JAM Onderzoekt de markt - Omgevingsfactoren
micro - meso - macro
Inhoud LWP JAM Onderzoekt de markt - Omgevingsfactoren
Planning JAM Onderzoekt de markt - Omgevingsfactoren
TWIXX-en
Interne en externe analyse
Micro-Meso-Macro-omgevingsfactoren
Micro-omgeving: krachten in de organisatie die van invloed zijn op het vermogen om succesvolle relaties met klanten op te bouwen.
Meso-omgeving: directe omgeving van het bedrijf.
Macro-omgeving: bredere maatschappelijke krachten die de markt beïnvloeden.
In geval van de micro-omgeving van de organisatie wil je zicht krijgen op de sterkten en zwakten van de organisatie zelf. Je kijkt daarbij bijvoorbeeld naar het management, de administratieve processen, inkoop, productie, logistiek en productontwikkeling. Voor het beschrijven en analyseren van de micro-omgeving kan je gebruik van modellen als INK, 7S en ESH.
De meso-omgeving, de directe omgeving van de organisatie, kan je beschrijven aan de hand van afnemers, bedrijfstak, concurrenten, distributiekolom en externe belanggroepen.
Bij belanggroepen kan je denken aan:
- financiële groepen zoals banken, beleggers en aandeelhouders
- mediagroepen zoals kranten, tijdschriften, radio, tv en internet
- overheidsgroepen
- belangen- en actiegroepen zoals consumentenorganisaties, milieugroepen en minderheidsgroepen
- lokale groepen als buurt- en wijkgroepen
- de publieke opinie
- interne groepen als management, medewerkers, vrijwilligers, Raad van Bestuur.
De meso-omgeving kan je beschrijven aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter of krachtenveldanalyse.
Zes belangrijke krachten beïnvloeden de macro-omgeving: demografische ontwikkelingen, economische ontwikkelingen, sociaal-culturele ontwikkelingen, technologische ontwikkelen, ecologische ontwikkelingen en politiek-juridische ontwikkelingen. Het zogenaamde DESTEP-model kan je hierbij behulpzaam zijn.
Informatie vanuit de meso- en macro-analyse leveren vooral input voor kansen en bedreigingen.
Je totale analyse is de basis voor een SWOT-analyse.
INK
Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels wordt het model door tal van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.
We gaan hier nader in op wat het INK model inhoudt, op de achterliggende principes ervan en op de wijze waarop organisaties dit model kunnen gebruiken. De volgende thema’s komen aan bod:
- vijf fundamentele kenmerken
- de PDCA cyclus als basis
- negen aandachtgebieden en de feedbackloop
- vijf ontwikkelingsfasen
- toepassingsmogelijkheden van het INK model
Vijf fundamentele kenmerken
Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.
1. Leiderschap met lef
De leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.
2. Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen belanghebbenden van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten. De leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/ verwachtingen van deze groepen.
3. Continue verbeteren
Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.
4. Transparantie
Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel.
5. Samenwerking
Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar voor ieder maximale toegevoegde waarde.
De PDCA cyclus als basis
De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus onderscheidt vier stappen:
1. Plan Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen van activiteiten.
2. Do Uitvoeren van plannen en activiteiten.
3. Check Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens (mogelijke oorzaken van tegenvallende of zeer positieve uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.
4. Act Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).
Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering. De stappen uit de cyclus zelf zijn voor de hand liggend; toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen alle stappen daadwerkelijk te doorlopen. Vaak stokt het bij organisaties bij de derde stap (check): bereikte resultaten worden niet of maar zeer beperkt gemeten. Bijvoorbeeld omdat het ontbreekt aan geschikte instrumenten, of omdat men niet goed weet wat er precies gemeten moet worden (ontbreken van meetbaar geformuleerde doelen). Vaak wordt alweer gestart met het maken van nieuwe beleidsplannen, zonder dat een gedegen analyse van bereikte resultaten heeft plaatsgevonden.
Het lastige voor organisaties is bovendien is dat de PDCA cyclus op verschillende niveaus moet rondgaan. In termen van planning en verantwoording loopt er een cyclus tussen het bestuur en de directie, tussen de directie en het team en tussen de leerkracht en de leerlingen. Voor elke cyclus gelden eigen doelen en eigen informatiebehoeften, maar wel zal er een verband moeten bestaan tussen doelen op de verschillende niveaus. Vanwege deze complexiteit is een omvattend model dat overzicht biedt waardevol. Een handboek dat op dit model is gebaseerd houdt organisaties scherp om alle stappen van de PDCA cyclus te doorlopen en helpt hen ook de cycli op verschillende niveaus te doorlopen.
Negen aandachtsgebieden en een feedbackloop
Het INK model is een kader, een ‘denkraam’ om naar organisaties te kijken. Het model is in de praktijk ontwikkeld en heeft pas later een empirische basis gekregen. Het model geeft schematisch de tien belangrijkste aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer. Om goed sturing te kunnen geven aan de organisatie dient het management aandacht te besteden aan elk van de tien aandachtsgebieden.
Binnen het model zijn er negen aandachtsgebieden, te onderscheiden in:
Organisatiegebieden (enablers). Dit gebied wordt bestreken door managers die betrokken zijn bij het besturen van de organisatie, en deze omvatten:
1. leiderschap
2. beleid en strategie
3. HRM
4. middelenmanagement
5. management van processen
Resultaatgebieden (results), waarbij het gaat om;
6. waardering door klanten
7. waardering door medewerkers
8. waardering door de maatschappij
9. de behaalde ondernemingsresultaten
In de vijf organisatiegebieden, de linker helft van het model, wordt weergeven hoe de organisatie is ingericht, gelet op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. De organisatiegebieden dagen het management uit om uitgaande van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’), een duidelijke strategie (‘Strategie & beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren, zowel voor de inzet van personeel (‘Management van medewerkers’), geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’) als voor de inrichting van processen (‘Management van processen’).
De vier resultaatsgebieden (de rechter helft van het model) geven weer wat de beoogde of bereikte resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde doelgroep. Dat kunnen zijn: klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij, het bestuur en de financiers (bijv. de overheid) van de organisatie. Het INK model stelt dat de organisatie voor elk van deze doelgroepen moet bepalen welke resultaten het voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). Oftewel: in welke mate wil de organisatie tegemoet komen aan de wensen/ verwachtingen/ behoeften van de verschillende doelgroepen? Keuzes zijn hierbij onontbeerlijk, het is namelijk onmogelijk om aan de wensen van alle doelgroepen te voldoen. De vier resultaatsgebieden bieden een structuur om voor de verschillende doelgroepen relevante prestatie-indicatoren of maatstaven te kiezen, aan de hand waarvan vervolgens behaalde resultaten gemeten kunnen worden.
Gemeten resultaten en evaluatiegegevens dienen altijd te worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid. Dit komt aan de orde in het tiende aandachtsgebied, ‘verbeteren en vernieuwen’.
Door terugkoppeling tussen de results en de enablers wordt dit model gepresenteerd als een continue cyclus van verbeteren en vernieuwen.
De sterke punten van het INK-model als prestatiemeetsysteem liggen vooral in de relatie met de organisatie, beleid en strategie. Daarnaast hanteert dit model expliciet de invloeden van de externe omgeving door te kijken naar de waardering door klanten, medewerkers en maatschappij.
Het zwakke punt van dit model is dat het geen normen hanteert. Daardoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken van de werkelijke situatie met de gewenste situatie. Een ander zwak punt is dat het INK-model een erg brede focus kent, waardoor het ontwerp en de implementatie een enorme klus is.
Vijf ontwikkelingsfasen
In het INK model worden vijf fasen onderscheiden, die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden. De fases lopen op in mate van complexiteit. In de fases zijn de vijf fundamentele kenmerken terug te vinden: naarmate de werkwijzen van de organisatie meer voldoen aan deze vijf kenmerken, bevindt de organisatie zich in een hogere fase. In fase 1 is de organisatie voornamelijk intern gericht en gaat alle aandacht uit naar het zo goed mogelijk uitvoeren van activiteiten. In daarop volgende fases komt de samenhang tussen activiteiten steeds duidelijker in beeld en slaagt de organisatie er steeds meer in om pro-actief op te treden en tijdig in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen. Tevens is in latere fases sprake van een sterkere gerichtheid op het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de diverse doelgroepen van de organisatie. Hieronder lichten we de vijf ontwikkelingsfasen toe.
Fase 1: Activiteit georiënteerd
In deze fase staat kwaliteit op de werkplek centraal. Medewerkers van de organisatie zijn er op gericht hun taak, het leveren van goede producten en diensten, zo goed mogelijk uit te voeren. De medewerkers zijn goed opgeleid. Vakmanschap wordt gewaardeerd. De directie regelt het beleid en de externe contacten en informeert de medewerkers hierover. Als er klachten zijn probeert de organisatie die te verhelpen.
Fase 2: Proces georiënteerd
Het primaire proces, het leveren van goede producten en diensten wordt beheerst: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht.
Fase 3: Systeem georiënteerd
Op alle niveaus (directie, team, individuele leerkracht) wordt systematisch gewerkt aan het verbeteren van het primaire proces. De ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’ wordt toegepast zowel in het primaire proces als in de ondersteunende en besturingsprocessen. Voor alle processen zijn prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan wordt geëvalueerd en bijgesteld. Op deze wijze beïnvloedt de waardering van de leerlingen, de ouders, het bestuur en de buurt/maatschappij in belangrijke mate het beleid van de organisatie. De focus ligt op het te voorkomen van problemen in plaats van het verhelpen van problemen.
Fase 4: Keten georiënteerd
Het beleid van de organisatie komt in nauwe samenwerking met de partners tot stand.
Partners zijn bijvoorbeeld andere organisaties, samenwerkingsverbanden, netwerken, ondersteunende organisaties en overheden. Het streven is om gezamenlijk maximale toegevoegde waarde te realiseren. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Ook de evaluatie van beleid wordt gezamenlijk met partners ondernomen. Innovatie staat voorop.
Fase 5: Transformatie georiënteerd
De organisatie is erop gericht om tot de besten te horen. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en –cultuur verankerd. Trends als maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in wetgeving worden vroegtijdig gesignaleerd. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatieorganisatie daarvoor in te richten en de samenwerking met de partners bij te stellen.
Het onderscheiden van vijf fases wekt de suggestie dat een hogere fase per definitie beter is. In zekere zin klopt dit ook. Een organisatie die zich in fase 3 bevindt, voldoet immers meer en op meer terreinen aan de vijf fundamentele kenmerken van het INK model. Aan de andere kant geldt dat de vijfde fase niet voor alle organisaties de meest gewenste fase is. Organisaties van een kleine omvang en met een weinig complexe structuur zullen bijv. prima kunnen functioneren in een lagere fase. Voor een kleine dorpsorganisatie in een behoudende regio bijvoorbeeld, zal het nastreven van fase 4 of 5 eerder nadelen dan voordelen met zich meebrengen, bijv. veel extra werk vanwege het bijhouden van gegevens en het afnemen van enquêtes. Centraal bij de ontwikkelingsfases staat dat de organisatie díe fase als streefrichting aanhoudt die past bij de context, de geschiedenis en de visie van de organisatie. Wel geldt dat het werken met een kwaliteitshandboek past binnen fase 3. Organisaties die hiermee starten geven daarmee aan een ‘fase 3 organisatie’ te willen worden.
Toepassingsmogelijkheden van het INK model
Organisaties kunnen het INK model op drie manieren gebruiken, namelijk als ordeningskader; voor een diagnose van de huidige manier van werken binnen de organisatie; en als besturingsmodel.
Ordeningskader
U kunt het INK model gebruiken als model of kader om over uw organisatie als geheel (alle aandachtsgebieden) te spreken; de terminologie van het INK model biedt u een eenduidige taal om over de organisatie en over organisatieontwikkeling te spreken. Daarnaast kunt u met het model ook alle doelen en activiteiten letterlijk in beeld brengen. U kunt bijv. zichtbaar maken welke voornemens er zijn, of welke activiteiten/ projecten op de verschillende aandachtsgebieden worden ondernomen, door deze zaken daadwerkelijk in het model in te tekenen. Gebruik op deze wijze biedt overzicht en stelt in staat om samenhang te zien tussen activiteiten op verschillende terreinen.
Diagnosemodel (Positiebepaling en Zelfevaluatie)
U gaat een stap verder wanneer u het INK model als diagnosemodel gebruikt. In dit geval beschrijft en beoordeelt u uw organisatie (het huidige beleid en de huidige manier van werken) aan de hand van het INK model. U gebruikt niet alleen de ordening van de negen aandachtsgebieden, u gaat ook na in welke mate de verschillende aandachtsgebieden voldoen aan de vijf fundamentele kenmerken uit het model. Dit levert u een beeld op in welke ontwikkelingsfase elk aandachtsgebied zich op dat moment bevindt. Op grond hiervan kan bepaald worden wat de (meest belangrijke) verbeterpunten zijn door uw organisatieontwikkeling. Er bestaan twee methodes voor een diagnose aan de hand van het INK model: het uitvoeren van de positiebepaling (invullen en bespreken van de matrices) en het maken van de zelfevaluatie aan de hand van de standaarden.
Besturingsmodel (Handboek)
Weer een stap verder in toepassing van het INK model houdt in dat u eraan werkt om alle processen binnen de organisatie (primaire, ondersteunende en besturingsprocessen) zoveel mogelijk in te richten conform de fundamentele kenmerken van het INK model. Dit houdt in:
- uw meerjarenbeleid is geordend aan hand van het INK model (de 9 aandachtsgebieden);
- u beschikt over een heldere visie/ missie die is uitgewerkt in meer concreet beleid (meerjarenplan en jaarplan); in de beleidsvoornemens is tevens aangegeven wat de kritische succesfactoren zijn voor het bereiken van geformuleerde doelen;
- voor elk van de vier resultaatsgebieden (ouders en leerlingen; medewerkers; buurt en maatschappij; bestuur en financiers) is vastgesteld welke concrete resultaten de organisatie wenst te behalen, aan de hand van welke prestatie-indicatoren of maatstaven de organisatie die resultaten meet en/of met welke instrumenten u resultaten meet.
- u beschikt over een kwaliteitshandboek waarin is beschreven:
o aan welke standaarden processen en werkwijzen binnen de organisatie dienen te voldoen en op welke wijze daarvoor wordt gezorgd;
o op welke wijze gemeten resultaten (incl. uitkomsten van waarderingsonderzoek) worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid.
Bronnen:
Bessems, Drs. K.B.H.M. & Niederer, Drs. J.M.C., Prestatiemeting op maat, Tijdschrift Controlling, Oktober 2005, pag. 32–36
Website INK
Leiderschap
- De leiding heeft een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan.
- Deze visie is gebaseerd op gedegen kennis en analyse van de omgeving.
- De visie is gebaseerd op de kracht en unieke positie van de organisatie.
- De organisatie is zo ingericht dat zij geschikt is voor de realisatie van de visie.
- Leidinggevenden zijn een voorbeeld voor hun medewerkers.
- Leidinggevenden geven een krachtige stimulans aan verbetering en vernieuwing.
Strategie en beleid
- De organisatie heeft, afgeleid van de visie, bepaald welke markten zij wil bedienen met welke producten en diensten.
- De strategie is afgestemd op de belangen van medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers.
- De strategie is gebaseerd op informatie over de eigen resultaten, de concurrentie, ontwikkelingen in wetgeving, technologie etc.
- De organisatie maakt bewust keuzes om bepaalde activiteiten uit te besteden.
- De organisatie heeft een methode ontwikkeld om snel in te spelen op risico's en sterk veranderende omstandigheden.
- Strategische keuzes zijn vertaald in succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen.
- Doelstellingen worden consequent doorvertaald voor de diverse organisatieniveaus.
- Er is een systeem om de realisatie van doelstellingen te monitoren.
Management van medewerkers
- Het personeelsbeleid stimuleert medewerkers bij te dragen aan het realiseren van de strategie.
- Er is een objectief systeem om de prestaties van medewerkers te meten.
- Er is in kaart gebracht welke competenties medewerkers nodig hebben en daarin wordt geïnvesteerd.
- Medewerkers zijn bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren.
- Medewerkers krijgen erkenning voor hun samenwerking met collega's ter verbetering van de bedrijfsvoering.
- De leiding kiest de beste man/vrouw bij vervulling van functies.
Management van middelen
- De financiële positie en het financieel beleid zijn zodanig dat de doelen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden.
- De kosten en de inkomsten zijn toe te rekenen aan afzonderlijke productgroepen of klantsegmenten.
- Er is voldoende aandacht voor kennismanagement wetend dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt.
- Informatiesystemen zijn afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te werken.
- Er is een beleid voor het verwerven, gebruiken, onderhouden en beheren van faciliteiten.
- Er is een systeem voor selectie en prestatiemeting van leveranciers.
Management van processen
- De primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van de organisatie zijn ontworpen in het verlengde van de strategie
- Medewerkers en teams weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van de organisatie.
- Bij de vastlegging van processen is voldoende vrijheid voor professionals gelaten.
- De organisatie voert metingen uit om de efficiency van processen te kunnen verbeteren.
- Er is een methodiek om processen periodiek door te lichten en desgewenst te verbeteren.
- Kennis en ervaring van partners, klanten en bestuur/financiers wordt benut om verbetermogelijkheden op te sporen.
Klanten en leveranciers
- De strategie is uitgewerkt voor verschillende klantgroepen.
- De organisatie voert metingen uit om de tevredenheid van klanten te meten.
- De organisatie werkt samen met klanten en strategisch belangrijke leveranciers
- De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. klanten en leveranciers.
Medewerkers
- De organisatie voert onderzoek uit om de tevredenheid van medewerkers te meten.
- Er is voldoende aandacht voor effectieve samenwerking.
- De organisatie bereikt haardoelstellingen t.a.v. medewerkers.
Maatschappij
- De afzonderlijke doelgroepen in de maatschappelijke omgeving van de organisatie zijn in kaart gebracht.
- Er is beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld.
- De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. de maatschappelijke omgeving.
Bestuur en financiers
- De financiële doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.
- De efficiency en effectiviteit van de organisatie bevindt zich op het gewenste niveau.
- Jaarresultaten worden geanalyseerd ter versterking van de visie en strategie van de organisatie.
- Het bestuur beoordeelt de leiding op haar vermogen integraal te managen.
Verbeteren en vernieuwen
- Uitkomsten van metingen t.a.v. stakeholders worden gebruikt om beleid bij te stellen.
- De organisatie zoekt bewust naar de meest succesvolle manier om veranderingen door te voeren en leert daarbij van ervaringen.
- De organisatie slaagt erin om draagvlak voor verandering bij betrokkenen te creëren.
- Er is een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt.
Vijfkrachtenmodel Porter
Vijfkrachtenmodel Porter
Michael Porter ontwikkelde het vijfkrachtenmodel, een veelgebruikt model voor de externe analyse, waarbij hij na onderzoek tot de conclusie komt dat er vijf krachten bestaan die de rentabiliteit/opbrengstmogelijkheid van een onderneming bepalen. Deze vijf krachten zijn:
1. De macht van leveranciers,
2. De macht van afnemers,
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen/aanvullende goederen verkrijgbaar zijn,
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt,
5. De interne concurrentie op de markt.
Het model heeft als doel het winstpotentieel van een markt te bepalen. De krachten en daarmee de kans op winsten lopen per markt sterk uiteen. De analyse beoogt inzicht te bieden in marktverhoudingen en –dynamieken. Zo kan de analyse bijvoorbeeld laten zien dat er een te grote afhankelijkheid van één van de leveranciers ontstaat.
1. De macht van leveranciers
Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van
(1) de hoeveelheid leveranciers,
(2) de hoeveelheid substituten,
(3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers,
(4) de overstapkosten,
(5) de standaardisatie van het product, en
(6) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren).
2. De macht van afnemers
Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van
(1) het deel van de omzet dat door de afnemer wordt afgenomen,
(2) het belang van het product voor de afnemer,
(3) de mate van standaardisatie van het product,
(4) de overstapkosten,
(5) de winsten van de afnemers,
(6) de dreiging van verticale integratie,
(7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, en
(8) de mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak.
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. De complementaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld DVD’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor DVD-spelers.
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
Nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid. De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer.
De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn: Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers. Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen.
5. De interne concurrentie van spelers op de markt
Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers.
Positionering
De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren/ in de markt plaatsen van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert.
Porteranalyse
Porteranalyse (Vijfkrachtenmodel)
Het vijf krachten model van Porter is geschikt om goede analyse van de externe omgeving te maken. Hiermee kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen beantwoord worden:
- In hoeverre wordt onze markt in de toekomst aantrekkelijker (of niet)?
- Welke drijvers zijn met name van invloed op de markt ontwikkelingen?
- Waar liggen voor mijn bedrijf de kansen en bedreigingen?
- Welke invloed heeft de externe omgeving op onze positie?
Wijzigingen in concurrentieverhoudingen:
> Is er sprake van groei of inkrimping van de markt in zijn geheel of bepaalde segmenten
> Sterke groei of juist forse inkrimping aantal aanbieders
> Is de positie van bepaalde aanbieders sterker of zwakker geworden
> Is toetreding tot de markt eenvoudiger of moeilijker geworden
Sterke toename of afname van de macht bij kopers (klanten):
> Is er sprake van sterke klantenconcentratie (= macht kopers)
> Worden producten ‘standaard’ voor de koper (= macht kopers)
> Hoe belangrijk zijn uw producten voor uw klanten (= macht voor u)
> In hoeverre kunnen klanten om u heen (= macht kopers)
Sterke toename of afname van de macht bij leveranciers:
> Sterke concentratie van één of enkele leveranciers (=macht leveranciers)
> Worden producten ‘standaard’ voor de koper (= macht afnemer)
> Hoe belangrijk zijn de producten voor u (= macht leveranciers)
> In hoeverre kunt u om leveranciers heen (= macht afnemer)
Dreiging van nieuwe toetreders:
> Hoe eenvoudig is het om tot u markt toe te treden
> Zou een bedrijf die toetreed een sterke positie kunnen verwerven
Dreiging van substituten:
> Zijn er andere producten die als vervanging voor uw product kunnen gelden
> Nieuwe technologie maakt de oude overbodig
Politiek - wetgeving:
> Sterk wijzigende privacy-wetgeving
> Sterk wijzigende belastingwetgeving
> Sterk wijzigende export-import-wetgeving
> Veranderingen in rol overheid
Technologisch:
> Snelle doorbraak nieuwe technologie
> Technologie wordt laagdrempelig bereikbaar
Economisch:
> Snel stijgende loonkosten
> Rente kosten
> Forse toename of afname inflatie
> Forse groei of juist afname besteedbaar inkomen
> Forse groei of juist afname investeringen
Socio-Cultureel:
> In hoeverre veranderd het wereldbeeld van toepassing op uw product (veiligheid wordt belangrijker, vrije tijd mag meer kosten)
> In hoeverre verschillen leeftijdsgroepen van elkaar en wat is het effect voor u
Hoe zal de markt zicht ontwikkelen?
- Bepaal wat de belangrijkste drijvende krachten zijn die van invloed zijn op de markt.
- Bepaal of deze een positief of negatief effect hebben op de markt in zijn geheel (omvang van de markt, meer macht voor leveranciers of klanten is bepalend voor hun prijsbeleid, economische of politieke factoren die de markt beïnvloeden).
- Bepaal de “grote” van het effect van elke factor.
- Bepaal over het geheel of het positief of negatief is.
Hoe kunnen wij maximaal profiteren van de ontwikkelingen?
- Bepaal per drijvende kracht wat je als bedrijf kunt doen om hier maximaal van te profiteren of de schade te beperken. Voorbeeld: Indien de macht van klanten toeneemt kun je hier maximaal tegen weren door innovatieve producten en diensten op de markt te brengen. Indien de markt in zijn geheel stijgt kun je hier maximaal van profiteren door een sterke, proactieve verkoop organisatie neer te zetten.
- Bekijk na dit voor alle drijvende krachten te hebben gedaan wat de gemeenschappelijke noemer is – dit zijn voor u de kritische succes factoren.
- Bepaal in hoeverre u deze factoren al bezit – dit kunt u doen door voor uw bedrijf te bepalen waar u sterk in bent en waar u zwak in bent.
- Bepaal in hoeverre extra investering in uw bedrijf noodzakelijk is om te zorgen dat u op de kritische succes factoren excelleert.
DESTEP
DESTEP- of DEPEST-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends beschreven:
demografische factoren
economische factoren
sociaal-culturele factoren
technologische factoren
ecologische factoren
politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen.
De demografische factoren worden vaak beschreven in termen van omvang, dichtheid, plaats, leeftijdsverdeling, geslacht, opleidingsniveau, ras, beroep, gezinssamenstelling.
Met het beschrijven van de economische factoren krijgen we meer zicht op de koopkracht. Factoren: hoogte besteedbaar inkomen, inflatie, consumentenvertrouwen, prijspeil van producten, inkomensverdeling.
Bij sociaal-culturele factoren kan je denken aan maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisme, consumentisme en zelfstandige burgers. Een samenleving krijgt vorm door opvattingen en basiswaarden, versterkt door school, kerk, overheid en bedrijven. Secundaire overtuigingen, zoals trouwen op jonge leeftijd, zijn aan verandering onderhevig, dit in tegenstelling tot primaire overtuigingen en waarden.
De ontwikkelingen op technologische ontwikkelingen hebben met name betrekking op innovaties: innovatie op producten, innovatie op productieprocessen en innovatie op productiesystemen. Tot de technologische ontwikkelingen rekenen we ook de infrastructuur en communicatiesystemen.
Ecologische factoren krijgen steeds meer aandacht. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, ontwikkeling van energiekosten, ecologische aspecten, volksgezondheidsaspecten en ethische aspecten.
Bij de politiek-juridische factoren moet je denken aan wetgeving, richtlijnen, beleid, voorschriften, gedragsregels, gedrag van de overheid, pressiegroepen, privacy.
?DESTEP- of DEPEST-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends beschreven:
demografische factoren
economische factoren
sociaal-culturele factoren
technologische factoren
ecologische factoren
politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen.
De demografische factoren worden vaak beschreven in termen van omvang, dichtheid, plaats, leeftijdsverdeling, geslacht, opleidingsniveau, ras, beroep, gezinssamenstelling.
Met het beschrijven van de economische factoren krijgen we meer zicht op de koopkracht. Factoren: hoogte besteedbaar inkomen, inflatie, consumentenvertrouwen, prijspeil van producten, inkomensverdeling.
Bij sociaal-culturele factoren kan je denken aan maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisme, consumentisme en zelfstandige burgers. Een samenleving krijgt vorm door opvattingen en basiswaarden, versterkt door school, kerk, overheid en bedrijven. Secundaire overtuigingen, zoals trouwen op jonge leeftijd, zijn aan verandering onderhevig, dit in tegenstelling tot primaire overtuigingen en waarden.
De ontwikkelingen op technologische ontwikkelingen hebben met name betrekking op innovaties: innovatie op producten, innovatie op productieprocessen en innovatie op productiesystemen. Tot de technologische ontwikkelingen rekenen we ook de infrastructuur en communicatiesystemen.
Ecologische factoren krijgen steeds meer aandacht. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, ontwikkeling van energiekosten, ecologische aspecten, volksgezondheidsaspecten en ethische aspecten.
Bij de politiek-juridische factoren moet je denken aan wetgeving, richtlijnen, beleid, voorschriften, gedragsregels, gedrag van de overheid, pressiegroepen, privacy.
7S
Praktijkcase: analyse van een organisatie op basis van het 7S-model
[oorspronkelijke tekst is geanonimiseerd]
Inleiding
De organisatie wil structuur brengen in haar relatie met de buitenwereld en een balans aanbrengen in de inspanningen en de opbrengsten met betrekking tot haar relatie met de buitenwereld. Hiertoe is eerst de huidige situatie in kaart gebracht als vertrekpunt voor een interventietraject.
De analyse is tot stand gekomen op basis van interne documenten en gesprekken c.q. interviews met leden van het managementteam en medewerkers. De analyse is gespiegeld met managementteam en enkele medewerkers in een sessie.
Analysemodel: 7S-model
Het 7S-model is een hulpmiddel om het begrip organisatie te benaderen (bovenstaand figuur). Het doet recht aan de complexiteit van organisaties. Het 7S-model kent hardwareaspecten (rationeel, hard), maar doet ook recht aan de softwareaspecten (zacht, emotioneel) die aan een organisatie zitten.
Hardware: strategie, structuur en systemen.
Software: cultuur, stijl, sleutelvaardigheden en personeel.
Strategie
Onder strategie verstaan we in dit kader het geheel van plannen of actieprogramma’s waar de organisatie van uitgaat bij haar pogingen om van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken.
Het businessplan 2006-2010 is het belangrijkste strategisch document van de organisatie. Hierin wordt duidelijk geschreven over de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Een drive in het businessplan is duidelijk aanwezig, maar het ontbreekt aan concrete doelstellingen.
Afgeleide performance-afspraken met de medewerkers in het kader van activiteiten met de buitenwereld ontbreken.
Binnen de organisatie zijn er veel activiteiten die een relatie hebben met de buitenwereld. Samenhang tussen deze activiteiten is onvoldoende aanwezig (zie ook ‘Structuur’).
Management en medewerkers hebben beelden bij de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Deze beelden zijn echter geen gedeelde beelden. Een gedeelde visie ontbreekt. De belangen met betrekking tot de externe contacten lopen uiteen.
Samenvatting
- Veel activiteiten, maar de samenhang ontbreekt
- Geen gedeeld beeld, geen gedeelde visie
- Geen heldere en concrete afspraken
- Performance-afspraken ontbreken
Structuur
Structuur bestaat uit twee elementen:
- de wijze waarop taken binnen een organisatie worden verdeeld;
- de wijze waarop de verschillende posities die mensen binnen het bedrijf innemen met elkaar verbonden zijn.
Tussen de verschillende activiteiten waarmee de organisatie relaties met de buitenwereld onderhoudt ontbreekt synergie. Iedere activiteit heeft een eigen loket, het zijn verschillende winkeltjes onder een paraplu.
Een duidelijke regie op de activiteiten en daarmee de relatie met de buitenwereld ontbreekt. Er is geen duidelijke structuur.
Verantwoordelijkheid voor een bepaalde activiteit blijft ook beperkt tot die activiteit, niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het geheel. Dit laatste betreft zowel ondersteunend als onderwijzend personeel.
Samenvatting
- Regie ontbreekt
- Geen (duidelijke) structuur
- Niemand voelt zich (echt) verantwoordelijk
- Eigen loketten, eigen winkeltjes
- Synergie ontbreekt
Systemen
Het derde hardwareaspect is systemen. Bij systemen moeten we denken aan informatiesystemen, planningssystemen, beloningssystemen en communicatiesystemen.
Er zit geen structuur in de administratieve systemen. Alle processen worden uiteindelijk door systemen ondersteund, maar veel van deze ondersteuning is basic (Excel, Access). Bij wisseling van medewerkers worden met de regelmaat ook weer nieuwe ‘databases’ ingericht.
Aansluiting van systemen op elkaar binnen een activiteit is handwerk en is mensenwerk. Er bestaat verschil van inzicht met betrekking tot de foutmarge.
Aansluiting van informatie tussen de verschillende activiteiten ontbreekt.
Een systeem ter ondersteuning van customerrelationshipmanagement ontbreekt. De noodzaak wordt door een ieder erkend. Reeds jaren worden pogingen ondernomen een dergelijke systeem te introduceren.
Niet de klant (studenten en de buitenwereld) staan centraal, maar de processen. Relatief eenvoudige processen zijn sterk verbureaucratiseerd om de foutmarge te minimaliseren.
Systematische terugkoppeling met betrekking tot contacten met de buitenwereld ontbreekt. Er zijn geen heldere afspraken over het aantal bezoeken per begeleidingstraject (kwantitatief) en geen afspraken met betrekking tot de inhoud bij de begeleiding (kwalitatief). Wanneer er regels op papier staan, hanteren met name medewerkers eigen regels.
Samenvatting
- Houtje-touwtje-systemen
- Communicatie nihil
- Processen staan centraal (bureaucratisering)
- Geen afspraken over externe contacten (kwantitatief, kwalitatief, terugkoppeling)
Staf/personeel
Zonder mensen geen organisatie. Het aspect staf/personeel heeft alles te maken met human resource management.
Elementen die bij het element staf/personeel een rol spelen zijn kennis, ervaring, deskundigheid, opleidingen, behoefte, verwachtingen, leeftijdsopbouw, groepskenmerken, groepsgedrag, motivatie, dienstverband.
Medewerkers voelen geen verantwoordelijkheid voor een dynamisch contact met de buitenwereld. In sommige gevallen gaat dat zover dat niet de buitenwereld kan bijdragen aan de medewerker, maar vooral de medewerker aan de buitenwereld.
Met name in geval van afstudeer- en stagetrajecten beperken medewerkers zich tot het begeleidingstraject. Zij voelen zich onzeker om ook over andere activiteiten van de Organisatie te spreken, zorg over de follow-up wanneer zij binnen andere organisaties toezeggingen doen.
Medewerkers ervaren werkdruk. In gesprekken is het lastig te bepalen of het werkelijk werkdruk betreft dan wel dat we te maken hebben met werkdrukbeleving.
Medewerkers hebben eigen ideeën over inhoud en management. Ze zijn betrokken bij de klant. Een en ander leidt er toe dat afspraken en regels worden aangepast met of vervangen door eigen regels.
Samenvatting
- Geen verantwoordelijkheid voor een dynamisch contact met de buitenwereld
- Onzekerheid (beloften waar kunnen maken)
- Werkdruk(beleving)
- Spelregels ontbreken c.q. eigen regels bepalen
Sleutelvaardigheden
Sleutelvaardigheden zijn die vaardigheden, de combinatie van kennis en kunde, waardoor de organisatie zich onderscheidt in de markt.
In het businessplan 2006-2010 meent de organisatie zich te onderscheiden in de markt. De issues kunnen op zich heel krachtig zijn, maar ze zijn onvoldoende gecommuniceerd en ze worden zeker niet zo beleefd.
Samenvatting
- Mogelijk krachtige issues vanuit het businessplan zijn niet ‘geladen’
Stijl
Het softwareaspect stijl betreft de gemeenschappelijke stijl van denken en handelen.
Medewerkers stellen de klant en inhoud centraal.
Er heerst een sterk wij/zij-gevoel: wij medewerkers en zij van het management.
Persoonlijke doelstellingen van medewerkers en de organisatiedoelstellingen matchen niet met elkaar. Of medewerkers zijn met hun persoonlijke doelstellingen wel verbonden aan het beroep maar niet aan het instituut, of medewerkers zijn meer met andere activiteiten bezig, welke activiteiten niet aansluiten op de activiteiten van de organisatie.
Samenvatting: medewerkers
- Klant centraal
- Inhoud gedreven
- Wij/zij-gevoel
- Mismatch persoonlijke en organisatiedoelstellingen
Samenvatting: management
- Veel ad hoc, afleiding door de operatie
- Communicatie beperkt en eenzijdig
- Gebrekkige borging afspraken
Het management kenmerkt zich veel ad hoc-bezigheden, in hun leidinggevende taken worden zij vaak afgeleid door de operatie.
Communicatie van het management met de werkvloer is beperkt en eenzijdig. Lang niet alle zaken worden (tijdig) gecommuniceerd. Deze werkwijze veroorzaakt ruis, frustatie en ‘duikgedrag’ bij medewerkers.
ESH
Het ESH-model, gebaseerd op het 7S-raamwerk (Athos en Pascale, 1982, later uitgewerkt door Peters en Waterman, 1982) kent zes componenten voor organisatiebesturing. Weggeman (1992, 2000) heeft deze aangevuld met missie, visie en doelen en het realiseren van primaire en secundaire processen en voorzien van een ‘kennisbril’. De letters ‘E’, S’ en ‘H’ staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit, waarmee onder meer wordt aangegeven dat iedere verandering van één van de componenten direct gevolg hebben voor de andere vijf.
LWP JAM Onderzoekt de markt - Omgevingsfactoren
LWP Onderzoekt de markt- Omgevingsfactoren
Commercieel medewerker binnendienst
Omschrijving
De commercieel medewerker binnendienst voert voorafgaand aan de onderhandeling overleg met zijn leidinggevende of collega’s over de marges en onderhandelingsruimte. Hij onderhandelt met de klant (over de klantcondities binnen afgesproken richtlijnen) om een akkoord te krijgen op de offerte en de klant binnen te halen. Hij brengt de eisen van de klant in kaart, legt vervolgens zijn eigen eisen op tafel, onderzoekt en verzamelt compromismogelijkheden en doet voorstellen die recht doen aan het belang van de klant.
Gewenst resultaat
- De klant wordt er door de onderhandeling van overtuigd dat het goed is om met het aanbod akkoord te gaan.
- Tijdens de onderhandeling worden de marges van de onderhandelingsruimte niet overschreden.
- De relatie met de klant heeft geen schade opgelopen door de onderhandeling.
Vakkennis en vaardigheden
- Interculturele vaardigheden toepassen
- Inzicht in omgangsvormen tonen
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing MVT
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing Nederlands
- Onderhandelingsmethodieken c.q. –technieken toepassen
Junior accountmanager
Omschrijving
De (junior) accountmanager onderhandelt met de account, wanneer de account niet direct met de offerte instemt. Vooraf bepaalthij met zijn leidinggevende/collega’s de onderhandelingsruimte en maakt hij een inschatting van de risico’s voor de relatie met de account. Tijdens de onderhandeling verdedigt hij de offerte of het aanbod door de calculaties toe te lichten en de account te wijzen op de gunstige prijs/kwaliteitverhouding. Binnen de gegeven kaders onderhandelt hij door de eisen van de account te wegen en te zoeken naar kansen om het eens te worden. Op het juiste moment in de onderhandeling vraagt hij of hij van de offerte/het aanbod een order kan maken.
Gewenst resultaat
- De account wordt er door de onderhandeling van overtuigd dat het goed is om met het aanbod akkoord te gaan.
- Tijdens de onderhandeling neemt de (junior) accountmanager de ruimte die past binnen zijn verantwoordelijkheid.
- De relatie met de account heeft geen schade opgelopen door de onderhandeling.
Vakkennis en vaardigheden
- Interculturele vaardigheden toepassen
- Inzicht in omgangsvormen tonen
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing MVT
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing Nederlands
- Onderhandelingstechnieken
- Organisatiespecifieke afspraken en protocollen ten aanzien van onderhandelen en de onderhandelingsruimte toepassen
Inhoud
De zes leervragen
1 Wat ga ik leren?
Hier gaat het erom dat je kunt vertellen wat jij wilt leren: vaardigheden, attitude, kennis en inzicht. Je kiest daar¬voor een competentie, een werkproces, een beroepsproduct, een taalvaardigheid en een beroepssituatie.
2 Hoe ga ik dit leren?
Je gaat nu uit van de beroepssituatie(s) die je in stap 1 gekozen hebt. Bij elke situatie staat de ondersteuning beschreven. Je kiest welke ondersteuning je nodig hebt. Je bepaalt hoe je gaat leren bij de situatie: zelfstandig, lessen volgen, simulatie, bpv enzovoort.
3 Wat ga ik maken/doen?
Je beschrijft de eigenschappen van de gekozen beroepsproducten. Vraag dit na bij experts. Beschrijf ook welke eisen die eigenschappen van de producten aan jouw competenties stellen.
4 Hoe ga ik dit maken?
Je maakt een tijdsplanning met lessen, zelfstandig wer-ken, met wie, wan neer enzovoort (pap).
5 Wat ga ik evalueren?
Beschrijf wat je wilt evalueren. Ben je tevreden over je beroepsproducten? Zijn je competenties verder ontwik-keld? Heb je volgens je plan van aanpak gewerkt of heb je dit plan tussentijds aangepast?
6 Hoe ga ik evalueren?
Je bepaalt zelf hoe, met wie en wanneer je je resultaat bespreekt. Overleg dit met je begeleider.
Opdrachten
Opdracht 1 Presentatie
Maak (in tweetallen) een PowerPoint-presentatie van
| 1. |
Vijfkrachtenmodel Porter |
+ Micro-meso-macro omgevingsfactoren |
| 2. |
Vijfkrachtenmodel Porter |
+ Ink |
| 3. |
Vijfkrachtenmodel Porter |
+ DESTEP |
| 4. |
Vijfkrachtenmodel Porter |
+ 7S /ESH |
| |
|
|
| |
|
|
Eisen waaraan de presentatie dient te voldoen
1.Zorg voor voldoende contrast. Voor presentaties op een groot scherm is een donkere achtergrond met een lichte letter het meest geschikt. Vermijd een witte achtergrond met zwarte letters; het publiek kan hier niet lang naar kijken. Wanneer letters en achtergrond bijna dezelfde kleur hebben is de presentatie onleesbaar.
2.Zorg ervoor dat de achtergrond rustig is. Het liefst één kleur. Verwerkt u een plaatje in de achtergrond, doe dat dan op een zodanige manier dat het bijna niet zichtbaar is anders heeft het te veel invloed op de leesbaarheid van de tekst. Logo’s horen bescheiden in een hoekje.
3.Gebruik zo weinig mogelijk kleuren in de tekst. Bij gebruik van meerdere kleuren gaan toeschouwers zich afvragen waarom dat is en verdwijnt de aandacht. De regel is niet meer dan twee kleuren per dia en niet meer dan drie kleuren per presentatie. Het verschil in kleur moet daarbij minimaal zijn, bijvoorbeeld wit voor de titel en iets gebroken wit voor de tekst. Wees wel consequent door de hele presentatie en maak alleen onderscheid in kleur tussen bijvoorbeeld titel en tekst, maar niet binnen de tekst of tussen dia’s. Gebruik nooit verschillende lettertypes.
4.Gebruik zo min mogelijk tekst. Maximaal vijf regels die in tien seconden gelezen kunnen worden. Als het niet anders kan zes regels, maximaal zeven, maar beslist niet meer. Dan is het beter om een extra dia in te voegen of kritisch te kijken naar de hoeveelheid informatie. Gebruik weinig woorden; laat lidwoorden en hulpwerkwoorden weg.
5.Gebruik grote letters. Niets is zo vervelend als een tekst niet kunnen lezen op een dia tijdens een voordracht. Gebruik daarom maar één soort lettertype, liefst 24 of groter. Als afwisseling nodig is, doe dat dan door het gebruik van vet en cursief of door verschillende lettergroottes.
6.Te veel bullets maakt een presentatie voorspelbaar en saai. Wissel daarom ook eens af met steekwoorden verspreid over de dia of in een plaatje.
7.Gebruik animatie en overgangseffecten met mate; niet meer dan twee of drie verschillende soorten effecten per presentatie, en niet meer dan één per dia. Anders wordt de presentatie onrustig.
8.Gebruik beelden. Een presentatie met alleen maar tekst is saai en blijft niet hangen. Gebruik daarom beelden zoals plaatjes, grafieken en foto’s die de inhoud ondersteunen. Overdrijf daarbij niet en gebruik niet meer dan twee plaatjes per dia. Ook hier geldt dat de hoeveelheid informatie per dia niet te groot mag zijn.
BEOORDELINGSFORMULIER Presentatie
|
Naam leerling / presentator
|
|
|
Klas
|
|
Docent
|
|
|
Datum
|
|
Onderwerp
|
|
|
Randvoorwaarden
|
|
Ruimte/apparatuur
|
3
|
|
|
|
Hand-outs
|
1
|
|
|
|
|
|
|
Structuur
|
|
Opening
|
9
|
|
|
|
Kern
|
6
|
|
|
Afsluiting
|
9
|
|
|
|
|
|
|
Inhoudelijk
|
|
Inhoudelijk
|
12
|
|
|
|
|
|
|
|
Presentatievaardigheden
|
|
Spreekschema
|
3
|
|
|
|
Interactie
|
3
|
|
|
Mimiek/oogcontact
|
3
|
|
|
Stemgebruik
|
6
|
|
|
Lichaamshouding
|
6
|
|
|
Gebaren
|
3
|
|
|
Uitstraling
|
6
|
|
|
|
|
|
|
PowerPoint-presentatie
|
|
Ondersteunend
|
3
|
|
|
|
Aantrekkelijk
|
6
|
|
|
Beeldmateriaal
|
3
|
|
|
|
|
|
|
Overige
|
|
Duur 8 tot 10 min.
|
6
|
|
|
|
Mondelinge taal
|
6
|
|
|
Schriftelijke taal
|
6
|
|
|
|
|
|
|
TOTAAL
|
100
|
|
Cijfer = aantal punten : 10 =
|
Opdracht 2 Theorie
A. Bestudeer de micro, meso en macro-omgevingsfactoren en beantwoord de onderstaande vragen:
- Leg in eigen woorden uit wat onder de begrippen micro, meso en macro verstaan wordt.
- Met welke modellen kun je de micro-omgeving beschrijven?
- Welke letters van de SWOT-analyse worden met welke modellen beschreven?
- Verklaar in eigen woorden de volgende begrippen:
a. bedrijfstak
b. distributiekolom
c. belegger
d. aandeelhouder
e. consumentenorganisatie
f. milieugroep
- Welk model kun je gebruiken voor de beschrijving van de meso-omgeving.
- Welk model kun je het beste gebruiken voor de beschrijving van de macro-omgeving?.
B. Bestudeerhet INK-model en beantwoord de onderstaande vragen:
- Wat is het doel van het INK-model?
- Wat zijn de vijf fundamentele kenmerken van dit model?
- Wat wordt verstaan onder de volgende begrippen:
a. resultaatgerichtheid
b. transparantie
c. toegevoegde waarde
d. bureaucratie
e. prestatie-indicator
f. Keten
g. innovatie
h. trend
- Leg in eigen woorden uit waarom de PDCA-cyclus ook wel de Deming-cirkel genoemd wordt.
- Welk probleem kent de PDCA-cyclus?
- Waarvoor staat de afkorting HRM? Leg in eigen woorden uit wat hiermee bedoeld wordt?
- Wat is het tiende aandachtsgebied van het INK-model? Geef in eigen woorden weer wat dit tiende aandachtsgebied omhelst.
- Welke vijf ontwikkelingsfasen moet een organisatie doorlopen om een excellente organisatie te worden/zijn?
- Op welke drie manieren kan een organisatie het INK-model gebruiken?
- Geef in eigen woorden weer wat wordt verstaan onder:
a. visie
b. strategie
c. doelstelling
d. productgroep
e. klantsegment
f. efficiency
g. effectiviteit
h. jaarresultaat
i. integraal
j. stakeholder
C. Bestudeer het DESTEP-model en beantwoord de onderstaande vragen:
- Waarvoor staan de letters in DESTEP?
- Wat is e betekenis van dichtheid als demografische factor?
- Geef in eigen woorden weer wat wordt verstaan onder
a. inflatie
b. individualisme
c. consumentisme
d. infrastructuur
e. communicatie
f. ecologie
D. Bestudeer het 7S-model en beantwoord de onderstaande vragen:
- Waartoe dient het 7S-model?
- Uit welke aspecten bestaat het 7S-model?
- Geef in eigen woorden weer wat wordt verstaan onder
a. performance
b. synergie
c. kwantitatief
d. kwalitatief
- Wat is een sleutelvaardigheid?
- Wat is een ad hoc-bezigheid?
E. Bestudeer het ESH-model en beantwoord de onderstaande vragen:
- Waarvoor staan de letters ESH?
- Welke componenten voor de organisatiebesturing kent ESH?
Opdracht 3 BPV-bedrijf
Beschrijf in eigen woorden het BPV-bedrijf waarin je stage loopt of stage gelopen hebt. De volgende zaken dienen in deze beschrijving aan bod gekomen te zijn:
- Branche + brancheontwikkeling
- Organogram
- Afdelingen
- Marketingmix (Plaats, product, promotie, prijs)?
- Afnemers
- Leveranciers
- Concurrenten
- Toekomstperspectief bedrijf
Beschrijving dient te voldoen aan de volgende eisen:
- gemaakt met een tekstverwerkingsprogramma
- Voettekst met naam bedrijf + paginanummering?
- Passende afbeeldingen?
- Voorblad met bedrijfsgegevens
- Inhoudsopgave
- Inleiding
- Indeling in hoofdstukken
- Samenvatting
- Bronvermelding
Opdracht 4 Vijfkrachtenmodel Porter
Uitwerken van analyse van de externe invloeden met behulp van het 5 krachtenmodel van Porter.
a Uitwerken van het 5 krachtenmodel van Porter.
Bestudeer de theorie van het 5 krachtenmodel van Porter. Met behulp van dit model ga je onderzoeken welke concurrentievoordelen het BPV-bedrijf heeft of moet nastreven in de markt.
Onderzoek en beschrijf de volgende onderdelen van het model en hun invloed op het bedrijf:
- Barrieres voor toetreding van nieuwe concurrenten op de markt
- Bedreiging van substituten die het eigen product kunnen vervangen
- Onderhandelingspositie van afnemers
- Onderhandelingspositie van leveranciers
- De bestaande concurrentie in het marktsegment en de hevigheid en aard van de rivaliteit onderling
Gebruik bij je onderzoek bestaande informatie uit het BPV-bedrijf.
b Maak een verslag van je onderzoek.
