Elementaire kennis bedrijfsvoering in (dier)bedrijven
Elementaire kennis bedrijfsvoering in (dier)bedrijven
Introductie
De bedrijfsleider dierverzorging, specialisatie Wildlife, is eindverantwoordelijk voor het bedrijf of de afdeling. Hij is ondernemend, signaleert kansen en bedreigingen en speelt hierop in. Als vakman maakt hij fokplannen voor gezelschaps- of recreatiedieren en begeleidt hij de voortplanting, de verzorging van moeder en jongen en het socialiseren van jonge dieren. Centraal in zijn werk staan de aandacht voor dierenwelzijn, diergezondheid en veiligheid voor mens en dier. Bewust van zijn voorbeeldfunctie houdt hij altijd rekening met de gevolgen voor milieu- en arbeidsomstandigheden. Vanuit zijn coördinerende en controlerende rol streeft hij na dat medewerkers hun afspraken nakomen en dat de kwaliteitszorg gewaarborgd is. De werkzaamheden van de bedrijfsleider dierverzorging, specialisatie Wildlife, richt zich voornamelijk op exotische dieren in gevangenschap.
Om je voor te bereiden op deze diverse functie in het werkveld Wildlife krijg je lessen over veel verschillende onderwerpen die gericht zijn op het coördineren, controleren en aansturen van medewerkers en zullen thema's als organisatiekunde, bedrijfsvoering, arbeidsomstandigheden, veiligheid, kwaliteit, milieu en duurzaamheid behandeld worden.
Deze wikiwijs is ondersteunend aan de lessen bedrijfsleider in leerjaar 1 van de opleiding Wildlife en kan als naslagwerk dienen voor het begrijpen, integreren en toepassen van de theorie in de praktijk. Daarbij is het de voorbereiding voor het examen.
Opleidingsplan
Voor deze opleiding voor de leerlijn bedrijfsleider vallen de volgende kerntaken en werkprocessen. Deze zullen dan ook allemaal behandeld worden en worden uiteindelijk getoetst op het examen.
De naam zegt het al: organisaties zijn op een bepaalde wijze georganiseerd om te kunnen functioneren en hun doel te bereiken. Gedegen kennis van organisatiekunde is in de functie van bedrijfsleider een belangrijk onderdeel. Jij maakt hier tevens keuze in om het bedrijf (nog) beter te laten functioneren.
In thema 1 De organisatie van de (dier)organisatie ga je kijken naar alle elementen die essentieel zijn om organisaties beter te begrijpen. Deze kennis kan je dan ook weer gebruiken om verbetervoorstellen te doen voor het bedrijf en zijn de basis voor het aansturen en begeleiden van medewerkers.
Vergeet niet, elke medewerker is een belangrijke schakel in een organisatie, en jij als toekomstige bedrijfsleider hebt daar (deels) de regie over. Jij moet hier op toezien, coördineren en aansturen.
Daarom krijg je in dit thema de belangrijkste onderwerpen rondom organisatiekunde om hier mee aan de slag te gaan.
2. De organisatie naar buiten
We beginnen met het kijken naar organisaties vanaf de buitenkant, of te wel, wat organisaties zijn naar buiten toe. We kijken hier dan naar wat een organisatie is, welke soorten organisaties er bestaan en hoe de organisatie staat in een groter geheel.
Wat is een organisatie?
Een organisatie heeft drie kenmerken:
Het is een samenwerkingsverband tussen 2 of meer personen
Het heeft een bepaald doel dat het wil bereiken
Het is van een blijvende aard
In een organisatie wordt samengewerkt met de gebundelde kennis en vaardigheden van 2 of meer personen blijvend een doel te behalen door gebruik te maken van middelen en activiteiten om zo in een behoefte te voorzien van de omgeving. We gaan in het hoofdstuk ‘de organisatie van binnen’ hier verder op in.
We spreken hier over een organisatie in plaats van bedrijf of onderneming. Een bedrijf of onderneming is altijd een organisatie, maar een organisatie hoeft niet altijd een bedrijf of onderneming te zijn. In de spreektaal worden deze begrippen vaak door elkaar gebruikt, maar er is wel degelijk een verschil.
Een bedrijf is een organisatie die producten of diensten voortbrengt. Een onderneming is een organisatie (een bedrijf) die producten of diensten voortbrengt met het doel om winst te maken. Zou een organisatie van tijdelijke aard zijn, dan noemen we dat een project (of projectorganisatie). Dit is een tijdelijke organisatie met een einddoel dat binnen een bepaald tijdspad iets voortbrengt en daarna geen doel meer heeft en waarmee de organisatie dan ook vervalt.
Verschillende soorten organisaties
Organisaties kunnen grofweg in twee categorieën verdeeld worden: commerciële en niet-commerciële organisaties. Vaak wordt er hier gesproken van profit en non-profit organisaties.
Een commerciële (profit) organisatie is het maken van winst één van de belangrijkste doelen. Dit geldt voor veel organisaties die een product maken en/of leveren. Denk bijvoorbeeld aan een diervoederleverancier.
Een niet-commerciële (non-profit) organisatie is het maken van winst géén doel en ligt de focus op een maatschappelijke functie. Denk hierbij aan zorgboerderijen of aan opvangcentra.
Een groot misverstand is dat bij non-profit organisaties geen geld verdiend mag worden. Maar als een organisatie geen geld verdiend dan kan deze niet blijven voortbestaan. Geld verdienen en winst maken zijn daarom ook twee verschillende dingen.
De scheidslijn tussen de twee typen organisatievormen is niet heel scherp of duidelijk vanaf de buitenzijde te zien. Een profit-organisatie kan bijvoorbeeld ook heel goed maatschappelijke doelen nastreven. Bijvoorbeeld, diervoederleverancier Kiezebrink zal primair winst willen maken, maar levert ook verschillende bijdragen aan natuurbehoudsprojecten en verbetering van de planeet door te verduurzamen. Andersom kan natuurlijk ook. Een non-profit organisatie kan bijvoorbeeld veel commerciële activiteiten inzetten om geld te verdienen om zo meer inkomsten te verwerven voor het maatschappelijke doel dat het heeft.
Rechtsvorm van een organisatie
In Nederland zijn verschillende juridische organisatievormen. De rechtsvorm geeft aan waarop een organisatie juridisch, dus volgens de wet, is georganiseerd. Het is de wettelijke vorm van de organisatie. De verschillende rechtsvormen hebben wettelijke gevolgen voor de aansprakelijkheid, de schulden en bezittingen, de belasting en (administratieve) verplichtingen.
Er zijn twee juridische vormen rechtspersoonlijkheden: natuurlijke personen en rechtspersonen. Binnen deze twee categorieën zijn verschillende juridische organisatievormen.
Wanneer een organisatie een rechtsvorm heeft met natuurlijke persoon is deze persoon/personen ook privé aansprakelijk voor de schulden van het bedrijf. Gaat deze organisatie failliet, dan is de eigenaar ook privé verantwoordelijk voor de schulden en kan er beslag gelegd worden op persoonlijke bezittingen.
Bij een rechtspersoon wordt de organisatie op zichzelf als ‘persoon’ gezien en is er geen natuurlijke persoon aansprakelijk (tenzij bij bepaalde nalatigheid). Je kan het ook zien als een ‘onpersoonlijke rechtsvorm’. Bij faillissement van deze organisatie is de eigenaar alleen het geld kwijt wat hij/zij in de organisatie heeft gestoken.
Echter komen bij de verschillende rechtsvormen ook verschillende verplichtingen waardoor de keuze niet altijd voordelig, of mogelijk is om voor een rechtspersoon te kiezen. In de tabel hieronder staan de belangrijkste verschillen.
Natuurlijke persoon
Rechtspersoon
Eigenaar
1 of meerdere personen
Aandelen op papier
Aansprakelijkheid
Ook voor privé vermogen
Alleen voor gekocht aandeel
Belasting
Voordeliger tot €150.000 winst
Voordeliger vanaf €150.000 winst
Administratie
Minder verplichtingen (mag zelf)
Veel verplichtingen
Rechtsvormen
Eenmanszaak, VOF, maatschap, CV
BV, NV, stichting, vereniging, coörperatie en onderlinge waarborgmaatschappij.
Meest voorkomende in NL
Eenmanszaak (76%), VOF (9%)
BV (20%)
Elke organisatie begint met het inschrijven bij de Kamer van Koophandel (KvK) en dient zich aan te melden bij de belastingdienst.
Maar waarom wordt er gekozen voor een bepaalde rechtsvorm van de organisatie. Iedere rechtsvorm heeft zijn voor- en nadelen, afhankelijk van het doel waarom de organisatie is opgericht. De 3 belangrijke redenen voor het kiezen van een rechtsvorm zijn.
Aansprakelijkheid
Wilt de eigenaar privé aansprakelijk zijn voor de organisatie? Zijn er bijvoorbeeld te weinig gelden voor het betalen van schulden (rekeningen en verplichtingen), dan dient een natuurlijke rechtspersoon dit uit privé gelden te betalen. Toch zijn de meeste organisaties in Nederland eenmanszaken en daarmee automatisch privé aansprakelijk.
Belasting(voordelen)
De rechtsvorm brengt verschillende belastingvoordelen met zich mee, afhankelijk van de organisatie en zijn doel. Een klein bedrijf heeft meer belastingvoordelen dan een groot bedrijf. Echter is een omslagpunt bij €150.000 winst. Grotere bedrijven met veel winst hebben daarom ook vaak een rechtsvorm met een rechtspersoon (BV of NV).
Beslissingsbevoegdheid
Bij een eenmanszaak heeft de eigenaar alle beslissingsbevoegdheid. De eigenaar kan dus alles zelf beslissen, ook waar de winst aan besteed wordt. Heb je een VOF, dan dien je al te overleggen met de verschillende vennoten. Bij een BV of NV dien je grote beslissingen te maken in samenspraak met de aandeelhouders. Dit kan soms erg traag verlopen.
Plaats van organisatie in de wereld
Organisaties hebben verschillende grootte van invloed op de wereld. Binnen de diersector zijn er weinig bedrijven die op wereldniveau invloed hebben. Organisatie zullen eerder op Europees, nationaal, provinciaal of gemeentelijk niveau invloed uitoefenen. Toch is elke organisatie onvoorwaardelijk verbonden met de wereld en de wereldeconomie.
Recente gebeurtenissen als de bosbranden in Australië (2019-2020), de BREXIT (2020), de coronapandemie (2020) en de oorlog tussen Rusland en Oekraïne hebben invloed op de economie en daarmee ook op veel organisaties. Dit geldt ook voor organisaties binnen het werkveld dierverzorging (dierentuinen, opvangcentra, natuurbehoud en dierenwinkels).
Elke organisatie opereert op verschillend niveau en hangt af van het organisatiedoel. Om meer samenwerking en inzicht te krijgen van organisaties houdt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) allerlei gegevens bij over alle organisaties (en ook huishoudens) in Nederland.
Alle bedrijven in Nederland zijn ingedeeld in verschillende sectoren. Er worden 21 sectoren gebruikt. De dierentuinen, opvangcentra en natuurbehoud vallen onder de sector ‘Cultuur, sport en recreatie’. De dierenwinkels vallen onder de sector ‘Groot- en detailhandel, reparatie van auto’s’ welke kortweg detailhandel wordt genoemd. Elke sector wordt weer onderverdeeld in sub-sectoren. Veelal wordt ook gesproken van branches als we het hebben over sectoren.
3. De organisatie van binnen
Nu we hebben gekeken naar organisaties naar buiten, gaan we in dit hoofdstuk ons focussen op de organisatie van binnen. Hoe is de organisatie georganiseerd? Wat is/zijn de doelstelling en hoe is de structuur van de organisatie opgebouwd. Daarna zullen we ons gaan focussen op verschillende organisatieonderdelen waar jij (mogelijk) als bedrijfsleider mee te maken gaat krijgen.
Organisatiestructuren
Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen 2 of meer mensen. Om te kunnen samenwerken dient er een bepaalde structuur te zijn die verteld wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is. Anders wordt het een zogenaamd kippenhok waar iedereen als een ‘kip zonder kop’ aan het werk is.
De organisatiestructuur geeft aan waarop de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld tussen de medewerkers en afdelingen, en de onderlinge relatie van deze, in een organisatie.
Vaak wordt de organisatiestructuur schematisch weergegeven in een organigram (ook wel organogram of organisatieschema genoemd). In dit schema zie je (hiërarchische) relatie tussen verschillende medewerkers en afdelingen.
Er bestaan twee soorten taakverdelingen en samenhangende relatie:
Horizontale taakverdeling: De taken zijn verdeeld over verschillende medewerkers of afdelingen die op hetzelfde niveau aan het werk zijn. Denk bijvoorbeeld binnen dierverzorging aan verschillende afdelingen met elk hun eigen diersoorten (afdeling roofdieren, afdeling apen, afdeling vogels, etc.).
Verticale taakverdeling: De verticale taakverdeling geeft de hiërarchie van de organisatiestructuur aan waarbij de relatie ontstaat tussen medewerkers met meer en minder beslisbevoegdheid (en daarbij komende verantwoordelijkheid). Als bedrijfsleider dierverzorging heb je hier ook mee te maken! Vaak gaat het hierbij om uitvoerende en managementtaken.
Hoe de organisatie is gestructureerd hangt mede af van het primaire doel van de organisatie en of het producten maakt/verkoopt of dienst/diensten verleent. Daarbinnen zijn dan ook verschillende organisatiestructuren te onderscheiden. De horizontale taakverdeling kan op verschillende manieren vormgegeven worden:
F-indeling: indeling van de organisatiestructuur naar functie
P-indeling: indeling van de organisatiestructuur naar geleverd product of dienst
G-indeling: indeling van de organisatiestructuur naar geografisch gebied
M-indeling: indeling van de organisatiestructuur naar markt of doelgroep
Zie ook de afdeling hieronder hoe dat in een organigram er dan uitziet.
Figuur 1 Verschillende soorten indelingen van taken in een organisatie (bron: the art of management, 2017)
Deze organisatiestructuur wordt ook wel lijnorganisatie of lijnstructuur genoemd.
Er zijn twee type functies. Een medewerker die bijdraagt aan de primaire bedrijfsactiviteit (vaak waarmee het geld verdiend wordt zoals verkopen koffie en gebak) noem je een lijnfunctie of een lijnfunctionaris. Er zijn ook medewerkers die indirect bijdrage aan de primaire bedrijfsactiviteiten, door ondersteunen te bieden zodat de andere medewerkers hun taken beter kunnen uitvoeren. Deze medewerkers hebben een staffunctie en zijn daarmee staffunctionaris. Zij dragen bij aan de organisatie.
In een opvangcentra is een dierverzorger een lijnfunctie. Een medewerker van de afdeling ICT, die zorgt dat jij altijd goed de digitale administratie kan doen, heeft een staffunctie.
Er zijn ook organisaties die op basis van projecten zijn ingericht. Organisatie die meer projectmatig werken hebben vaak een projectstructuur. Dit zie je veelal bij natuurbehoudsorganisaties die continue aan verschillende projecten werken om aan hun primaire organisatiedoel te werken. Hierin is vaak iedere medewerker vanuit zijn specialisme en deskundigheid betrokken en vormen samen een (tijdelijke) afdeling die werkt aan het project van A tot Z. Vaak is hier een (tijdelijke) leidinggevende aan gekoppeld die de projectafdeling faciliteert op gebied van samenwerking en afsteming. Binnen dit type organisaties veranderd de organisatiestructuur regelmatig.
Als de lijnstructuur gecombineerd wordt met een projectstructuur krijg je een matrix organisatiestructuur of kortweg matrixstructuur. Dit is veelal een complexe organisatiestructuur die je alleen in grotere organisaties terugziet.
Figuur 2 Matrix- of projectorganisatiestructuur (bron: the art of management, 2017)
Jullie zullen tijdens de opleiding in verschillende bedrijven stagelopen. Elk bedrijf heeft zijn eigen organisatiestructuur waar jij als stagiaire een onderdeel van uitmaakt. Het is goed om in kaart te brengen hoe de organisatie gestructureerd is en vast te stellen wat daarmee jouw taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn.
Taakverdeling
De organisatiestructuur zegt iets over de taakverdeling. De taakverdeling bestaat uit taken, bevoegdheid en verantwoordelijkheid.
Een taak is een activiteit die bij een bepaalde functie hoort en die kan bestaan uit verschillende werkzaamheden. Het verzorgen van de zebra’s is een taak. Deze taak bestaat uit verschillende werkzaamheden zoals het voeren, het naar binnen en buiten laten, de stal en buitenperk schoonmaken, het welzijn monitoren en medicatie toedienen wanneer het ziek is. Binnen een taak kunnen verschillende deeltaken worden verdeeld onder verschillende medewerkers en spreek je over een taakverdeling.
Daarbij draag jij een verantwoordelijkheid om je taken zo goed mogelijk uit te voeren en eventueel rekenschap (naar je leidinggevende) af te leggen. Jij bent bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het gezond houden van de zebra’s en te zorgen voor een hoog dierwelzijn.
Daarnaast kan jij een bepaalde ook een bepaalde bevoegdheid hebben. Hiermee wordt bedoeld dat jij het recht en ruimte hebt om zelfstandig te beslissen of handelingen uit te voeren binnen vastgestelde kaders. Jij hebt bijvoorbeeld de bevoegdheid om de zebra’s minder te voeren als ze te dik worden (want jij hebt de verantwoordelijkheid om de zebra’s gezond te houden).
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vormen samen een functie. In een functieomschrijving zie je dan ook jou taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden terug en maakt duidelijk hoe het werk binnen die functie wordt uitgevoerd. De organisatiestructuur zegt dan dus ook iets over de manier waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn tussen medewerkers en afdelingen.
Organisatiedoel
We spraken al eerder over dat elke organisatie een doel heeft. Je kan dit vrij vertalen naar het bestaansrecht of de richting van een organisatie. Wat en hoe de organisatie iets wil behalen wordt vertaald in 3 niveaus:
De missie: Het hoofddoel van de organisatie en omschrijft het bestaansrecht.
De visie: Omschrijft wat het bedrijf wil bereiken en hoe het bekend wil staan.
De strategie: Omschrijft het plan voor de lange termijn zodat de missie en visie werkelijkheid worden.
Vanuit de strategie worden de doelstellingen geformuleerd die gezamenlijk zorgen dat de missie behaald kan worden. Deze doelstellingen kunnen op het niveau van de organisatie worden geformuleerd, maar worden veelal ook op afdeling/project niveau en zelfs op niveau van persoonlijke doelstellingen van medewerkers geformuleerd. Doelstellingen dienen te voldoen aan de SMART formulering: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.
Wanneer de richting, de ambitie en de doelstellingen zijn omschreven, wordt hier vaak een beleidsplan voor geschreven waarin diepgaander staat welke mensen en middelen er nodig zijn om de doelstellingen te bereiken. Vaak is het beleid gericht op problemen en knelpunten op te lossen, te verkleinen of te voorkomen.
Organisatiecultuur
Elke organisatie kent zijn eigen organisatiecultuur welke gevormd wordt door de leden die de organisatie vormen. De organisatiestructuur geeft aan hoe het formeel is georganiseerd. De organisatiecultuur is het totaal aan gemeenschappelijke opvattingen, overtuigingen, gewoonten en gedragingen. De cultuur is vaak zo ingeburgerd dat de huidige medewerkers er niet eens van bewust zijn. Het vormt de identiteit van de organisatie.
De organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke normen en waarden, de rituelen en symbolen van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de ongeschreven regel van kledingdracht (heel erg formeel of juist casual), de manier van elkaar aanspreken, of je wel of niet zonder afspraak een kantoor in kan lopen, hoe men met elkaar omgaat tijdens pauzes.
Vaak is uiteindelijke de organisatiecultuur bepalend of je prettig kan werken bij een organisatie of niet. Wanneer je in het buitenland gaat stagelopen (of uiteindelijk gaat werken) merk je een groot verschil in de organisatiecultuur en hoe men met elkaar omgaat. Belangrijk is om voor jezelf na te gaan wat het maakt dat je je prettig voelt bij een organisatie en wat jij belangrijk vindt.
Er worden grofweg 4 organisatieculturen erkent:
De machtscultuur: hierin staat hiërarchie en bevoegdheid van de machthebbende centraal en is respect heel belangrijk.
De persoonscultuur of menscultuur: hierin staat het personeel centraal en dienen medewerkers het naar hun zin te hebben.
De taakcultuur: hierin staat het resultaat van het werk centraal en draait het om het behalen van doelen en targets.
De rollencultuur: hierin staan regels en procedures centraal en dient men altijd aan de regels te houden ongeacht het resultaat.
Nu zijn dit uiterste en zie je soms ook combinaties van (delen van) deze culturen terug in een organisatie.
Bedrijfsactiviteiten
De bedrijfsactiviteiten vormen samen het functioneren van de organisatie. De alle bedrijfsactiviteiten samen dienen te zorgen dat de doelstellingen behaald worden en bijdragen aan de missie, visie en doelstellingen van de organisatie.
Vaak spreekt men van primaire bedrijfsactiviteiten (core-business) en secundaire bedrijfsactiviteiten. De primaire activiteiten dragen direct bij aan de missie en visie van het bedrijf. Het is het fundament van het functioneren van het bedrijf. In een dierentuin is dit bijvoorbeeld het verzorgen van de dieren in de collectie. Secundaire bedrijfsactiviteiten dragen bij om de primaire bedrijfsactiviteiten (te blijven) uit te voeren. In het voorbeeld van de dierentuin is dit het verkopen van souvenirs of het beschikbaar stellen van zalen voor feesten en vergaderen (zakelijke markt). Het bedrijf kan ook functioneren zonder de secundaire bedrijfsprocessen, maar de verdiensten, opbrengsten of bijdrage zorgen dat de primaire bedrijfsactiviteiten nog meer of sterker uitgevoerd kunnen worden.
Als medewerker heb jij taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bijdragen in enkele of vele bedrijfsactiviteiten. Het is belangrijke een goed inzicht te hebben in de activiteiten die allemaal plaatsvinden en wat jouw rol hierin is zodat je een beeld hebt hoe jij past in het grote geheel.
4. Kwaliteit en Milieu
Wordt later toegevoegd
5. Voorraadbeheer
6. Leverancierskeuze
7. Inkoopbeleid
8. Marketing
Jij loopt door de dierentuin en kijkt naar de prachtige verblijven. In het ene verblijf is een jungle nagebootst met verschillende vogels en bij het andere verblijf lijkt het alsof je in een tempel loopt. Tijdens de wandeling zie je kleurrijke displays en verleidelijke aanbiedingen om in de horeca een kop koffie met gebak te doen, je kaartje om te zetten in een abonnement en dat er ook kinderfeestjes geboekt kunnen worden. Tijdens het dierpraatje bij de neushoorns hoor je aan het einde hoe slecht het met de soort gaat en dat jij kan helpen door te doneren aan het wilde dieren fonds. Wat je ziet, hoort en voelt tijdens je bezoek is niet zomaar toeval - het is het resultaat van slimme marketingstrategieën die het bedrijf gebruikt om jou en alle anderen te bereiken, te boeien en te verleiden.
8.1 Wat is marketing
Van de reclames die we op televisie zien tot de producten die we dagelijks gebruiken, marketing speelt een cruciale rol in ons leven en in de bedrijfswereld. Iedereen wordt dagelijks geconfronteerd met de marketing van bedrijven. Marketinguitingen zijn overal om ons heen. Ook bij dierentuinen, wildopvang en dierenspeciaalzaken wordt er op allerlei manieren marketing toegepast. Maar wat is marketing eigenlijk?
Marketing kan gedefinieerd worden als de 'bedrijfsactiviteit die zich richt op waardecreatie, communicatie en levering aan klanten en het beheersen van klantenrelaties, met als doel competitief voordeel te behalen door het begrijpen en voldoen aan de behoeften van de markt'.
Een hele mond vol. Laten we deze definitie in twee stappen uitleggen. Aan de ene kant gaat marketing om de waardecreatie voor je klanten en het opbouwen van klantrelaties om je klanten te behouden. Beide begrippen zijn hieronder uitgelegd:
Waardecreatie voor klanten; bijvoorbeeld in de vorm van producten, diensten, services en voordelen
Klantrelaties; Je focust (meestal) op meer dan een eenmalige transactie.
Aan de andere kant wil je nieuwe (potentiële) klanten bereiken door communicatie en competitief voordeel te voorzien aan de behoefte van de markt.
Communicatie: door goede marketinguitingen je bekendheid en vindbaarheid te vergroten.
Competitief voordeel: behouden van je marktaandeel en onderscheiden van de concurrenten.
Nu je dit zo leest merk je ook op hoe breed marketing eigenlijk is. We gaan in dit hoofdstuk in op de belangrijkste elementen van marketing en richten ons ook op welke rol jij hierin speelt als (bedrijfsleider) dierverzorger.
Want ook jij zal met marketing te maken hebben. Elk bedrijf blijft alleen bestaan als het winstgevend is (ook een non-profit organisatie zoals een stichting) en marketing speelt hier een cruciale rol in. Als dierverzorger kan je hier een belangrijke bijdrage in leveren en als bedrijfsleider ben je mede verantwoordelijk voor een goed marketingbeleid.
8.2 Markt en marktsegmenten
De term marketing is afgeleid van het woord 'markt' (oorspronkelijk van het Engelse woord market).
Marketing is om het vermarkten van jou waarde aan de markt. We kennen allemaal verschillende 'markten'. Denk bijvoorbeeld aan de dorpsmarkt, de supermarkt en de financiële markt. De markt is waar vraag en aanbod bij elkaar komen. Wie is de markt dan eigenlijk? Nou, elke potentiële koper die jou product, dienst of service kan gebruiken.
Maar als bedrijf is het moeilijk om elke potentiële koper te bereiken. Je kan de markt opdelen in verschillende segmenten van kopers die vergelijkbaar zijn. Marktsegmentatie is dan ook het opdelen van de totale markt.
Segmentatie kan gedaan worden op (een combinatie van) verschillende criteria:
Demografisch; leeftijd, levensfase, geslacht.
Geografisch; plaats, land, regio.
Sociaal-economisch; inkomen, beroep, opleiding.
Psychografisch; persoonskenmerken, levensstijl.
(koop)Gedrag; loyaliteit, doel van gebruik, mate van gebruik.
Elke segmentatie is een homogene groep (potentiële) kopers die van voldoende omvang is, meetbaar is en bereikbaar is. Want als je je wil richten op een specifieke groep is het niet zinvol als de groep maar uit enkele kopers bestaat die ook niet bereikbaar is om te overtuigen van jou product of dienst.
Je kan de markt benaderen met verschillende marktsegmentatiestrategieën:
Ongedifferentieerde marketing; geen segmentatie, hele markt bereiken met één marketingstrategie.
Gedifferentieerde marketing; wel segmentatie, elke segmentatie heeft een eigen marketingstrategie.
Geconcentreerde marketing; wel segmentatie, focus op 1 segment met specifieke marketingstrategie.
Wanneer je de markt hebt gesegmenteerd (tenzij je de volledige markt wil bereiken) kies je een doelsegment, ook wel doelmarkt of doelgroep genoemd. Je doelsegment is het segment/de segmenten waar je je op gaat richten. We noemen dit ook wel het targeten van de doelgroep. In een doelgroepanalyse ga je je doelsegmenteren analyseren. Je probeert daarbij zoveel mogelijk te weten te komen over jou doelgroep. Hierbij gebruik je de verschillende criteria zoals eerder beschreven: demografisch, geografisch, sociaal-economisch, psychografisch en (koop)gedrag. In het volgende hoofdstuk marktonderzoek komt de doelgroepanalyse nog verder aanbod.
8.3 Positioneren
Naast het kiezen van je doelgroep wil je ook het competitief voordeel krijgen en behouden. Dit doe je door je te onderscheiden van andere bedrijven en jou doelgroep voor je te winnen. Je wilt je op een specifieke manier positioneren. Dit betekend dat je gaat nadenken en benadrukken wat jou onderscheidende aspecten zijn. Want als je dezelfde producten hebt en niet anders bent dan andere bedrijven, waarom zouden klanten dan bij jou komen?
Het positioneren heeft daarmee twee doelen:
Zorgen dat je beter zichtbaar en daarmee herkenbaar bent.
Zorgen dat je je bewust onderscheid van de rest.
Je probeert ergens beter, sneller, unieker, klantvriendelijker, servicegerichter in te zijn dan de andere bedrijven met (soort)gelijke producten. We noemen dit het unique selling point (USP). Dit gaat niet alleen over je product of dienst, maar ook over je merk, je reputatie en je design. Want zoals eerder genoemd gaat het ook om zichtbaarder en herkenbaarder te zijn. Ga maar eens in je hoofd na bij de verschillende dierentuinen in Nederland. Elke dierentuin is onderscheidend op verschillende manieren. Burgers' Zoo heeft bijvoorbeeld de grote, deels overdekte, ecodisplays waarin volledige biotopen zijn nagebouwd. DierenPark Amersfoort heeft allerlei klimroutes dwars door de dierverblijven heen, Wildlands is volledig thematisch opgezet in drie themagebieden en Diergaarde Blijdorp heeft voor elk werelddeel een gebied met de diersoorten die daar voorkomen. Zo proberen dierentuinen zich te onderscheiden en herkenbaar te zijn voor het publiek.
8.4 Marktvormen
Bij het ontwikkelen van marketingstrategieën is het belangrijk voor bedrijven om de marktvorm waarin ze opereren te begrijpen, omdat dit onder ander invloed heeft op de verkoopprijs, de mate van onderscheiden, de promotie en hoe je de producten aan de potentiële koper krijgt. De marktvorm beschrijft hoe de markt is gestructureerd op basis van het aantal aanbiedens en de mate van productdifferentiatie. Hierin zijn 4 verschillende marktvormen:
Monopolie
Bijvoorbeeld Google zoekmachine (meer dan 90% van de zoekopdrachten).
NS die grootste deel van het treinvervoer heeft in Nederland.
Oligopolie
Boeing en Airbus, de twee grootste merken vliegtuigen in de commerciële passagiersvluchten.
Apple en Microsoft, de twee grootste voor computerbesturingssystemen (Microsoft was in de jaren 90 nog monopolie hierin).
Monopolistische concurrentie
Streamingdiensten voor muziek zoals Spotify, Apple Music en Amazon Music.
Fastfoodketens zoals McDonald's, Burger King en KFC.
Dierentuinen, dierenwinkels/dierenspeciaalzaken.
Volkomen concurrentie
Taxidiensten voor personenvervoer.
Kappers.
Bakkerijen.
Het is belangrijk op te merken dat de marktstructuur dynamisch kan zijn en bedrijven kunnen verschuiven tussen verschillende marktvormen na verloop van tijd, afhankelijk van veranderingen in concurrentie, regulering en technologische innovatie.
Hoe meer aanbieders er zijn hoe meer je klanten moet winnen om juist bij jou te kopen. Daarbij wordt er continu gezocht naar verschillende manieren om je te blijven onderscheiden en de klanten nog beter te voorzien in hun (veranderende) behoeften.
8.5 Marketingmix
Wordt later toegevoegd
8.5.1 Product
Wordt later toegevoegd
8.5.2 Prijs
Wordt later toegevoegd
8.5.3 Plaats (distrubutie)
Wordt later toegevoegd
8.5.4 Promotie
Wordt later toegevoegd
8.5.5 Presentatie
Wordt later toegevoegd
8.5.6 Personeel
Wordt later toegevoegd
8.6 Online marketing
Wordt later toegevoegd
8.7 Klantreis (costumer journey)
Wordt later toegevoegd
8.8 Non-profit marketing
Wordt later toegevoegd
8.9 Ethische marketing
Wordt later toegevoegd.
9. Marktonderzoek
Brancheanalyse
Wordt nog verder toegelicht.
Doelgroepanalyse
Wordt nog verder toegelicht.
Concurrentieanalyse
Wordt nog verder toegelicht.
SWOT analyse
Wordt nog verder toegelicht
Confrontatiematrix
Wordt nog verder toegelicht.
Begrippenlijst
Thema II De financiële organisatie
1. Inleiding
Als bedrijfsleider ben je geen boekhouder of accountant. Toch heb je wel kennis nodig van bedrijfseconomie en bedrijfsvoering om beheerstaken uit te voeren, gedegen keuzes te maken en een afdeling of project te leiden.
In thema 2 De financiële organisatie behandelen we de essentiële elementen van bedrijfseconomie waar je als bedrijfsleider mee te maken gaat hebben. Als jij een nieuw product wil inkopen, leveranciers wil vergelijken, een projectvoorstel wil doen of bespaarmaatregelen moet doorvoeren heb je kennis nodig van bedrijfseconomie.
Je moet bijvoorbeeld inzicht hebben in personeelskosten, hoe prijzen zijn opgebouwd om een verkoopprijs vast te stellen en kunnen nagaan welke winst er verwacht wordt bij een optimalisatie in het bedrijf.
In dit thema gaan we stapsgewijs langs verschillende kostensoorten en financiële principes zodat jij de kennis hebt om hier later mee aan de slag te gaan!
2. Kosten in het bedrijf
Elk bedrijf maakt kosten. Dat kan niet anders. Zodra je activiteiten en middelen inzet om als organisatie je doel te bereiken zal je geldmiddelen in moeten zetten. Vanuit bedrijfs-economisch perspectief noemen we dat exploiteren van een organisatie. Het betekent niets anders dan het voeren van een organisatie door gebruik te maken van (productie)middelen, zoals grondstoffen, arbeid en machines, en geldmiddelen (ook wel liquide middelen genoemd).
2.1 Wat zijn kosten?
Maar wat zijn kosten nu precies. Een definitie van kosten zijn de financieel noodzakelijke offers om een organisatie te laten functioneren uitgedrukt in geld. Als het bedrijf uitgaven heeft die niet noodzakelijk zijn spreken we van verspilling.
Als je de kamelen 2kg brokken voert per dag en de kosten zijn €1,50 per kg, dan heb je €3,00 kosten per dag. Ben je vergeten een zak voer van 15kg binnen te zetten en vergaat deze door de regen, dan heb je €22,50 verspilling. Het was namelijk niet noodzakelijk om deze kosten te maken voor het verzorgen van de kamelen.
2.2 Kosten indelen
Een organisatie maakt veel verschillende kosten. We hadden al kortweg de grondstoffen, arbeid en machines genoemd. Dit is vooral voor bedrijven die producten produceren. Er zijn nog veel meer soorten kosten die gemaakt worden. Deze kosten kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. De meest gebruikte indeling is op de manier van exploiteren. Deze worden dan onderverdeeld onder personeelskosten, huisvestingskosten, verkoopkosten en overige kosten.
Wij werken in bijzondere bedrijven. De kosten voor dierverzorging is altijd een beetje gek om in te delen. Om dieren te verzorgen heb je deels personeelskosten (van de dierverzorgers), deels huisvestingskosten (van de verblijven), deels verkoopkosten (reclame voor bezoekers) en veelal overige kosten.
Om een goed beeld te krijgen van de indeling en voorbeelden van welke kostensoorten er allemaal zijn is er een overzicht gemaakt in de tabel hieronder.
Exploitatie indeling met voorbeelden
Kostensoort
Voorbeeld
Personeelskosten
Loon
Sociale lasten
Opleidingskosten
Reiskosten
Kosten bedrijfskleding
Overige personeelskosten
Huisvestingskosten
Huur
Energiekosten en waterkosten
Onderhoudskosten en schoonmaakkosten
Verzekering gebouw en inboedel
Onroerendezaakbelasting
Verkoopkosten
Reclamekosten
Verpakkingskosten
Representatiekosten
Overige kosten
Kantoorkosten
Administratiekosten
Accountantskosten
Rentekosten
Afsluitkosten lening
Afschrijvingskosten
Je kan de kosten ook indelen op andere wijze. Een andere indeling is de categorische indeling. In deze opzet worden de kosten verdeeld naar de soorten productiefactoren. Deze indeling kom je weinig tegen in onze sector, tenzij je gaat werken in de productie-industrie voor dieren zoals diervoeding. Vaak wordt er dan de volgende indeling gemaakt:
Arbeidskosten
Grond- en hulpstoffen
Kosten van duurzame middelen (machines e.d.)
Kosten van diensten van derden (adviseurs, reclamebureau, schoonmaakbedrijven)
Rentekosten
Kosten van belastingen
Deze indeling is minder gebruikelijk voor dierentuinen, opvangcentra en dierenwinkels omdat er geen producten gemaakt worden. Een meer gebruikelijke indeling is de functionele indeling. Hierin wordt een verdeling gemaakt van de kosten naar de functie in de organisatie. Een voorbeeld van deze indeling kan als volgt gemaakt worden:
Inkoopkosten
Verkoopkosten
Financieringskosten
Algemene kosten
Soms wordt er een afgeleide van de verschillende indelingen gebruikt. Uiteindelijk maakt het niet uit en kies je voor een indeling die logisch is voor de organisatie. Belangrijker is om je bewust te zijn van de verschillende kostensoorten waar je mee te maken krijgt.
3. Kostensoorten
We hebben al een aantal voorbeelden benoemd van verschillende kostensoorten. Binnen een organisatie worden veel verschillende kosten gemaakt. Het is belangrijk om je hier bewust van te zijn. Als jij een goed inzicht hebt van de verschillende kosten kan je bij beslissingen beter inzien wat de financiële gevolgen zijn. Ook leer je beter te plannen en kan je financiële begrotingen maken. Daar gaan we later verder op in. We lichten er hier een aantal kostensoorten uit waar je tijdens de opleiding bedrijfsleider dierverzorging (richting Wildlife) mee te maken gaat hebben.
3.1 Personeelskosten
Tenzij jij een eenmanszaak bent zonder personeel in dienst heb je te maken met personeelskosten. Sterker nog, ook als eigenaar/ondernemer kan je kosten hebben voor je pensioenopbouw en verzekeringen.
Naast loonkosten heb je ook te maken met reiskosten, opleidingskosten en kosten voor bedrijfskleding. Echter, vaak bestaat het grootste deel van deze kostenpost uit loonkosten van de mensen die je in dienst hebt.
Totaal personeelskosten
?%
Overige personeelskosten
?%
Bruto-brutoloon (loonkosten)
130%
Sociale premies (werkgever)
20%
Brutoloon incl. vakantiegeld
108%
Vakantiegeld
8%
Brutoloon
100%
Sociale premies (werknemer)
Loonbelasting
20-40%
Nettoloon
60-80%
Loonkosten is iets anders dan wat een medewerker verdiend. Een veel gemaakte denkfout is dat het loon dat de medewerker op zijn of haar rekening ontvangt gelijk staat aan de loonkosten van de organisatie. Loonkosten omvat meer dan het nettoloon. De werknemer ontvangt loon waar nog het werknemersaandeel sociale premies en de loonheffing van afgaan. Dit noemen we het brutoloon. Daarop ontvangt een medewerker ook nog vakantiegeld en in sommige gevallen een eindejaarsuitkering. Vakantiegeld is standaard 8% van het brutoloon. Een eindejaarsuitkering kan verschillen of je deze krijgt en welke hoogte deze heeft. Maar daarop betaald de werkgever ook een werkgeversaandeel voor de premies van de sociale werknemersverzekering en pensioenbijdrage, en eventuele uitbetaling van secundaire arbeidsvoorwaarden zoals reiskosten en opleidingskosten. Dit wordt vaak ook het bruto-brutoloon genoemd.
Je kan de loonkosten voor een organisatie berekenen met de volgende formule:
Als beginnend dierverzorger verdien je bruto €1470 per maand (prijspeil 2022). De loonkosten van een dierverzorger is dan 1470*1,08*1,20 = €1905,12 per maand. Hier zitten dan nog geen secundaire arbeidsvoorwaarden zoals reiskosten en opleidingsgeld bij in.
3.2 Afschrijvingskosten
Er zijn kosten die gemaakt worden voor direct gebruik van de middelen en/of diensten, maar er zijn ook middelen die je voor langere tijd of meermaals kan gebruiken. Deze duurzame bedrijfsmiddelen gaan voor langere tijd mee en hebben een bepaalde gebruiksduur. Denk bijvoorbeeld aan een tractor waar de mest mee gereden wordt in een dierentuin of een couveuse om dieren warm te houden in een opvangcentra.
De middelen hebben een bepaalde gebruiksduur door slijtage van het gebruik. De gebruiksduur wordt vaak uitgedrukt in levensduur of omlooptijd. Tijdens de gebruiksduur daalt de waarden van het product door deze slijtage. Denk maar eens aan je eigen laptop. In het begin koop je een goede laptop voor €800. Na 5 jaar lukt het je niet meer om deze te verkopen voor hetzelfde bedrag. De waarde van het product daalt tijdens de jaren van gebruik.
De waarde die het vermindert in de jaren heet de afschrijving. Het is het bedrag dat de waardevermindering weergeeft van het duurzame bedrijfsmiddel in de loop van de tijd. Vaak wordt afschrijving gebruikt om dit bedrag apart te houden. Eigenlijk is het afschrijven dan ook het reserveren van geld om hetzelfde product weer opnieuw te kunnen aanschaffen wanneer de gebruiksduur/levensduur is verlopen. Duurzame bedrijfsmiddelen worden voor maximaal 20% per jaar afgeschreven. Dit is wettelijk bepaald. Dit betekent dat de waarde van het bedrijfsmiddel in minimaal 5 jaar is gezakt naar €0.
Het afschrijven is vooral van toepassing bij duurzame bedrijfsmiddelen met een hoge waarde. Bijvoorbeeld een rekenmachine, hoe nuttig die ook is voor het bedrijf, hebben nauwelijks waarden en het heeft dus geen zin om deze af te schrijven.
De levensduur van bedrijfsmiddelen kunnen op verschillende soorten uitgedrukt worden:
Technische levensduur: wanneer het bedrijfsmiddel technisch in staat is de prestaties te leveren waarvoor het is aangeschaft.
Economische levensduur: de periode waarin het economisch verantwoord is het bedrijfsmiddel te gebruiken. Als de kosten voor het blijven gebruiken van het bedrijfsmiddel hoger is dan de opbrengsten dat het bedrijfsmiddel levert dan is het middel economisch afgeschreven.
Veelal is de economische levensduur korter dan de technische levensduur. Omdat het bedrijfsmiddel nog werkt na de economische levensduur heeft het een bepaalde restwaarde. Dit is de waarde die het nog oplevert mocht je het apparaat verkopen.
Vaak wordt er gesproken over de omlooptijd: de periode tussen de aanschaf van de investering en wanneer de investering is terugverdiend. Dit wordt vaak return on investment genoemd. Bij de besluitvorming om een investering te doen kijk je vaak ook wanneer de investering zichzelf heeft terugverdiend.
Naast de afschrijvingskosten heb je ook nog complementaire kosten. Dit zijn de kosten die je maakt om het duurzame bedrijfsmiddel te (blijven) gebruiken en te laten functioneren. Deze kosten bestaan uit energiekosten en onderhoudskosten. Voor een stokstaartjesverblijf is het belangrijk om deze te verwarmen door bijvoorbeeld een cv-installatie. De cv-installatie wordt elk jaar afgeschreven. Hoe ouder de cv-installatie is, hoe meer onderhoudskosten je hebt. Wanneer de onderhoudskosten te hoog worden is deze afgeschreven en is het tijd voor een nieuwe.
Er zijn twee methode waarop een organisatie een bedrijfsmiddel afschrijft.
Lineair: elk jaar wordt een vast percentage van de aanschafwaarde afgeschreven.
Non-lineair: elk jaar wordt een vast percentage van de boekwaarde afgeschreven.
Bij de lineaire afschrijvingsmethode wordt de levensduur bepaald en de aanschafwaarde gedeeld door de levensduur. Bijvoorbeeld: een kleine Kubota tractor heeft een aanschafwaarde van €10.000. Deze wordt binnen 10 jaar afgeschreven. Dan is de afschrijving €1000 per jaar (10% per jaar).
Bij de non-lineaire afschrijvingsmethode wordt er een vast percentage van de boekwaarde van het bedrijfsmiddel afgeschreven. Als we hetzelfde voorbeeld gebruiken van de tractor. De aanschafwaarde en boekwaarde is €10.000. Elk jaar schrijven we 20% van de boekwaarde af.
Dit ziet er dan als volgt uit:
Jaren
Boekwaarde
Afschrijving
Jaar 1
€10.000
€2.000
Jaar 2
€8.000
€1.600
Jaar 3
€6.400
€1.600
Jaar 4
€5.120
€1.280
Jaar 5
€4.096
€1.024
…
…
…
Jaar 10
€1342,18
€268,44
De afschrijvingskosten zijn in het begin heel hoog, maar elk jaar wordt dit minder. Deze methode van afschrijven is een betere afspiegeling van de marktconforme waarde verloop. In de eerste jaren verliest een duurzaam bedrijfsmiddel de meeste waarde en het waardeverlies zal steeds minder worden in latere jaren.
3.3 Voorraadkosten
Het houden van voorraden brengen ook kosten met zich mee. Ten eerste is het hebben van een voorraad een investering zonder dat het iets doet (ja, het kost geld, maar in het begin levert het niks op). Het hebben van veel (onnodige) voorraad is daarom ook onverstandig.
Voorraad kost namelijk op zichzelf ook geld. Ten eerste moet de voorraad ergens geplaatst worden (magazijn, gebouw, overkapping, e.d.) en deze ruimte kost geld door bijvoorbeeld huur, onroerendzaakbelasting, energiekosten en onderhoudskosten. Ruimtekosten kan een grote kostenpost zijn van het houden van voorraad.
Daarnaast is het hebben van voorraad ook een risico en brengt dit risicokosten met zich mee. Producten op voorraad kunnen hun waarde of kwaliteit verliezen. Deze derving zorgt dat niet alle gekochte voorraad gebruikt kan worden. Soms kan er ook iets beschadigen of kapotgaan tijdens het houden van de voorraad waardoor je verlies of verspilling hebt. Hoe groter de voorraad, hoe groter het risico.
Daarnaast is het hebben van voorraad een vermogen. Dit kan zowel vanuit eigen vermogen of vanuit vreemd vermogen betaald zijn en hierover betaal je rentekosten. Hoe meer voorraad je aanlegt, hoe meer vermogen je opbouwt wat de kosten verhoogt.
Het uitrekenen van de voorraadkosten hangt heel erg af van de situatie maar bestaat altijd uit de formule:
Inzicht hebben in deze kosten kan heel waardevol zijn. Hieruit kan je berekenen hoeveel kosten van de omzet je kwijt bent aan het houden van voorraden. Je kan kijken of je de kosten kan verlagen door verschillende acties:
Verlagen van de hoeveelheid voorraad zodat je bespaart om ruimtekosten en rentekosten.
Het tegengaan van derving, kwaliteit verlies en beschadiging door de opslag te verbeteren.
In een dierentuin wordt veel voer op voorraad gehouden. Je wilt immers altijd de dieren het juiste voer kunnen geven. Maar er is altijd een risico op derving door bijvoorbeeld plaagdieren. Je zou de opslagruimten kunnen verbeteren en deze beter laten afsluiten zodat je minder verspilling hebt door vraat van plaagdieren.
3.4 Rentekosten
Als je een investering wilt doen dan heb je hier geld voor nodig. Het is fijn als je als bedrijf dit geld bezit. Maar soms moet je een investering doen met geld wat je niet hebt. Vaak wordt hiervoor dan een lening voor afgesloten. Dit wordt op de balans ook wel vreemd vermogen genoemd. Het is namelijk niet je eigen vermogen, maar je gebruikt het vermogen van iemand anders.
Over dit geleende geld betaal je een percentage rentekosten. Je betaald alleen rente over de schuld die je nog hebt. Weet je sneller het geld af te lossen, dan betaal je ook minder rente.
Ga je dus geleend geld gebruiken voor het investeren? Hou er dan rekening mee dat je de rente kosten over het geleende geld kan betalen en het is verstandig om geleend geld zo snel mogelijk terug te betalen.
4. Kosten analyseren
We hebben in de vorige hoofdstukken gekeken naar verschillende kostensoorten en hoe je ze kan indelen. In dit hoofdstuk gaan we de verschillende kosten op een ander niveau bekijken. Eigenlijk brengen we de kosten op een manier in kaart zodat we deze kunnen analyseren en aan de hand daarvan bepaalde inzichten krijgen en beslissingen kunnen nemen. Dit doen we aan de hand van het indelen in constante en variabele kosten, en het bekijken van directe en indirecte kosten.
Waarom is dit belangrijk? Hiermee krijg je beter inzicht in hoe de kosten verhouden tot de bedrijfsvoering en kun je beter gegronde beslissingen nemen voor omzet verhoging of kostenreductie. Hier gaan we nog verder op in met het hoofdstuk kostenbeheersing. Ook kan je daarmee kijken wanneer je winstgevend bent, welk volume je daarvoor nodig hebt en kan je de kostprijs en verkoopprijs bepalen van producten of diensten.
4.1 Constante en variabele kosten
Je zal het misschien deze termen al vaker gehoord hebben: constante kosten en variabele kosten. Maar wat zijn deze nou eigenlijk.
Constante kosten, welke ook wel vaste kosten worden genoemd, heb je altijd te maken. Dit zijn kosten die voor langere tijd hetzelfde zijn ongeacht hoeveel bedrijfsactiviteit er plaatsvindt. Als je een lening afsluit betaal je hier aflossingen en rentekosten over, ongeacht of er veel of weinig (of geen) bedrijfsactiviteit plaatsvindt. Ze zijn onafhankelijk van de bedrijfsdrukte.
Voorbeelden van constante kosten zijn:
Huisvestingskosten zoals huur en onderhoud
Afschrijvingskosten
Rentekosten
Personeelskosten van vaste medewerkers
Of je nou veel of weinig produceert, veel of weinig diensten verleend of veel of weinig bezoekers ontvangt: deze kosten zullen hetzelfde blijven ongeacht de drukte of je bedrijf.
Toch zie je vaak een zogenaamde capaciteitsgrens dat wanneer je die overschrijd je wel een verhoging (of verlaging) hebt van de kosten. Stel dat je een tweede machine nodig hebt om een bepaalde capaciteit te behalen, dan gaan de kosten daarmee bij die capaciteit omhoog.
Deze constante kosten zijn een belangrijk onderdeel bij het opstellen van budgetten en begrotingen. Zo kan je rekening houden dat deze kosten er zijn ongeacht hoeveel capaciteit je draait.
Naast constante kosten heb je ook variabele kosten. Deze kosten hangen samen met de bedrijfsdrukte en de gedraaide omzet en zijn daarmee niet vooraf vast te stellen. Binnen dierverzorging kan je denken aan de voerkosten. Heb je meer dieren, dan zullen de voerkosten omhoog gaan. Neem je afscheid van aan aantal dieren, dan zakken je voerkosten. In dit geval stijgen de variabele kosten evenredig met de bedrijfsdrukte. Dit noemen we lineair (variabele) kosten of proportioneel variabele kosten. Ze stijgen even hard met de hoeveelheid productie die er gedraaid wordt. Voerkosten en kosten voor mestafvoer is hier een mooi voorbeeld van. Al zijn er ook hier voorbeelden van dat bij bepaalde capaciteit (verbruik) er korting wordt gegeven.
Er zijn ook kosten die mee stijgen of dalen met de bedrijfsdrukte, maar dat niet evenredig doen. In dit geval is er sprake van niet-proportionele variabele kosten. Een mooi voorbeeld hiervan binnen de dierverzorging zijn de arbeidskosten van de verzorging. Stel dat je een kudde van 5 olifanten hebt. Komen er 5 olifanten bij, betekend dat niet dat je 2x zoveel werk hebt. Echter, waarschijnlijk moet je wel kijken naar meer arbeidskracht om het werk te verzetten. Dit wordt degressief variabel genoemd. Bij meer middelen wordt de kosten per eenheid minder. Hetzelfde geldt voor het inkopen van grote partijen. Vaak krijg je hier volumekorting over (ook wel staffelkorting genoemd).
Het kan ook zijn dat de kosten per eenheid juist toeneemt. Dit wordt progressief variabele kosten genoemd. In het voorbeeld van de olifanten als de huidige medewerkers daardoor veel meer moeten overwerken, kunnen de kosten hard stijgen. Het kan ook zijn dat bepaalde processen in het bedrijf minder efficiënt verlopen als de omvang toeneemt, waardoor de variabele kosten progressief toenemen.
4.2 Break-even
De constante en variabele kosten worden gebruikt om het break-even punt uit te rekenen. Dit kan handig zijn om te bepalen welke capaciteit je moet draaien om winst te maken. Met andere woorden, hoeveel moet je omzet zijn om zowel de vaste kosten als de variabele kosten eruit te hebben voor dat je winst maakt.
De omzet waarmee een bedrijf de totale kosten eruit haalt wordt ook wel de break-evenomzet of de kritische omzet genoemd. Vanaf dit punt wordt de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd omdat het bedrijf winst maakt.
Om een goede planning te maken wil je van tevoren vaststellen welke afzet (verkopen) je moet behalen en/of welke omzet je moet behalen om geen verlies te draaien. Deze kan je uitrekenen met de volgende formules.
Break-evenomzet = break-evenafzet x verkoopprijs per stuk
Stel dat de totale constante kosten van dierentuin Dier.zone begroot zijn op €160.000. Men verkoopt entreetickets voor €7,50. Per verkochte entreeticket (bezoeker) zijn er €2,50 variabele kosten. Het aantal te verkopen entreetickets om geen verlies te draaien is 160.000 / (7,50 – 2,00) = 32.000 tickets, of te wel 32.000 bezoekers. De behorende break-evenomzet is dan 32.000 x 7,50 = €240.000. Nu je deze gegevens weet kan je elke keer bijsturen mocht het daadwerkelijke getal lager uitvallen door tegenvallende verkoop.
Vaak berekent een bedrijf de break-evenafzet en omzet op basis van begrote kosten en verwachte winst uit de verkoop. Daarvoor gebruik je het brutowinstpercentage wat aangeeft wat de verhouding is tussen de verkoop en de inkoop. Dit percentage wordt uitgedrukt aan de hand van de inkoop of van de omzet en zegt hoeveel brutowinst je wil maken op de inkoop of op de omzet.
Stel dat je begrote inkoopkosten €20.000 zijn en de verwachte verkoopopbrengsten €55.000, dan is je brutowinst €35.000 en de verhouding (brutowinstpercentage) is 35.000 / 20.000 * 100% = 175% van de inkoop. Dit geeft aan dat je op elke ingekochte €1,00 een brutowinst wil maken van €0,75.
Deze gegevens zijn ook erg nuttig als je een nieuw plan, beslissing of investering wil doorvoeren. Je kan dan uitrekenen wat de financiële consequenties zijn en welke afzet of omzet je moet draaien om geen verlies te maken.
Stel dat jij een nieuw kinderarrangement wil introduceren bij een kinderboerderij. Als jij weet welke constante kosten je maakt voor dit arrangement, dus ongeacht je wel of niet dit arrangement verkoopt, en de variabele kosten per verkocht arrangement, dan weet je hoeveel arrangementen moet verkopen of welke omzet je moet draaien om hier winst op te behalen. Je kan dan onderzoeken of dit realistisch is en je een goede keuze maakt.
4.3 Directe en indirecte kosten
De directe en indirecte kosten lijken in grote lijnen op de constante en variabele kosten. Toch zijn deze niet geheel gelijk en is de beredenering anders. Laten we eerst kijken naar de definitie.
Directe kosten zijn kosten die direct aan de kostendrager (het product, dienst, proces of afdeling) kunnen worden toegerekend. Denk bijvoorbeeld aan materiaalkosten.
Indirecte kosten zijn kosten kunnen niet direct aan de kostendrager toegerekend worden en worden met een verdeelsleutel toegerekend aan de verschillende kostendragers. Denk bijvoorbeeld aan de huurkosten van een gebouw. Dit zijn kosten die niet specifiek aan 1 kostendrager toegerekend kunnen worden.
Nu kunnen directe kosten zowel constant of variabel zijn. Dit geldt ook voor indirecte kosten. Je kan dus niet altijd zeggen dat indirecte kosten altijd vaste kosten zijn. Deze verdeling hebben twee verschillende contexten. In de figuur hieronder wordt dit nogmaals duidelijk gemaakt.
Nu deze verdeling bekend is kan je met deze gegevens de kostprijs berekenen van een product of dienst. Dit is belangrijk als je de verkoopprijs wilt vaststellen voor een product of dienst. Je wil namelijk niet meer kosten maken dan dat het opbrengt. Hierover gaan we het hebben in het volgende hoofdstuk, waar we gaan kijken naar de prijsopbouw en de kostprijs.
4.4 Prijsopbouw
Heb je ooit stilgestaan hoe de verkoopprijs van een product of dienst wordt vastgesteld? Waarom kost een kopje koffie bijvoorbeeld €1,50. Dit heeft met de kosten te maken die gemaakt worden om jou dat kopje koffie te verkopen. Als we de kosten die we maken niet verwerken in de verkoopprijs gaan we snel failliet.
Een verkoopprijs is opgebouwd uit verschillende onderdelen:
Directe kosten (o.a. inkoopkosten)
Indirecte kosten (o.a. bedrijfskosten)
Winst (brutowinstopslag)
BTW
Je ziet dus dat de kosten worden doorberekend aan de klant en deze verwerkt zijn in de verkoopprijs. De verkoopprijs (inclusief BTW) wordt ook brutoverkoopprijs of consumentenprijs genoemd. De prijs zonder BTW noem je de nettoverkoopprijs. In deze prijs zit de kosten en de winst in verwerkt.
De totale kosten die gemaakt worden voor een product of dienst noem je de kostprijs. Hierin zitten de directe en indirecte kosten die worden doorberekend aan de klant. Met deze onderbouwing snap je dat je niet zomaar een prijs aan een product of dienst kan hangen. Deze dient onderbouwd te worden zodat je in ieder geval de kosten dekt. Daarom is het belangrijk om de kostprijs te kunnen berekenen. De formule hiervan ziet er als volgt uit.
Kostprijs = directe kosten + indirecte kosten
Daarnaast wel je niet alleen de kosten dekken, maar in de meeste gevallen ook winst maken. Om een prijs vast te stellen kan je dus zeggen:
Verkoopprijs = kostprijs + winstmarge
De winstmarge bepaald de organisatie zelf, maar wordt wel beïnvloed door de markt. Heb jij een soortgelijk product als de concurrent maar handhaaft de concurrent een lagere winstmarge dan zal hij een lagere verkoopprijs hebben en daarmee (de meeste) klanten winnen. Heb je een uniek of onderscheidend product of dienst die concurrenten niet aanbieden dan heb je meer vrij spel in het bepalen van de winstmarge. Echter, de consument dient nog steeds de verkoopprijs ervoor te willen betalen.
Daarmee is de verkoopprijs nog niet compleet. Je bent verplicht btw te berekenen over de consumentenprijs. Daar zijn drie vastgestelde tarieven voor:
21% voor luxeproducten (niet-noodzakelijke producten/diensten)
9% voor producten die tot de eerste levensbehoefte vallen
0% voor producten en diensten die vrijgesteld zijn van btw.
De brutoverkoopprijs (consumentenprijs) bereken je als volgt:
Een winkel die een actie heeft met “btw weg ermee” zal nog steeds btw (moeten) berekenen. Vaak halen ze de hoogte van het btw-tarief van de winstmarge af.
5. Exploitatiekosten & begroting
Om te weten hoeveel kosten je maakt voor de exploitatie maken we een exploitatiebegroting. Maar wat betekend exploitatie eigenlijk. En hoe berekenen we deze kosten? Dat is het onderwerp van dit hoofdstuk.
5.1 Exploitatiekosten
Exploitatie betekend de zaken en werkzaamheden die het mogelijk maken dat alle activiteiten, die voor de instandhouding van de organisatie nodig zijn, uitgevoerd kunnen worden. Dit omvat veel verschillende aspecten. Denk aan personeel, inkoop van producten, marketingpromotie, huisvesting en gebouwen.
Als we wat verder inzoomen op een dierverblijf, dan is voor de exploitatie onder ander diervoeding, schoonmaakmiddelen, apparatuur, gereedschap, stroom, arbeid, een verblijf en inrichting nodig.
De exploitatiekosten zijn de kosten die je maakt voor het exploiteren, het instandhouden dus. Dus bijvoorbeeld de kosten die je maakt voor het voeren van dieren, de stroomkosten voor de warmtelamp en de personeelskosten voor het verzorgen van de dieren.
Nu we weten wat exploitatie en exploitatiekosten zijn, moeten we deze ook kunnen berekenen. Hoe doen we dat eigenlijk?
5.2 Exploitatiekosten berekenen
Om de exploitatiekosten te berekenen moet je een aantal dingen eerst weten. Neem als voorbeeld de diervoeding. Je kan alleen maar de kosten berekenen als je weet welke diervoeding je gebruikt en hoeveel je hiervan gebruikt. Je kan dit samenvatten in een formule:
Exploitatiekosten = verbruik * kosten per eenheid
De kosten per eenheid zegt hoeveel iets kost per liter, per (kilo)gram, per uur of per kWh (in geval van stroomkosten).
Als je van een kostenpost weet wat de kosten per eenheid is en je weet hoeveel je verbruikt ervan, kun je uitrekenen hoeveel kosten je in totaal kwijt bent. Sommige kostensoorten hebben we al eerder behandeld en berekend, maar gaan we in dit hoofdstuk verder op in.
Sommige kostensoorten hoef je niet echt te berekenen, maar is bijvoorbeeld gewoon een opsomming van producten die je inkoopt.
Voerkosten berekenen
Ook voor de voerkosten maken we gebruik van de standaardformule. Wat zijn de kosten per eenheid en hoeveel wordt ervan verbruikt. Als er 5 kg brok per dag wordt gegeten, en de brok kost €3 per kg, dan is de kosten €15 per dag. Doe dit nogmaals keer 365 en je weet dat je voerkosten €5475 per jaar kost.
Maar, het kan zijn dat de gegevens van een bepaalde situatie iets complexer is als je de voerkosten wil berekenen.
Een voorbeeld:
Je hebt 56 bavianen en elke baviaan eet 300gr andijvie.
Andijvie koop je in voor €7,20 per 6kg.
Hoeveel zijn de voerkosten dan per dag? En per jaar?
Als we weer uitgaan van de formule vebruik * kosten per eenheid kunnen we dit berekenen. Met 56 bavianen en 300gr per baviaan is het verbruik (56 * 300gr) 16.800gr, oftewel 16,8kg.
En wat zijn de kosten per eenheid? Andijvie kost €7,20 euro per 6kg, dus (€7,20 / 6kg =) €1,20 per kg. Als laatste stap kan je het vebruik vermenigvuldigen met de kosten per eenheid, oftewel 16,8 * €1,20 = €20,16 voerkosten per dag.
Om het per jaar te berekenen vermenigvuldig je het nog eens met 365 dagen, in dit geval €20,16 * 365 = €7.358,40 per jaar.
Let op: zorg dat je altijd het verbruik en de kosten per eenheid uitrekend in dezelfde eenheid. Als het totale verbruik in grammen is, reken dan ook de kosten uit per gram. Is het verbruik in kg, dan de kosten ook omrekenen per kg. Hetzelfde geldt voor liters en stuks.
Arbeidskosten berekenen
Om de arbeidskosten te berekenen gebruiken we dezelfde standaardformule: verbruik * kosten per eenheid. Echter is in deze situatie het 'verbruik' het aantal arbeidstijd (in uur) en de kosten per eenheid de loonkosten (per uur). Loonkosten hebben we al eerder besproken en mee gerekend in het hoofdstuk personeelskosten. Hoe zat dat ook alweer?
Arbeidskosten = Arbeidstijd (in uur) * loonkosten (per uur)
Als een dierverzorger €1900 bruto per maand verdiend, dan vermenigvuldig je deze maal 1,08 voor het vakantiegeld en maal 1,20 voor de sociale premies van de werkgever. In dit geval is dat dus €1900 * 1,08 * 1,20 = €2462,40 loonkosten per maand. Dit bedrag is het bedrijf per maand kwijt voor deze dierverzorger (uitgaande dat deze 40 uur werkt).
Maar hoe bereken je dan de loonkosten per uur?
Een medewerker die voltijd werkt maakt gemiddeld 173 uur per maand. Dit is een vast gegeven en komt omdat er net meer dan 4 weken in 1 maand zitten. Als we het maandloon weten voor een voltijd medewerker, dan delen we deze door 173 uur per maand. In dit geval hadden we berekend dat de loonkosten per maand €2462,40 waren. Als we dan €2462,40 / 173 uur = €14,23 loonkosten per uur.
Als laatste stap doe je de arbeidstijd die je verbruikt (aan bijvoorbeeld het verzorgen van een bepaalde diersoort) vermenigvuldigen met de loonkosten per uur. Bijvoorbeeld, als je aan de verzorging van de giraffen 2 uur tijd kwijt bent, dan doe je dus 2 uur * €14,23 loonkosten per uur = €28,46 arbeidskosten.
Stroomkosten berekenen
Ook voor de stroomkosten gebruiken we dezelfde formule verbruik * kosten per eenheid. In het geval van stroomkosten is dat kWh * kosten per kWh. Het is niet gek als je je afvraagt wat kWh is? Een kWh (kilowattuur) is de eenheid waarin wij stroomverbruik meten en de energieprijzen worden bepaald. We gaan hier zo verder op in bij verbruik.
Stroomkosten = verbruik in kWh * kosten per kWh
De kosten per kWh kunnen we makkelijk opzoeken. Dit is de prijs die energieleveranciers vragen voor het leveren van stroom. Gemiddeld is dat rond de €0,40 per kWh (inclusief belasting en andere kosten, prijspeil 2023). Zoek maar eens op internet de prijs op wat stroom kost per kWh uur.
Wat betekend dan nu precies kWh. Een kWh betekend dat je voor 1 uur lang 1 kW (=1000 W) stroom verbruikt. Als je 1 uur lang 1W verbruikt is dat 0,001 kWh.
Gebruik je een apparaat van 1000W (= 1 kW) voor 8 uur per dag dan verbruik je dus 8 kWh.
Gebruik je een apparaat van 150W (= 0,15 kW) voor 8 uur per dag dan verbruik je dus 1,2 kWh.
Het verbruik is dus in kWh en wordt bepaald door het wattage van het apparaat en hoe lang je hem aan hebt staan. Het verbruik van een apparaat staat vaak aangegeven met een sticker op het apparaat, of staat al op de verkooppagina van een (web)winkel. Een voorbeeld: Stel dat je een warmtelamp van 60W bij de slangen voor 12 uur per dag aan hebt staan en de stroomprijs is €0,40. Wat zijn de stroomkosten per dag? En per jaar?
Het verbruik is 0,06 kW * 12 uur = 0,72 kWh per dag. De stroomprijs hebben we al. Dan is de laatste stap 0,72 kWh * €0,40 per kWh = €0,288 per dag. Om de kosten per jaar te berekenen vermenigvuldigen we dit nog eens maal 365, in dit geval €0,288 * 365 = €105,12 per jaar.
Let op: vaak zie je dat er vaak met kleine getallen gewerkt wordt en je dus meerdere cijfers achter de komma krijgt. Probeer het afronden pas in het laatste stadium te doen, anders krijg je afrondingsverschillen in je antwoord.
5.3 Exploitatiebegroting
Begroting betekend letterlijk een weergave of overzicht van wat je verwacht: Een prognose van de kosten en opbrengsten. De exploitatiebegroting is een prognose van de exploitatiekosten en de verwachtte opbrengsten. Wij hebben in ons werk voornamelijk te maken met de exploitatiekosten, en in mindere mate met de opbrengsten. Daarom focussen we het meeste op de begroting verschillende exploitatiekosten.
Waarom zou je een exploitatiebegroting maken? Zoals hierboven beschreven is het een overzicht van de exploitatie. Dit geeft inzicht en hiermee kan je beter vooruit kijken naar de verwachtingen van de kosten en opbrengsten. Een exploitatiebegroting geeft ook inzicht welke omzet (opbrengsten) je minimaal moet maken om de verschillende kosten te dekken. Door dit inzicht kan je op tijd bijsturen als dat nodig is.
Hierboven staat een voorbeeld van een exploitatiebegroting. Het is een lijst van alle kosten die je hebt van de exploitatie. In het voorbeeld gaat het om de exploitatie van een verblijf.
In een exploitatiebegroting worden (vaak) de bedragen van de verschillende exploitatiekosten per jaar weergegeven. Soms wordt een exploitatiebegroting ook wel per kwartaal gemaakt. Houd met het maken van een exploitatiebegroting rekening dat je het vanuit het perspectief van de organisatie doet. Dat betekent dus dat je uitgaat van loonkosten i.p.v. brutoloon (zie ook hierboven) en dat je bijvoorbeeld met investeringen rekening houd met afschrijvingen.
6. Investeringsbegroting en financieringsplan
De investeringsbegroting lijkt veel op de exploitatiebegroting van het vorige hoofdstuk. Echter is er wel een duidelijk verschil tussen de twee type begrotingen. De investeringsbegroting is de begroting vooraf aan de start van de organisatie, project of een verblijf. De exploitatiebegroting gaat daarna over het instandhouden van de organisatie, project of verblijf.
Maar er zitten ook wel overeenkomsten met de exploitatiebegroting. Zo gaat de investeringsbegroting ook over wat je verwacht: een prognose van de kosten die je maakt. Je maakt een investeringsbegroting voor twee belangrijke punten:
Investeringen in bedrijfsmiddelen die langer dan 1 jaar mee gaan
Zaken die je nodig hebt voordat je kan 'starten', de zogenaamde aanloopkosten
Maar wat staat er dan precies op de investeringsbegroting. Je kan hier denken aan bedrijfsmiddelen als de aanschaf van een computer, machine, techniek of andere apparatuur. Dit zijn investeringen die langer mee gaan en vaak maar eenmalig zijn. Bij het starten van een aquariumverblijf dien je bijvoorbeeld te investeren in een filterpomp, goede (LED) verlichting en verwarmingselementen.
Als je gaat investeren in een bedrijfsmiddel die langer dan 1 jaar mee gaat, dien je ook rekening te houden met de afschrijvingskosten. De afschrijvingskosten zie je dan weer terug op de exploitatiebegroting.
Maar naast investeringen in de aanschaf van bedrijfsmiddelen kan je ook andere aanloopkosten hebben. Denk bijvoorbeeld aan de verbouw- en aanpassingskosten die je moet doen aan een verblijf en de eerste voorraad die je moet aanschaffen voordat je een dier kan voeren. Daarnaast zijn er ook arbeidskosten als eerste investering om alles gereed te maken om te kunnen starten.
Een voorbeeld van een investeringsbegroting voor een de start van een nieuw aquariumverblijf is hieronder weergegeven.
Een investeringsbegroting geeft inzicht in welke kosten je hebt vooraf dat je gaat starten. Dus welke initiële kosten heb je voordat je kan gaan beginnen met geld eraan te verdienen. Tevens is een investeringsbegroting een belangrijk element om je terugverdientijd te bepalen. Over de terugverdientijd wordt meer uitgelegd bij de kosten en baten analyse.
De investeringsbegroting zijn de kosten die je vooraf verwacht te maken en bepalen mede of het slim is om te gaan starten. Als je een bedrijf wil starten wil de bank dit graag weten. Als je een project wil starten of een nieuwe optimalisatie wil doorvoeren, wil de manager graag een investeringsbegroting zien.
6.1 Financieringsplan
Om investeringen te kunnen doen heb je geld nodig. Door de investeringsbegroting heb je inzicht gekregen hoeveel geld je nodig hebt. Maar waar komt het geld vandaan voor deze investering(en)? Dit wordt toegelicht in een financieringsplan.
Het financieringsplan geeft aan wat je bestedingsruimte is en waar dit geld vandaan komt. Je kan op 3 manieren aan geld komen om de investering(en) te doen:
Eigen geld
Geleend geld
Sponsoring/donatie(s)
De beste optie is om eigen geld in te zetten voor je investering(en). Hierdoor heb je minder aanvullende kosten en is de investering ook gelijk jou eigen bezit.
Maar voor sommige investering is je eigen geld niet toereikend genoeg en moet je kijken naar andere opties. Dit kan je bijvoorbeeld doen door gebruik te maken van geleend geld. Geleend geld komt in verschillende vormen. Denk bijvoorbeeld aan kredietleningen, hypothecaire lening (vastgoed), leasen of rood staan bij de bank. Houd er rekening mee dat met geleend geld je aanvullende kosten hebt in de vorm van rentekosten. Maar soms zijn er ook aanvullende kosten voor het afsluiten van een overeenkomst voor het geleende geld.
Een andere optie is om de investering(en) te financieren door sponsoring of donatie(s). Dit geld komt van goedwillige mensen die die een relatie hebben of willen met jou organisatie, merk of project. Sponsoring en donaties kunnen komen van particulieren of bedrijven. In beide gevallen is om deze relatie op te bouwen en te onderhouden een tegenprestatie nodig. Denk bij sponsoring de benoeming van het bedrijf die sponsort in reclameuitingen of bebording bij het specifieke project. Bij donaties is het belangrijk de relatie te onderhouden door betrokkenheid te creëren en de donateurs op de hoogte te houden. Deze tegenprestatie bij sponsoring en donaties kost ook geld en is dus niet geheel vrij van aanvullende kosten.
7. Kosten en baten analyse
Soms moet je als bedrijfsleider bepalen of een project, investering, (beleids)maatregel of (verander)proces waardevol is om door te voeren. Om deze beslissing te kunnen nemen wil je weten of de kosten die je hiervoor maakt in verhouding staan met de verwachte voordelen. Om dit te bepalen maken we een kosten-batenanalyse.
De kosten-batenanalyse is een methode om de verwachte kosten en de verwachte voordelen en/of opbrengsten in kaart te brengen. Want als een actie (project, investering, etc.) geen geld oplevert dan wordt de actie niet goedgekeurd en/of uitgevoerd. Aan de hand van de kosten en baten kan er een beslissing genomen worden. Je kan het zien als een klassieke weegschaal. Aan de ene kant heb je de kosten en aan de andere kant heb je de baten. Je wil voor een beslissing dat je baten zwaarder wegen dan de kosten die je erin stopt.
7.1 Stappenplan kosten-batenanalyse
Voor het maken van een kosten-batenanalyse doorloop je een aantal stappen:
Identificatie van kosten en baten: Het eerste wat wordt gedaan, is het identificeren van alle mogelijke kosten en baten die verband houden met het project of de investering. Dit omvat zowel directe als indirecte kosten en baten, zowel financiële als niet-financiële aspecten. Je maakt hier twee lijsten van, aan de ene kant de kosten, aan de andere kant de baten.
Waardering van kosten en baten: Nadat alle kosten en baten zijn geïdentificeerd, worden ze omgezet in monetaire termen door ze te waarderen. Je probeert elke kosten en baten uit te drukken in geld. Dit kan worden gedaan door verschillende methoden, zoals marktprijzen, vervangingskosten, besparingskosten, of waarde op basis van vergelijkbare projecten.
Berekening van netto-baten: De netto-baten worden berekend door de totale baten van de totale kosten af te trekken. Een positief resultaat duidt op een situatie waarin de baten groter zijn dan de kosten, terwijl een negatief resultaat aangeeft dat de kosten de baten overschrijden.
Conclusie en aanbeveling: Op basis van de berekende netto-baten en de resultaten van de gevoeligheidsanalyse wordt een conclusie getrokken over de levensvatbaarheid van het project of de investering. Dit omvat het formuleren van een aanbeveling aan de besluitvormers over het al dan niet voortzetten van het project.
In het voorbeeld hierboven zie je dat de kant van de kosten een opsomming is van de exploitatie- en investeringsbegroting. Ook de kosten voor eventuele financiering worden hier in meegenomen.
7.2 Beslissing aan de hand van kosten-batenanalyse
Als je de kosten-baten analyse hebt opgesteld kan je hieruit een conclusie trekken en een beslissing nemen. Hieruit zijn 3 mogelijke uitkomsten:
De kosten zijn hoger dan de voordelen die het oplevert. De actie wordt niet uitgevoerd want het levert onvoldoende op.
De kosten en voordelen zijn nagenoeg in balans. Je kan overwegen om de actie uit te voeren, maar er is een risico dat het toch onvoldoende oplevert.
De kosten zijn lager dan de voordelen die het oplevert. De actie wordt uitgevoerd want het levert voldoende voordelen op.
De conclusie van de kosten-batenanalyse wordt toegelicht en in kaart gebracht en daaruit vormt een beslissing met 1 van bovenstaande uitkomsten. Je hebt nu een weloverwogen keuze gemaakt en kan deze ook verantwoorden naar andere, zoals het management of de eigenaar.
8. Financiële verantwoording en analyse
Iedere onderneming maakt elk jaar een jaarrekening. Dit is een overzicht van o.a. de financiële situatie van het afgelopen boekjaar. Een jaarrekening bestaat uit een balans, een resultatenrekening (ook wel winst- en verliesrekening genoemd) en een toelichting op beide. De kasstroom laat alle geldstromen in de organisatie zien.
De balans
Een balans bestaat uit een overzicht van de bezittingen, schulden en het eigen vermogen. Hierdoor kun je in één oogopslag zien hoe het bedrijf ervoor staat. Een balans heeft een linker en rechterzijde. Aan de linkerkant staat de activa (de bezittingen). Aan de rechterkant de passiva (schulden en het eigen vermogen). Een vaste indeling van een balans ziet er zo uit:
In het onderstaande filmpje wordt de balans verder toegelicht.
De resultatenrekening
Wordt nog toegelicht
In het onderstaande filmpje wordt de resultatenrekening verder toegelicht.
Het kasboek
Het kasboek is een onderdeel van de financiële administratie. Hierin staan alle inkomsten en uitgaven die zijn gemaakt binnen de onderneming. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden in Excel.
Het kasboek heeft de volgende verplichte kolommen:
Datum
Omschrijving
Rubriek
Inkomsten
Uitgaven
Het kasboek wordt later gebruikt om de resultatenrekening in het jaarverslag te maken.
Relatie tussen balans, resultatenrekening en kasstroom
Wordt nog verder toegelicht.
De jaarrekening en financiële gezondheid
Wordt nog verder toegelicht.
Financiële kengetallen analyseren
Wordt nog verder toegelicht.
Begrippenlijst
Thema III De personele organisatie
1. Inleiding
2. Personeelsbestand
2.1 Personeelsbehoefte
Met personeelsbehoefte wordt uitgedrukt hoeveel en welke medewerkers er nodig zijn voor het werk dat uitgevoerd moet worden. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte.
Kwantitatieve personeelsbehoefte richt zich op het aantal medewerkers dat er nodig zijn. Het aantal kan zowel uitgedrukt worden met een getal, in het aantal tijd of het aantal fte (fulltime equivalent of fulltime-eenheid). Hierbij is 1 fte gelijk aan 1 medewerker die voltijd werkt (vaak 40 of 38-urige werkweek). Als je 4 medewerkers hebt die 50% werken (20 uur per week) dan heb je in totaal 2 fte. Als je voor een planning 6 fte nodig hebt kan je dit invullen met 6 medewerkers die voltijd werken, of met meer dan 6 medewerkers die (deels) parttime werken.
Maar het gaat niet alleen om het aantal medewerkers. Je dient ook te kijken naar de kwalitatieve personeelsbehoefte. Dit richt zich op de specifieke kennis, bekwaamheid en/of ervaring dat de medewerkers nodig hebben. Denk bijvoorbeeld aan een planning voor de dierverzorging. Niet iedere medewerker weet hoe elk dier verzorgt moet worden. Medewerkers kunnen misschien meerdere dieren verzorgen, maar kunnen bij bepaalde diersoorten niet ingepland worden. Voor sommige werkzaamheden heb je ook bepaalde kennis of certificering nodig. Een voorbeeld hiervan is dat het werk vereist dat je een shovel gebruikt en je hier een certificaat voor moet hebben.
2.2 Personeelsbeschikbaarheid
Aan de ene kant heb je personeelsbehoefte, aan de andere heb je personeelsbeschikbaarheid. De personeelsbeschikbaarheid gaat over hoeveel en welke medewerkers beschikbaar zijn. Zoals we in de vorige paragraaf al hebben aangeduid werken sommige medewerkers parttime (minder dan 1 fte) en zijn dus niet elke dag in te zetten. Een medewerker kan bijvoorbeeld 0,6 fte werken en daarmee alleen op de maandag, dinsdag en woensdag beschikbaar zijn.
Met de personeelsbeschikbaarheid dien je ook rekening te houden met de verlofdagen van een medewerker. Medewerkers hebben een bepaald aantal verlof dagen per jaar en kunnen deze vrij inzetten (na overleg met de werkgever).
2.3 Samenstelling personeelsbestand
Wordt nog verder toegelicht.
3. Arbo en veilig werken
Veilig werken en goede arbeidsomstandigheden is erg belangrijk in het werk. Het is zelfs wetmatig geregeld in de arbowet. In het werk als dierverzorger heb je met veel potentiële veiligheidsrisico's te maken. Maar wat is veilig werken precies? En hoe zorgen we dan dat we veiliger kunnen werken? Dit hoofdstuk gaat over veilig kunnen werken, de arbeidsomstandigheden en arbeidsrisico's, en hoe beheersmaatregelen kunnen helpen om nog veiliger te kunnen werken.
3.1 Veilig werken
Veilig werken klinkt zo logisch om te doen. De meeste mensen zoeken ook niet bewust risico's op. Toch kan er veel mis gaan op het werk. Ze zeggen niet voor niets dat een ongeluk in een klein hoekje zit. Het is belangrijk om je bewust(er) te zijn om zo veilig mogelijk te werken.
Veilig werken is het bewust nemen van aanvaardbare risico's. Dat klinkt misschien tegenstrijdig, maar er is altijd een risico dat het fout kan gaan. Echter neem je in sommige situaties is het acceptabel dat je het risico neemt.
Stel je voor dat je een verblijf met water en zeep aan het reinigen bent. Zo creeer je het risico dat je kan uitglijden. Maar we accepteren dat risico. In veel gevallen kan je je werk ook niet uitvallen als je aanvaardbare risico's neemt. Echter moet je er wel bewust van zijn dat het risico er is.
Een veiligheidsrisico kunnen we met de volgende formule duidelijk maken:
Veiligheidsrisico = kans x effect
De kans gaat over de waarschijnlijkheid dat een ongewenste situatie zich voor doet. Op sommige risico's heb je meer kans dan op andere. De kans dat je tijdens je werk je elleboog stoot is veel groter dan dat je geplet wordt door een olifant.
Het effect gaat over de mogelijke gevolgen of effecten van een ongewenste situatie. Laten we hetzelfde voorbeeld gebruiken. Als jij je elleboog stoot tijdens het werken is vervelend en doet even pijn, maar je kan vaak daarna gewoon door met je werk. Grote kans dat later op de dag of de volgende dag de pijn weer weg is. Maar als je geplet wordt door een olifant mag je blij zijn als je dat kan na vertellen. Het effect is veel groter.
Nou is het voorgaande voorbeeld wel heel duidelijk en logisch. Maar soms ben je je minder bewust van de potentiële risico's. Om veilig te kunnen werken heb je 3 pijlers waaraan voldaan moet worden:
Willen - Je moet veilig willen werken
Weten - Je moet weten hoe je veilig kan werken
Kunnen - Je moet de mogelijkheid hebben om veilig te kunnen werken
Wij gaan uit dat je veilig wil werken. Maar je moet dus ook weten hoe je veilig kan werken en bewust zijn van de potentiële risico's, én de mogelijkheid hebben of creëren om veilig te kunnen werken.
Potentiële risico's kunnen oonstaan door onveilige situaties en onveilige handelingen. Stel je voor dat je elke dag op het dienstpad naast het tijgerverblijf loopt waar alle klinkers los zitten en sommige uitsteken. Je kan hier gemeen over vallen en dit geeft een onveilige situatie. Maar als je op hetzelfde dienstpad een ondergrondse waterkraan moet afsluiten en je laat de putdeksel open liggen dan maak je de situatie onveilig (die normaal wel veilig was).
Onveilige situaties
Onveilige handelingen
Defecten en gebreken materieel
De stoere bink uithangen
Onvoldoende beveiliging op machines
Geen PBM's* gebruiken
Gassen, stoffen, dampen in werkruimte
Vloeropening niet afdekken of afzetten
Onvoldoende verlichting en ventilatie
Onwetend gebruik maken van machines (ongecertificeerd)
* PBM = persoonlijk beschermingsmiddel
Nu blijkt uit onderzoek dat het vaker fout gaat bij onveilig handelen (80%) in tegenstelling tot onveilige situaties (20%). Over het algemeen weten we situaties veilig te maken en een veilige werkomgeving te creëren. Toch handelen we vaak op dusdanige wijze dat we in een veilige werkomgeving een onveilige situatie creëren. Denk dan maar eens terug aan de 3 pijlers van veilig werken: je moet het willen, je moet het weten, je moet het kunnen. Vaak is een bedrijfsongeluk het gevolg van een menselijke fout.
3.2 Arbo
Vaak lees je het woord 'arbo' als het om veilig werken gaat. Maar dit is een veelgebruikte afkorting voor het woord arbeidsomstandigheden. Arbo gaat over niks meer of minder dan de omstandigheden waarin werknemers werken. Daarbij gaat het om goede omstandigheden voor jou als werknemer, om je werk die je doet en de werkplek waar je je werk doet.
Als we het over arbo hebben kijken we naar 3 kerngebieden:
Veiligheid
Gezondheid
Welzijn
Veiligheid richt zich voornamelijk op het voorkomen van veiligheidsrisico's en het verkleinen van veiligheidsrisico's. Als je terug denkt aan de formule gaat veiligheid over de 'kans' dat een risico plaatsvind.
Gezondheid gaat over het 'effect' van de risico's. Als het risico plaatsvindt wat zijn dan de gevolgen voor jouw gezondheid. Hierin kijken we naar 5 verschillende factoren:
Fysische factoren (omgevingsfactoren als licht, geluid, trillingen en temperatuur)
Chemische factoren (gevaarlijke stoffen en chemicaliën)
Biologische factoren (ziektes en zoönoses)
Lichamelijke factoren (fysieke inspanning en zwaarte/variatie van werk)
Psychosociale factoren (mentale inspanning van werk)
Hier wordt duidelijk dat je met veel verschillende factoren rekening moet houden. Hierbij zijn ook een aantal factoren die voor ons niet waarneembaar zijn, en als je er niet bewust van bent houd je ook geen rekening met dit (potentiële) risico. Een voorbeeld hiervan zijn ziektes, maar ook bepaalde stoffen in de lucht (luchtkwaliteit).
Bedenk maar eens voor jezelf voorbeelden waar je mee te maken hebt op je werk of tijdens stage. Binnen welke type factoren valt die?
Veiligheid en gezondheid leggen als het ware het fundament voor het welzijn van werknemers. Welzijn gaat over de mentale en fysieke gesteldheid van de werknemers. Het betekend dat werknemers zich goed voelen in het bedrijf en mentaal en fysiek niet belemmerd worden in de werkzaamheden.
3.3 Arbowet
Arbeidsomstandigheden zijn niet alleen belangrijk, maar het is ook wettelijk vastgelegd in de arbowet (arbeidsomstandighedenwet). In de arbowet vind je de minimale arbeidsomstandigheden zodat het werk veilig uitgevoerd kan worden en de arbeidsomstandigheden goed zijn.
Omdat de arbeidsomstandigheden wettelijk zijn vastgelegd geeft dit ook verplichtingen. Niet alleen voor de werkgever, maar ook de werknemer. Met andere woorden, als jij later aan het werk bent in een bedrijf krijg je automatisch te maken met wettelijke verplichtingen rondom de arbeidsomstandigheden.
Hieronder een samenvatting van de plichten van zowel de werkgever als de werknemer.
Plichten werkgever
Plichten werknemer
Arbo- en verzuimbeleid voeren
Niemand in gevaar brengen
Voorlichting, onderricht en toezicht bieden
Meedoen met voorlichting en onderricht
RI&E* & plan van aanpak
Werken volgens voorschriften
Bronaanpak risico's
Gevaren melden
Veilige arbeidsplek en -middelen
Spullen op juiste manier gebruiken
Bescherming werknemers en derden
PBM's gebruiken
RI&E = risico inventarisatie & evaluatie
Vanuit deze (wettelijke) verplichtingen zijn er ook heel veel adviezen opgesteld over hoe je veilig kan werken en hoe goede arbeidsomstandigheden gecreëert wordt. De arbowet is een complex en taai document om door te nemen. Op het arboportaal.nl kan je in goed begrijpbare teksten alle informatie vinden die te maken hebben met arbo en de arbowet.
3.4 Risico beheersmaatregelen
Veiligheidsrisico's willen we natuurlijk vermijden op het werk. Dit doen we door beheersmaatregelen te bedenken voor deze risico's. Het is bijvoorbeeld niet voor niets in ons werk dat je goede werkschoenen met stalen neuzen moet dragen tijdens ons werk als dierverzorger. Dit is een maatregel om te voorkomen en te verkleinen dat jij je voeten bezeert of verwond (of nog erger...). Voor allerlei onveilige situaties en onveilige handelingen worden beheersmaatregelen opgesteld door:
Onveilige situaties
Wegenemen
Beveiligen/afschermen
Waarschuwen
Andere inschakelen
Controleren
Onveilige handelingen
Laten stoppen
Onderzoeken
Instructie geven
Trainen
Disciplinaire maatregelen
Je kan op verschillende niveaus maatregelen bedenken. Werk je bijvoorbeeld met chloor dan kan je verplichten om PBM's te dragen, maar je kan ook het middel chloor vervangen door een minder schadelijk middel. Bij het bedenken wordt er veelal een vaste en systematische benadering gebruikt voor het opstellen van beheersmaatregelen. Deze benadering wordt de arbeidshygiënische strategie genoemd. Die ziet er als volgt uit:
Er wordt onderscheid gemaakt tussen deze 4 niveaus van beheersmaatregelen:
Maatregel
Omschrijving
Kenmerken
Bronmaatregel
Neem het hele risico weg
Minder foutgevoelig
Gericht op preventie
Passief of geen actie vereist
Collectieve maatregel
Neem maatregel die iedereen beschermd
Individuele maatregel
Neem maatregel die individueel toegepast dient te worden
Meer foutgevoelig
Gericht op schadebeperking
Actieve actie vereist
Persoonlijke beschermingsmiddel (PBM)
Draag PBM's voor bescherming
De arbeidshygiënische strategie schrijft voor dat je bij een risico eerst kijkt of je de risicobron in zijn geheel kan wegnemen (bronmaatregel). In geval van het chloor geen chloor meer gebruiken bij de werkzaamheden. Is er geen bronmaatregel mogelijk, dan kijk je of je een collectieve maatregel kan opstellen. Bijvoorbeeld een railing als valbeveiliging langs een dakrand. Is er geen collectieve maatregel mogelijk, dan kijk je of een individuele maatregel mogelijk is. Als laatste optie kijk je of PBM's een maatregel kan zijn om het risico te verkleinen.
Zoals in de bovenstaande afbeelding ook te zien is, is bij bronmaatregelen en (daarna) collectieve maatregelen een kleine kans dat een ongewenste situatie plaatsvind. Bij individuele maatregelen en gebruik van PBM's is dat groter. Dat komt omdat bij bron- en collectieve maatregelen geen actie of handeling vereist is bij de persoon. Het dragen van PBM's of individuele maatregel als valharnas is wel actie vereist van de persoon. Doordat er actie vereist is, is er meer ruimte dat fouten gemaakt kunnen worden voor juist gebruik en hiervoor is kennis en kunde nodig.
De voorkeur gaat uit om eerst te kijken naar preventieve beheersmaatregelen en daarna pas naar risicoverkleinende/schadebeperkende beheersmaatregelen. Daarnaast kunnen we bij beheersmaatregelen kijken vanuit 3 aspecten:
Technisch: het functioneren van apparatuur en materiaal
Organisatorisch: controle en afspraken/regels
Gedragsmatig: juist gebruik of omgang.
Deze 3 aspecten wordt duidelijk gemaakt in onderstaand voorbeeld
3.5 Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E)
We hebben al een paar keer de RI&E benoemd. Maar wat is dit nu eigenlijk? RI&E is de afkorting voor risico inventarisatie & evaluatie. De RI&E is een (verplicht) instrument om alle arbeidsrisico's binnen een bedrijf of organisatie in kaart te brengen.
Door de bewust te gaan inventariseren met verschillende hulpmiddelen en checklists probeer je alle zichtbare als niet-zichtbare risico's in kaart te brengen. De zichtbare zijn meestal nog goed te herkennen, maar de niet-zichtbare risico's kan moeilijker zijn. We hebben al eerder gesproken over ziektes of luchtkwaliteit. Aanwezigheid van ziektes en verslechterde luchtkwaliteit kan veiligheidsrisico's met zich meebrengen voor medewerkers. Hier zou je dus bewust onderzoek naar moeten doen. Je kan bijvoorbeeld de hoeveelheid CO2 in de lucht meten, of het aantal ziektekiemen op een object in kaart brengen.
Het instrument dient om risico's in kaart te brengen, te evalueren en prioriteiten te stellen. Het eindelijke doel van deze inventarisatie en evaluatie is te komen tot een plan van aanpak voor alle risico's. In het plan van aanpak staan beheersmaatregelen om de risico's weg te nemen of te verkleinen aan de hand van de arbeidshygiënische strategie, zoals besproken in de vorige paragraaf.
Naast dat de RI&E een effectief instrument en hulpmiddel is, is het ook wettelijk verplicht vanuit de arbowet als je medewerkers in dienst hebt. Onder medewerkers worden ook stagiaires, vrijwilligers en uitzendkrachten verstaan.
Stappenplan RI&E
Een RI&E wordt niet eenmalig uitgevoerd, maar is een cyclisch proces dat eens in de zoveel tijd herhaalt wordt. In de arbowet wordt er geen specifiek termijn genoemd, maar de RI&E dient actueel te zijn. Bij ingrijpende veranderingen en wijzigingen in werkomstandigheden en werkmethoden dient de RI&E opnieuw uitgevoerd te worden. Aangeraden wordt om eens per 3 jaar dit proces opnieuw te doorlopen.
Toekennen van prioriteit
Niet alle risico's kunnen altijd direct weggenomen of verkleind worden. Hiervoor zijn niet vaak genoeg geldmiddelen voor. Om een juiste keuze te maken welk risico als eerste aangepakt moet worden, wordt er tijdens het evalueren van de risico's een prioriteit toegekend. Sommige risico's zijn zelfs aanvaardbaar en hoef geen beheersmaatregel voor ingevoerd te worden. Het toekennen gebeurd op 3 niveaus:
Prioriteit 1: veiligheidsrisico met een acuut effect, bij veel mensen, grote kans dat het gebeurd
Prioriteit 2: veiligheidsrisico met redelijk effect, bij meerdere mensen, middelgrote kans dat het gebeurd
Prioriteit 3: veiligheidsrisico met beperkt effect, bij enkele mensen, kleine kans dat het gebeurd
Aanvaardbaar risico: nauwelijks effect, zeer kleine kans dat het gebeurd
Als 1 of meerdere van de criteria geldt dan krijgt het de betreffende prioriteit. Dit geeft dan overzicht wat je als eerste moet aanpakken. Er spelen uiteindelijk meerdere factoren in mee, zoals de kosten en haalbaarheid van bepaalde beheersmaatregelen, wat bepaald welke beheersmaatregelen uiteindelijk uitgevoerd wordt.
Wil je je nog meer verdiepen in arbo en veiligheid en hoe je moet handelen bij calamiteiten? Volg dan het keuzedeel Arbo, kwaliteitszorg en hulpverlening geschikt voor niveau 4 in het 2e of 3e leerjaar van je opleiding. Hier verdiep jij je verder wat de arbowet en arbobesluit allemaal voorschrijft, hoe je kwaliteitszorg kan implementeren in de organisatie en kan je een certificaat halen als bedrijfshulpverlener (staat mooi op je CV).
4. Ziekteverzuim
Iedere werknemer is weleens ziek. Dit is niet alleen vervelend voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. Het werk blijft liggen tot een later moment of een andere werknemer moet extra erbij oppakken. Daarnaast kost het bedrijf extra geld als je vervanging oproept en/of inplant. Daarom wil je goed inzicht in ziekteverzuim, wat de oorzaken van ziekteverzuim zijn en hoe je het kan voorkomen of beperken. Maar ook, wat valt er precies onder ziekteverzuim?
4.1 Wat is ziekteverzuim?
We spreken over ziekteverzuim als een medewerker het werk niet kan uitvoeren. Dit kan voorkomen omdat als gevolg dat iemand ziek is zoals een griep. Dan heb je een paar dagen nodig om te herstellen. Maar ziekteverzuim kan ook een gevolg zijn van een ongezonde werksituatie.
Om meer inzicht te krijgen over ziekteverzuim zijn er een aantal gegevens belangrijk om bij te houden:
Meldingsfrequentie - hoe vaak meldt iemand zich ziek
Verzuimduur - Hoe lang blijft iemand gemiddeld ziek
Verzuimpercentage - Hoeveel procent van de werktijd is iemand gemiddeld ziek
In de meeste gevallen gaat het om een korte verzuimperiode van een paar dagen tot enkele weken. Hoe langer iemand ziek is en het werk niet kan doen, hoe moeilijker het voor die persoon is om weer aan het werk te komen.
Er zijn verschillende soorten ziekteverzuim op basis van de medische klachten
Wit verzuim - iemand kan niet werken door duidelijk aanwijsbare medische redenen. Een voorbeeld hiervan is een gebroken arm of operatie.
Grijs verzuim - bij een reële gezondheidsklacht maar het is lastig te bepalen of iemand zijn werk misschien wel zou kunnen doen. Een voorbeeld hiervan is verkoudheid (sommige zouden wel doorwerken, andere meldt zich ziek).
Zwart verzuim - Er zijn geen medische gronden voor een ziekmelding. Een voorbeeld is dat een medewerker zich ziek meldt omdat hij geen zin heeft of omdat de medewerker tegen het werk op ziet.
4.2 Oorzaken van ziekteverzuim
Er kunnen veel verschillende oorzaken zijn voor ziekteverzuim. We hebben al gesproken dat iemand gewoon ziek is (hier valt ook een gebroken pols onder). Maar ziekteverzuim kan ook ontstaan door een ongezonde werkomgeving. Deze worden onderscheiden in 4 verschillende factoren:
Factoren
Voorbeelden
Draagkrachtfactoren
onvoldoende kennis, vaardigheden en/of ervaring
opleiding sluit niet aan bij het werk
persoonskenmerken sluit niet aan bij het werk
Draaglastfactoren
meer doen dan mogelijk / teveel taken
te lange werkdagen
te zwaar werk
Privéfactoren
zorg voor zieke
relatieproblemen
financiële problemen
verslavingsproblemen
Arbeidsfactoren
slechte werksfeer
slechte verstandhouding leidinggevende
te hoge of lage werkdruk
slechte arbeidsomstandigheden
4.3 Gevolgen van ziekteverzuim
Het is vervelend als ziekteverzuim plaatsvind, zowel voor de werknemer als de werkgever. Maar welke gevolgen heeft ziekteverzuim voor het bedrijf?
Ten eerste kan ziekteverzuim hoge (personeels)kosten met zich mee brengen. De medewerker krijgt tijdens ziekte doorbetaald tot een zekere verzuimduur, maar bij langer ziekteverzuim moet je ook vervangend personeel inplannen.
Doordat er een medewerker mist die zijn/haar werkzaamheden niet kan uitvoeren kan het werkproces verstoren. Bepaalde werkzaamheden worden niet meer gedaan en het kan zijn dat jij dat effect merkt in jou werkzaamheden.
Het kan ook de werksfeer verstoren. Jij krijgt misschien een aantal werkzaamheden erbij en de draaglast gaat voor jou omhoog. Maar je krijgt net zoveel betaald als diegene die ziek thuis zit. Bij kortdurend of sporadisch ziekteverzuim hoeft dit nog niet tot problemen te leiden, maar wanneer een medewerker herhaaldelijk verzuim opneemt gaat dat toch knagen bij je.
Daarnaast kunnen de verschillende factoren die genoemd zijn in de vorige paragraaf leiden tot lichamelijke of psychische klachten waardoor jij ook grotere kans hebt om ziek thuis te komen zitten. Wordt er geen goed beleid gevoerd op ziekteverzuim dan kan dit een kettingreactie veroorzaken, een negatieve spiraal. Maar uiteindelijk kan dit ook schade brengen aan het bedrijf doordat klanten of bezoekers niet goed meer worden bediend. Dit slechte imago kan impact hebben op de inkomsten. Maar, zoals eerder benoemd, zijn de kosten er niet minder om bij ziekteverzuim.
4.4 Ziekteverzuim voorkomen en beperken
Uit de vorige paragrafen wordt duidelijk dat ziekteverzuim zoveel mogelijk voorkomen en beperkt moet worden. 'Voorkomen is beter dan genezen' is hier wel erg letterlijk van toepassing. Om het ziekteverzuim beperkt te houden zijn er verschillende preventieve maatregelen:
Let goed op signalen die duiden dat medewerkers niet lekker in hun vel zitten of tegen dingen aanlopen met het werk.
Schenk aandacht aan medewerkers en maak problemen bespreekbaar zodat er duidelijkheid ontstaat en passende maatregelen getroffen kunnen worden.
Zorg voor een goede werkplanning/werkrooster en houd hier rekening met verlof van medewerkers. Zorg dat bij verlof voldoende personeel over blijft om het werk uit te voeren. Houd toezicht op de pauzetijden van medewerkers en dat tijdens pauze medewerkers even los komen van het werk.
Zorg dat in werkoverleggen en vergaderingen ruimte is om te praten hoe het werk ervaren wordt.
Zorg dat er goede arbeidsomstandigheden zijn en biedt de juiste materialen, beschermende middelen en hulpmiddelen aan zodat het werk goed en veilig uitgevoerd kan worden.
Mocht een medewerker toch ziek thuis komen te zitten dan moet je dat niet op zijn beloop laten. Probeer de gevolgen zo klein mogelijk te houden door curatieve maatregelen te nemen:
Geef aandacht en toon betrokkenheid naar de medewerker die ziek thuis zit. Laat weten dat hij/zij gemist wordt. Dit kan de terugkeer naar de werkvloer vergemakkelijken.
Win informatie in en probeer te achterhalen waarom een medewerker ziek thuis zit. Volgens de AVG regels heeft een medewerker recht op privacy en is hij/zij niet verplicht de reden op te geven waarom hij/zij ziek thuis zit. Probeer toch in dialoog te achterhalen wat de ernst van de ziekte is en wat dit heeft veroorzaakt. Meer informatie over AVG rondom ziekteverzuim kan je op de website van autoriteit persoonsgegevens vinden.
Onderneem actie bij medewerkers die langdurig ziek zijn om de terugkeer naar de werkvloer te vergemakkelijken, zodat de werknemer zo snel mogelijk weer (een deel van) zijn werk kan hervatten.
Het arrangement Elementaire kennis bedrijfsvoering in (dier)bedrijven is gemaakt met
Wikiwijs van
Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt,
maakt en deelt.
Auteur
Thijs Zonnenberg
Je moet eerst inloggen om feedback aan de auteur te kunnen geven.
Laatst gewijzigd
2024-05-16 17:30:45
Licentie
Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 4.0 Internationale licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:
het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.
Leeromgevingen die gebruik maken van LTI kunnen Wikiwijs arrangementen en toetsen afspelen en resultaten
terugkoppelen. Hiervoor moet de leeromgeving wel bij Wikiwijs aangemeld zijn. Wil je gebruik maken van de LTI
koppeling? Meld je aan via info@wikiwijs.nl met het verzoek om een LTI
koppeling aan te gaan.
Maak je al gebruik van LTI? Gebruik dan de onderstaande Launch URL’s.
Arrangement
IMSCC package
Wil je de Launch URL’s niet los kopiëren, maar in één keer downloaden? Download dan de IMSCC package.
Wikiwijs lesmateriaal kan worden gebruikt in een externe leeromgeving. Er kunnen koppelingen worden gemaakt en
het lesmateriaal kan op verschillende manieren worden geëxporteerd. Meer informatie hierover kun je vinden op
onze Developers Wiki.
