medewerker worden aangesproken (in positieve en in negatieve zin) op zijn werktempo, behaalde resultaten, aantal klachten of fouten, enquêteresultaten. Maar ook minder direct meetbare prestaties worden beoordeeld. Te denken valt dan aan het nemen van verantwoordelijkheid, klantvriendelijkheid, het nemen van initiatief, de wijze van communiceren, het omgaan met collega's.
De werkwijze bij een beoordelingsgesprek:
- De medewerker wordt uitgenodigd voor het gesprek.
- De beoordeling (waarvan van te voren bekend is wat beoordeeld wordt) wordt besproken.
- De leidinggevende geeft een toelichting op een aantal zaken.
- De leidinggevende komt tot een conclusie.
- Indien nodig worden vervolgafspraken gemaakt.
- Het verslag wordt door beide partijen getekend.
- De medewerker krijgt een exemplaar en er gaat een exemplaar in het dossier.
De beide gesprekken zijn verschillend van karakter en kunnen onmogelijk tegelijk worden gehouden.
Als men niet tot een akkoord kan komen m.b.t. de inhoud of afspraken die gemaakt zijn, moet het verslag in ieder geval worden getekend met de opmerking “gezien en niet akkoord”.
Let tijdens het gesprek op de volgende algemene zaken:
- Zorg voor rust tijdens het gesprek (geen telefoon, ed)
- Denk aan de houding/positie hoe iemand zit. Tegen het licht in kijken is niet prettig.
- Neem de tijd, maar niet te lang.
- Wijs op de vertrouwelijkheid van het gesprek.
- Luister goed naar elkaar en toon interesse.
Let tijdens het gesprek op de volgende communicatieve zaken:
- Probeer door te vragen als je elkaar niet begrijpt.
- Probeer af en toe zaken samen te vatten. Hiermee krijg je rust en controleer je of je elkaar begrijpt.
- Laat de ander uitspreken en ga je eigen verhaal niet vertellen.
- Waardeer elkaar in wat je doet en wees niet uitsluitend negatief.
Aan de hand van vragen kan je een gesprek sturing geven. De volgende indeling is daarbij van toepassing:
- Gesloten vragen. Dit zijn vragen waarop alleen een ja of neen mogelijk is. De vraag begint dan met een werkwoord. Door deze vraag geef je de ander weinig ruimte in het gesprek.
- Open vragen. Dit zijn vragen waarop een uitgebreid antwoord mogelijk is. Er is dan voor de ander wel veel ruimte.
- E-in vragen. Je kunt een vraag stellen die aansluit bij de opmerking van de ander. Hierdoor bepaalt de ander het gesprek.
- E-ex vragen. Hierbij stel je een vraag die niet aansluit op een vorige opmerking. Je neemt zelf het initiatief in het gesprek over.
Tot slot is het aardig om je de techniek van doorvragen aan te leren. Enkele voorbeelden:
- “Ik vind het maar niets”. Doorvragen: Wat?
- “Zij vinden dat ook”. Doorvragen: Wie en wat?
- “Zij luistert nooit”. Doorvragen: Helemaal nooit?
- “Ik moet er bij zijn”. Doorvragen: Wat gebeurt er als je er niet bij bent?
- “We moeten het op deze wijze doen”. Doorvragen: Hoe weet je dat?
Veel gemaakte fouten tijdens de gesprekken.
Tijdens de gesprekken zijn diverse fouten / valkuilen mogelijk. Hieronder staan er een paar genoemd:
- Halo/Horn-effect : De neiging om een goede score ( halo ) door te laten wegen naar alle andere zaken of juist andersom, een slechte score ( horn ) beïnvloedt de overige scores negatief.
- Recentheidseffect : De neiging om de score alleen te richten op de laatste weken, terwijl de score over een heel jaar gaat.
- Veel C – scores. De neiging om niet te streng te willen beoordelen, dus veel in het midden gaan zitten met je beoordeling.
- Invloed functiezwaarte. De neiging om medewerkers met een zwaardere functie hoger te waarderen. Ze verrichten immers beter werk!!
- Stereotypering : Te algemeen beeld over prestatie van de medewerker.
- Vooroordeel, te snel oordelen. Op basis van niet relevante zaken bepalen dat de medewerker goed of slecht is.
- Projectie. De neiging om je eigen norm als uitgangspunt te nemen.
POP gesprek
Het POP[1] ( Persoonlijk Ontwikkelings Plan )gesprek moet in dit kader ook genoemd worden. In het persoonlijk ontwikkel plan geef je aan welke doelen je voor jezelf stelt en op welke wijze je deze wilt bereiken (met tijdsplanning). Je stelt hierin je eigen plan op en houdt via je eigen portfolio ( soort map ) je competenties in beeld.
De onderlinge relatie tussen de gesprekken is als volgt weer te geven:
FIGUUR 13 : POP-, beoordelings- en functioneringsgesprekken
Stel dat je begint met het POP gesprek, dit kan de input zijn voor het functioneringsgesprek. Uiteindelijk kom je tot een beoordeling. In de tussentijd zal met regelmaat een coachingsgesprek kunnen plaatsvinden (bijvoorbeeld in de vorm van een functioneringsgesprek).
De beoordeling kan weer input zijn voor je POP en voor de functioneringsgesprekken.
Een aantal bedrijven kiest voor een 360-graden feedback methode. Kenmerk hiervan is dat collega's meebeslissen over de beoordeling en het functioneren van iemand.
De techniek tell and listen is het best toepasbaar bij een beoordelingsgesprek. De problem solving techniek past het best bij een functioneringsgesprek.
Vraagtechnieken
Er zijn verschillende soorten vragen die je kan stellen
|
Soort vraag
|
Omschrijving
|
|
Open vragen
|
Alle denkbare soorten antwoorden zijn mogelijk. Je kan deze vragen niet met een “ja“ of “neen” beantwoorden. Dit soort vragen kan je stellen om de ander uit te nodigen meer te praten, of wanneer nauwkeurige antwoorden nodig zijn. Het risico is wel dat het gesprek lang gaat duren en de ander kan de regie krijgen over het gesprek ( bijvoorbeeld door een nogal onverwacht antwoord te geven )
|
|
Gesloten vragen
|
Dit soort vragen is het tegenovergestelde van de open vragen. Er is maar 1 antwoord mogelijk ( vaak ja/neen ).
|
|
Hypothetische vragen
|
Deze vragen gaan uit van een denkbeeldige situatie. Bijvoorbeeld : “Stel dat we de afdeling inkoop en verkoop splitsen, wat betekent dat dan voor jouw functioneren?”
|
|
Retorische vragen
|
Een vraag die wel gesteld wordt, maar waarop geen antwoord verwacht wordt. Het is wel aardig om eens uit te proberen hoe iemand reageert die vraagt hoe het met je gaat en jouw reactie is: “Heel slecht!!”.
|
|
Suggestieve vragen
|
Het antwoord wordt in de mond gelegd. Een vraag als “Je vindt toch ook dat hij niet goed werkt?” is nauwelijks nog ontkennend te beantwoorden
|
|
Alternatieve vragen
|
Bij deze vragen moeten keuzes worden gemaakt. “Ga je in week 8 of 9 op vakantie?”.
|
|
Reflectievragen
|
Je controleert of je iets goed begrepen hebt. Het is een soort samenvattende vraag waarbij je nog eens nagaat of je het goed begrepen hebt. “Je zegt dat er geen papier meer is, betekent dit dat er nergens meer iets te krijgen is?”.
|
|
Non-verbale vragen
|
De lichaamstaal is belangrijk. De wenkbrauwen optrekken betekent veelal dat je iets niet begrijpt.
|
G. Werkoverleg
Het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek maken het werkoverleg niet overbodig. Werkoverleg gaat over allerlei actuele zaken die betrekking hebben op het werk. Als de leidinggevende bepaalt wat er gebeurt (autoritair) en dit doorgeeft via het werkoverleg is er geen sprake van een echt werkoverleg.
Het doel van werkoverleg is juist de medewerkers te betrekken en mee te laten denken. Werkoverleg past bij een meer consultatieve stijl van leidinggeven. Immers het werkoverleg:
- geeft de medewerkers inspraak,
- vraagt de medewerkers mee te denken (en misschien wel meebeslissen),
- informeert de medewerkers.
Tijdens het overleg wordt er gesproken over bijvoorbeeld:
- veel gemaakte fouten,
- bezetting, opvangen van verlof en vrije dagen,
- veiligheid,
- betere afstemming van werkzaamheden,
- enz., enz.
Het gaat tijdens een werkoverleg dus niet over:
- functioneren van een medewerker ( functionerings- of beoordelingsgesprek ),
- salaris of andere zaken m.b.t. de arbeidsovereenkomst ( CAO of MR ),
- zaken die behoren onder de MR.
H. Loopbaanontwikkeling/planning
De medewerker kan goede afspraken maken over zijn toekomst. In het functioneringsgesprek komt dit aan de orde, waarbij heldere doelen gesteld kunnen worden. Het is dan wel belangrijk dat de leidinggevende weet wat er wel en niet mogelijk is. Je moet als leidinggevende geen valse verwachtingen scheppen. Zorg ervoor dat je eerlijk bent als de medewerker wel potentie heeft om door te groeien maar er binnen het bedrijf geen plaats is.
Medewerkers zullen niet vanzelf doorgroeien naar een leidinggevende positie. Het bedrijf moet activiteiten ontplooien zodat de medewerkers op tijd opgeleid zijn om bepaalde functies te kunnen vervullen. Er wordt gesproken over management development. De volgende activiteiten passen binnen het beleid van management development:
- Welke behoefte is er aan leidinggevend personeel?
- Wie zijn potentiële kandidaten voor de genoemde functies?
- Welke scholing, training of vorming is nodig?
- Opstellen van een loopbaanontwikkeling voor de betreffende medewerker.
D.m.v. het functioneringsgesprek kan veel van deze informatie boven tafel komen.
Demotiebeleid heeft vaak een negatieve lading. Maar voor oudere werknemers kan het juist een stimulans zijn om langer door te werken als ze weten dat ze de laatste jaren voor het pensioen werk kunnen doen met minder verantwoordelijkheden.
- Personeelsplanning
Alle personeelsinstrumenten bij elkaar zijn ook voor de personeelsplanning van het bedrijf belangrijk. Het bedrijf wil vastleggen welke mensen er nu zijn, wat ze kunnen en willen en welk verloop men verwacht. Op grond van deze gegevens en in combinatie met de verwachtingen die afgeleid zijn van het strategisch beleid wil men bepalen of en wat voor soort mensen tussen nu en straks nodig zijn. Veel harde gegevens staan in het Sociaal Jaarverslag.
Dossieropbouw
Het woord dossieropbouw heeft vaak een negatieve lading. Er wordt al gauw gedacht aan verzamelen van bewijzen om iemand weg te krijgen. Het is simpelweg belangrijk om alles ( dus ook de goede zaken ) vast te leggen. Dat is in belang van bedrijf als van medewerker. Over dossieropbouw zijn wettelijke afspraken. Daarnaast zal bedrijf ook nog afspraken hebben.
[1] De naamgeving kan per organisatie anders zijn
Powerpoint(s) : Personeelsinstrumenten
Opdracht 10 : Een PIM opstellen
|
OPDRACHT
|
EEN PIM OPSTELLEN
|
|
We gaan een Personele Implementatie Matrix voor je bedrijf opstellen.
Stap 1 : Benoem een kernwaarde van je organisatie. Dat wil zeggen benoem wat je voor jouw organisatie belangrijk vindt om te realiseren.
Stap 2 : Vul per personeelsinstrument in hoe je die kernwaarde wilt bereiken. Gebruik hiervoor onderstaande.
|
Te realiseren kernwaarde is :
|
|
|
Personeelsinstrumenten
|
|
Werving en selectie
|
|
|
Introductie
|
|
|
Loonbepaling
|
|
|
Beoordelings- /functioneringsgesprek
|
|
|
Functiewaardering
|
|
|
Opleiden ( scholing )
|
|
|
Loopbaanplanning
|
|
|
Personeelsplanning
|
|
|
Werkoverleg
|
|
|
Vragen, onderdeel personeel
- Wat is kenmerkend aan een personeelsbeleid gericht op HRM?
- Wat is employability?
- Wat wordt bedoeld met competentiemanagement?
- Noem 5 personeelsinstrumenten
- Wat is het voordeel van intern werven?
- Aan welke kenmerken moet een personeelsadvertentie voldoen?
- Wat is het doel van functiewaardering?
- Benoem drie beloningssystemen.
- Benoem drie kenmerkende verschillen tussen een beoordelings- en functioneringsgesprek.
- Beschrijf de werkwijze voorafgaand aan een beoordelingsgesprek.
- Beschrijf drie zaken die je tijdens een gesprek kan toepassen om het communicatieproces goed te laten verlopen.
- Benoemdrie veel gemaakte fouten tijdens een beoordelingsgesprek.
- Wat is het voordeel van het toepassen van een gesloten vraag.
- Wat is het doel van werkoverleg?
- Wat wil je bereiken met het opstellen van een personeelsplanning?
VII : Het conflict
In bedrijven zijn altijd conflicten. Als leidinggevende moet je hiermee goed omgaan. Een conflict is absoluut niet erg. Sterker nog, conflicten heb je nodig om stappen voorwaarts te maken. Het is belangrijk om het conflict goed binnen kaders op te lossen. Hiervoor moet je weten welke conflicten en zijn ( oorzaken ), welk gedrag zichtbaat is, in welke fase van het conflict je zit en welke oplossingen mogelijk zijn.
Wat moet je kennen?
- Risico’s van conflicten
- Soorten conflicten en mogelijke oplossingen
- Escalatiegraad
- Gedragingen als gevolg van conflict
Theorie Conflict
Theorie : Conflict
Soorten conflicten en de oorzaken
Hoewel conflicten juist goed kunnen zijn, moet je wel rekening houden met de volgende risico’s bij conflicten : ( nadelen van conflicten ):
- Er wordt meer tijd besteed aan het conflict dan aan....
- Medewerkers gaan elkaar mijden.
- Er wordt een overwinningsgedrag getoond.
- Het individuele conflict leidt er toe dan men zich gaat identificeren met een groep, er ontstaan groepsconflicten.
- Door dit alles wordt er ( soms bewust ) minder gecommuniceerd. Er gaat informatie verloren.
Soorten conflicten (binnen organisaties):
Elk conflict is anders. Met name de oorzaken kunnen zeer verschillend zijn.
|
Soort conflict
|
Omschrijving
|
|
Instrumentele conflicten
|
Zakelijk verschil van mening, oorzaak is onenigheid over de strategie, wijze van taakverdeling, onduidelijke taakafbakening of procedures.
|
|
Sociaal emotionele conflicten
|
Persoonlijkheidskenmerken ( waarden en normen ) zijn de oorzaak van conflict.
|
|
Belangenconflicten
|
Conflict door schaarse middelen of mogelijkheden
|
Het is van belang te weten wat van soort conflict het is. Daarmee weet je de oorzaak en kan een oplossing gekozen worden die past bij het type conflict.
|
Soort conflict
|
Oplossingsrichting
|
|
Instrumentele conflicten
|
Formuleren heldere probleemstelling / verbetering planning / duidelijke taakafbakening / aanleren vergader en besluitvormingstechnieken
|
|
Sociaal emotionele conflicten
|
Bespreekbaar maken van de irritatie / trainen in open communicatie, informatie uitwisseling en cultuurverandering.
|
|
Belangenconflicten
|
Tegenstelling boven tafel krijgen en verminderen door onderhandelingstechnieken/ voorzitter spelen / gemeenschappelijk belang benadrukken
|
Let daarbij op dat je goed nagaat wat de oorzaak is. Een zakelijk verschil van mening dat niet wordt opgelost kan ontaarden in een sociaal emotioneel conflict. Het gaat dan niet meer om het zakelijke verschil van mening, maar om de daaronder liggende waarden en normen. Daarom moet je meer weten over het conflict.
Analyse van conflict:
Voor een goede analyse van conflict moet je antwoord hebben op de volgende vragen.
1. Inhoud van conflict: Wat is de echte oorzaak?
2. Wat is de mate van taakafhankelijkheid? Grote afhankelijkheid, dan zal conflict moeten worden opgelost. Bij kleine afhankelijkheid kunnen organisatorische maatregelen al voldoende zijn. Bij tegengestelde belangen ( win/verlies ) zal coördinatie van chef nodig zijn, terwijl bij hiërarchische conflicten vaak een derde partij nodig is.
3. Wat zijn de machtsverhouding tussen partijen ?
De macht vindt zijn oorsprong in : hiërarchie, informele circuit achter je krijgen of informatie voorsprong. De oplossing van het conflict in de richting van de machtigste, hoeft niet de beste voor de organisatie te zijn.
4. In welke fase van de escalatie zit je? Escalatiegraad
Hierin worden de volgende fases herkend:
a. Externe gerichtheid ( vage vermoedens en angsten )
b. Interne gerichtheid ( samenhangen zien en begrijpen )
c. Discussiefase ( overtuigen dat conflict moet worden opgelost )
d. Openlijk conflict ( ingraven )
e. Polarisatie ( nog wel discussie om zoveel voor zichzelf binnen te halen )
f. Confrontatie ( negeren / dreigementen )
g. Destructie ( vernietiging ).
5. Is er tijdsdruk?
Bij sluimerende conflicten heb je meer tijd dan bij destructie
Gedrag tijdens conflicten:
Het conflict leidt tot gedragingen. Het is goed om deze te herkennen. Hiervoor kan onderstaande schema ( conflictgrid ) helpen:
Afbeelding 14 : Conflictgrid
Gedragingen tijdens het conflict :
1.1 Vermijden: Door de partijen vindt er geen inzet plaats t.a.v. conflict, dus uitstel.
1.9 Aanpassen: Men wil de relatie niet op spel zetten, bovendien kan je dan de volgende keer....
9.1 Doordrukken : Alles is toegestaan om je zin door te drukken, manipulatie, lobby, persoonlijke aanval, verkeerde info geven.
9.9 Samenwerken : Opkomen voor je standpunt, geen vuile spelletjes spelen.
5.5 Compromis :Is eigenlijk een vorm van onderhandelen
Onderhandelen heeft alleen zin als:
1: je onderling afhankelijk bent van elkaar
2: er een bereidheid tot compromis is.
3: er wederzijds respect is
4: er wederzijds belang bij resultaat
5: er overbrugbare tegenstellingen zijn.
Powerpoint(s) : Conflicten
Opdracht 11 : Het conflict
|
OPDRACHT
|
CONFLICTEN
|
|
Je hebt in je bedrijf te maken met conflicten. Wellicht ook in de rol als leidinggevende.
1. Beschrijf in het kort het conflict: waar ging het om / wat speelde er / wie waren er bij betrokken? /ed
2. welke positie had je in het conflict ( leidinggevende, medewerker, advisieur )
3.Van welk soort conflict was er sprake?
4. In welke fasering van het conflict waren jullie?
5. Welk gedrag vertoonde jij en welk gedrag vertoonde de ander?
6. Wat heb je gedaan om het op te lossen? Wat zou je achteraf gezien anders doen ( waarom )
|
X : Oefentoets
Voor dit onderdeel is één schriftelijk examen. Hieronder staat een proef examen
Theorie Leiging geven
