Op deze plek vind je goede praktijkvoorbeelden, achtergrondkennis en aanspreekpunten op het gebied van innovatie met digitalisering in het mbo:
Je vindt wat je nodig hebt aan de hand van veelgestelde innovatievragen (zie links in het menu).
Deze zijn gestructureerd volgens de innovatiecirkel. Dit is een samenhangend model van practor 'Innovatiesucces in het mbo' John Schobben.
Onder elke vraag vind je:
verwijzigingen naar praktijkvoorbeelden;
relevante achtergrondkennis uit de literatuur en de praktijk;
verwijzing naar aanspreekpunten met ervaring.
Dit is een levende publicatie van de werkgroep Innovatie stimuleren van het programma Doorpakken op Digitalisering.
De vragen, praktijkvoorbeelden en verwijzingen naar personen zijn voornamelijk verzameld uit dit programma. We zullen gaandeweg informatie toevoegen.
Innovatiecirkel
Wat is innovatie?
Innovatie is te definiëren als geslaagde vernieuwing. Het gaat om iets nieuws dat zijn nut bewijst, dat waarde toevoegt.
Het proces om te komen tot innovatie is per definitie onzeker: van iets dat echt nieuw is, weet je van tevoren namelijk nooit zeker of het zijn nut gaat bewijzen. Het vraagt om:
Onderzoek naar wat er precies mis is aan wat al bestaat. Waar heb je iets nieuws voor nodig? Welk nut of welke waarde ontbreekt?
Het bedenken van iets nieuws.
Het uitproberen of iets nieuws ook nuttig is.
Wanneer is iets nuttig? In de context van het programma Doorpakken op Digitalisering heeft de werkgroep Innovatie stimuleren vastgesteld dat iets nieuws geslaagd is als de uiteindelijke outcome is dat 'meer studenten dieper leren'. De opbrengsten van het programma zullen we vanuit de werkgroep Innovatie zoveel mogelijk in dit licht plaatsen.
Er is al heel veel kennis en praktijkervaring over innoveren. In deze publicatie hebben we dit gerangschikt volgens de innovatiecirkel.
De innovatiecirkel
Wat is de innovatiecirkel?
De innovatiecirkel beschrijft zes aspecten van succesvol innoveren.
Het model vindt zijn oorsprong in het boek Innovatiesucces in het mbo van practor John Schobben. Het is het product van literatuuronderzoek, actieonderzoek onder grote afgeronde en lopende landelijke projecten en eigen onderzoek van het practoraat ‘Innovatiesucces in het mbo’.
Schobben schrijft: “Het stilstaan bij die stappen, de randvoorwaarden en de verantwoordelijkheden vergroot het innovatiesucces in het mbo.”
Innovatiecirkel
Het is geen tijdvolgordelijke cirkel maar een vicieuze cirkel die steeds opnieuw in organisaties doorlopen wordt. Uiteraard is het goed om bij een nieuwe innovatie met de vraagarticulatie te beginnen en zal men, naast permanent reflecteren en het houden van tussenevaluaties, aan het eind van een proces op het totaal terugkijken maar alle aspecten van de cirkel spelen tijdens het hele proces.
Toepassing
De cirkel is toepasbaar op kleine innovaties, curriculumontwikkeling, opleidingsrenovatie en innovatie, grotere landelijke projecten tot en met sectorbrede bewegingen als ‘MBO in 2030’ en ‘Doorpakken op Digitalisering’.
De cirkel kan onder andere gebruikt worden als denkkader, als gespreksleidraad, als checkmiddel voor ondersteuners en als taxonomie voor vraag en antwoord zoals die hierna in deze wiki is gebruikt.
Toepassing in het programma Doorpakken op Digitalisering
Specifiek voor Doorpakken op Digitalisering is de cirkel door de werkgroep innovatie gebruikt om vragen uit werkgroepen niet te rubriceren naar de onderwerpen van de werkgroepen maar naar de innovatievragen die uit de werkgroepen komen. Daarmee kunnen andere werkgroepen hun voordeel doen omdat een wiel al elders in het project (of daarbuiten) is uitgevonden.
Meer info
Voor meer informatie:
PDF van het boek Innovatiesucces in het mbo, waar in hoofdstuk 9 dieper ingegaan wordt op de innovatiecirkel, vind je op www.innovatiesuccesinhetmbo.nl
Wil je een hard copy van het boek ontvangen mail het adres waarop je dat bezorgd wilt hebben naar info@leijgraaf.nl
Wil je dieper op het onderwerp ingaan of heb je specifieke vragen, mail dan naar john.schobben@leijgraaf.nl
Vraagarticulatie
Bij dit aspect gaat het erom de kernvraag of het doel van een bepaald project zo scherp mogelijk te formuleren op alle organisatieniveaus. Wat willen we bereiken? Voor wie? En waartoe?
Dat begint al bij het verzamelen van de leervragen uit de praktijk. Door kort-cyclisch te reflecteren op onderwijsonderdelen kunnen docent leervragen verzamelen. Contacten met het bedrijfsleven leiden weer tot vernieuwingsvragen die lang-cyclischer van aard zijn. Beiden vormen input voor innovatie bijvoorbeeld in het curriculum.
Daarbij is het van belang om evidence informed te werk te gaan.
Een belangrijk onderdeel van vraagarticulatie is het achterhalen van de intentie oftewel wat willen we bereiken?
Praktijkvoorbeelden
Binnen het thema Regie op leermiddelen is deze vraag beantwoord door te peilen waar de behoefte lag bij de deelnemende ROC's. Daar kwam naar voren dat men duidelijkheid wilde over wie welke rol speelt in de aanschaf van leermiddelen, in het ontwikkelen van leermiddelen en in het aanbod bepalen van leermiddelen. Als de rollen duidelijk zijn, is de vervolgvraag 'Waar worden beslisissingen genomen?'. Ook wilde men weten hoe het beleid hieromtrent op diverse instellingen is. Uiteindelijk leidde dit tot de volgende intentie/wens.
Een sterkere regie op leermiddelen vanuit de mbo-sector is gewenst, voor (heldere eisen aan) een innovatieve leermiddelen-infrastructuur, waarmee:
flexibilisering van het onderwijs wordt ondersteund,
transparant zicht is op het totale aanbod van leermateriaal,
een combinatie van open en gesloten materiaal mogelijk is,
marktwerking wordt bevorderd (waaronder het makkelijker maken voor nieuwe toetreders),
en publieke waarden (zoals privacy) worden geborgd.
Marc Dietzenbacher is aanvoerder voor de werkgroep Regie op leermiddelen.
Vanuit de werkgroep Innovatie is Gerard Reimink aangesloten.
Aansluiten op behoefte doelgroep
Hoe sluit je aan op de behoefte van je doelgroep?
Het antwoord lijkt eenvoudig: vraag het je doelgroep, lever een product dat die behoefte invult en vraag ze of ze daar tevreden mee zijn; zo ja, klaar, zo nee: pas je product aan.
Maar dan….. hoe doe je dat?
Het begint met goed bepalen wie je doelgroep is en die zelf, en niet via een omweg, bevragen. Gaat het om kwalificatie voor het bedrijfsleven dan zijn bedrijven je doelgroep; gaat het om het verbeteren van het onderwijs dan zijn studenten en docenten je doelgroep. Heb je je doelgroep scherp ga dan op zoek naar de vraag onder de behoefte. Vaak komen mensen met een (gedeeltelijke) oplossing in plaats van een vraag. Ga op zoek naar die vraag en beperk je daarbij niet tot de doelgroep zelf maar betrek de organisatieomgeving van de doelgroep erbij. Dus bijvoorbeeld niet alleen de werkvloer maar ook het management en het bestuur daarvan, of andersom. Voor onderwijs is het voorbeeld van andersom dat het bestuur veranderideeën heeft en er dan docenten wel of niet bij betrekt.
Een laatste tip die werkt is: betrek je doelgroep bij je tussenproducten: hoe vaker je zich ontwikkelende prototypes voorlegt aan je eindgebruiker, des te groter is de kans dat je uiteindelijke product wordt opgepakt en gebruikt.
Praktijkvoorbeeld
Het team Flexibilisering en modularisering heeft persona's ontwikkeld. Persona's zijn schetsen van de belangrijkste gebruikers uit je doelgroep. Ze helpen om je beter in te leven in de doelgroep waar je je diensten voor ontwikkelt. In het kader van Leven Lang Ontwikkelen heeft dit team vijf persona's gemaakt van studenten die bijvoorbeeld initieel onderwijs volgen, bijscholing of omscholing nodig hebben (zie afbeelding hieronder). Een voorbeeld van een persona voor omscholing:
Klaas is 49 jaar en werkt in de bouw, een fysiek zware baan. Hij ziet dat zijn jongere collega’s het werk veel makkelijker doen dan hij. Klaas realiseert zich dat deze baan te belastend is voor hem in de toekomst. In zijn vrije tijd sleutelt hij graag aan zijn auto. Klaas wil zich preventief gaan omscholen om naar een ander vakgebied om straks niet thuis te komen zitten. Hij gaat op zoek naar een passend traject in de techniek.
De tool Prototype testplan uit de Innovatieversneller van Kennisnet bied je een online template om de bevindingen van je doelgroep vast te leggen bij het testen met een prototype.
De tool feedback verzamelen uit de Innovatieversneller van Kennisnet helpt je om tussendoor feedback op te halen bij je doelgroep.
Relevante literatuur
Voor een verdere verdieping: ‘Innovatiesucces in het mbo’: Design thinking en systems thinking in theorie en praktijk. Auteur : John Schobben, ISBN 9789493012196, o.a. par. 9.4.2.1. vraagarticulatie: het expliciteren van leervragen
Bij substantiële innovaties is uiteindelijk de totale organisatie betrokken. Dat betekent dat in de ideale situatie iédereen in de organisatie zich eigenaar moet voelen van een innovatie. Dat neemt niet weg dat er in verschillende fasen - van een vaak langdurig proces - sprake kan zijn van wisselend eigenaarschap.
In eerste instantie zijn initiatiefnemers de eigenaar. Dat kan een bestuur zijn op grond van visie en beleid tot en met een team of een docent als ze op signalen van studenten of bedrijven curriculumvernieuwing willen oppakken. In de uitvoeringsfase, de implementatie, zal het management een belangrijke rol spelen in het realiseren van de innovatie in de praktijk: worden er middelen en uren vrijgemaakt en krijgt planning en roostering de opdracht de innovatie op te nemen? Vaak is de betreffende teammanager dan de eigenaar van het proces in deze fase.
Het is dus niet goed om het eigenaarschap vanaf het begin bij één persoon of partij te leggen en het daar te laten.
Tools
De volgende tools uit de Innovatieversneller van Kennisnet kunnen helpen bij het creëren van eigenaarschap:
De tool Team samensteller helpt je om overzicht te krijgen wie er nodig zijn om bij te dragen aan je project en in welke rol.
Met de tool Concept scenario's krijg je vooraf inzicht welke betrokkenen gevolgen ervaren van je innovatie.
De tool Innovatie-ambassadeurs geeft je een overzicht van (mogelijke) ambassadeurs voor je innovatie en hoe je ze betrokken en enthousiast kan houden.
Relevante literatuur
Voor een verdere verdieping: zie paragraaf 3.3 van ‘Innovatiesucces in het mbo’: Design thinking en systems thinking in theorie en praktijk. Auteur : John Schobben, ISBN 9789493012196
Als de vraag helder is, kun je een passende aanpak opstellen voor het werken aan de vraag.
Als je al een helder doel kunt formuleren als antwoord op de vraag, past een adaptieve aanpak waarin je stuurt op de uitkomst. Als het doel onbekend is, is een reflexieve strategie waarin je meer stuurt op het proces behulpzaam.
Voor complexe vraagstukken liggen methodieken als design thinking en systems thinking voor de hand. De eerste is meer mens- en vernieuwingsgericht en de tweede gaat meer uit van de toegevoegde waarde voor het geheel.
Over de manier waarop deze twee methodieken complementair kunnen zijn aan elkaar, lees je meer in paragraaf 3.3 van de publicatie Innovatiesucces in het mbo van practor John Schobben.
Bij het concreet maken van concepten en ideeën is het van belang om snel met onrijpe ideeën de dialoog aan te gaan met afnemers van diensten of producten. Design thinking, protyping, 'experimenteer en leer' en learning by doing zijn methoden om hier invulling aan te geven.
Experimenteer en leer
'Starten met innovatie is net zoals leren lopen. Het kan alleen met vallen en opstaan.'
De kans dat jouw topdieeën gelijk een schot in de roos zijn, is klein. Je ziet altijd iets over het hoofd of schat iets verkeerd in. Daarom is het verstandig je ideeën te toetsen. Hierdoor kom je er namelijk achter of jouw idee en het businessmodel erachter aantrekkelijk zijn voor klanten, cliënten of burgers. Uitvinders, start-ups, en bedrijven experimenteren door te praten met klanten, hun nieuwe concepten aan ze voor te leggen of klanten die zelfs enige tijd te laten gebruiken. Dat doe je in deze stap, getiteld 'Experimenteer en leer'.
Uit 'Innoveer jezelf' van Gijs van Wulfen, uitgeverij AnderZ, hoofdstuk 9
Nieuwe ideeën toetsen
Toets je beste nieuwe ideeën om te checken of ze aantrekkelijk zijn voor de doelgroep.Zo kun je in een vroeg stadium vaststellen of je op het juiste spoor zit.
Het onderzoek of experiment heeft ook een verkennend karakter, want het gaat niet alleen maar om goed of niet goed. Het gaat ook om het begrijpen van de voorkeuren van jouw klanten. Waarom vinden ze wat ze vinden? Bovendien wil je graag aanknopingspunten achterhalen voor verbetering van de concepten. Voer het onderzoek bij voorkeur uit met prototypen: driedimensionele ontwerpen of goede schetsen voor producten, of praktische conceptbeschrijvingen voor diensten. Maak het zo concreet mogelijk door iets te laten zien wat al lijkt op het uiteindelijke product.
Praktijkvoorbeelden
In de themagroep Flexibilisering en modularisering zijn voorbeelden uitgewerkt van de inzet van Flexibel Inzetbare Modules aan de hand van leervragen. Ook heeft dit team de MORA opgeleverd, een referentie architectuur voor de MBO-sector. De MORA modelleert hoe een MBO-school werkt. Het biedt daarmee een gemeenschappelijke structuur en taal om samenwerking tussen scholen en flexibilisering mogelijk te maken.
In de themagroep Eigen Dossier zijn aan de hand van mock-ups/visualisaties voorbeelden uitgewerkt waarin zichtbaar wordt wat een eigen dossier is, met wie je het dossier uitwisselt, wat je ermee kan in relatie tot je loopbaan en zijn gebruikersscenario's verbeeld.
Tools
Mock-up, prototype, wireframe etc..
Relevante literatuurbronnen
Gijs van Wulfen - The Innovation Expedition
Aanspreekpunt
Voor meer informatie: Rob Grit, 06-82 00 74 94
Volwassenheid en randvoorwaarden
Om een passend innovatieconcept te vinden waarmee je tot de gewenste innovatie kan komen, is het essentieel om te weten waar je staat. Een belangrijk onderdeel daarbij is de checkvraag: wat is ons stadium van volwassenheid en zijn essentiële randvoorwaarden op orde?
Praktijkvoorbeeld
Met de quickscan datavolwassenheid van de werkgroep Dataondersteund onderwijs kun je als instelling jouw eigen volwassenheid op studiedata vaststellen. Je kunt daarnaast ook jouw ambitie vaststellen. De scan geeft je vervolgens een advies voor het opstarten van een eigen studiedata-programma. https://www.sambo-ict.nl/2021/09/lancering-quick-scan-datavolwassenheid/
Relevante literatuur/bronnen
Het Vier in Balans-model van Kennisnet beschrijft de belangrijkste randvoorwaarden die nodig zijn om ict in het onderwijs goed te kunnen gebruiken. De vier randvoorwaarden van het Vier in balans-model zijn visie, deskundigheid, inhoud en toepassing en infrastructuur.
Volwassenheid van technologie
Je kunt bij een innovatie kijken naar de volwassenheid op een bepaald niveau van de eigen organisatie. Maar als het gaat om het introduceren van nieuwe technologie kun je ook kijken naar de volwassenheid van de technologie. Het 'Hype Cycle-model' van internationaal onderzoeksbureau Gartner is een handig hulpmiddel daarbij.
Met de tool Keuzehulp onderwijstechnologie van Kennisnet kun je zelf aan de slag met de Hype Cycle om een set van technologie samen te stellen die past bij je onderwijsambities.
Aanspreekpunten
JaapJan Vroom van Deltion College is de aanvoerder van de werkgroep Dataondersteund onderwijs.
Goede voorbeelden
Kookboek
Het team Docentondersteuning heeft een soort van 'servicedocument' gemaakt waarin verschillende innovaties op een uniforme wijze, á la recepten, worden gebundeld. Dit kookboek heeft een dynamisch karakter en zal telkens aangevuld worden met nieuwe recepten.
Marit Montsanto, aanvoerder van het team Docentondersteuning
Andy van Dissel, innovatie adviseur bij het team Docentondersteuning
Verbindend leiderschap
Een ander aspect dat essentieel is voor innovatiesucces is verbindend leiderschap.
‘Alignment’ is hierbij een kernbegrip. Docenten, bestuur en management moeten in alle fasen van het proces volledig betrokken en gecommitteerd zijn en zorgen voor experimenteerruimte.
Docenten zijn de belangrijkste bron van verandering, de ‘change agents’. Uiteindelijk draait het erom of zij de vernieuwingen of veranderingen toepassen in hun onderwijs.
Maar ook het bestuur moet volledig betrokken en gecommitteerd zijn, zorgen voor experimenteerruimte en waar nodig een hitteschild vormen om deze ruimte de tijdens het innoveren te borgen. Tevens speelt zij een belangrijke rol bij de doorwerking van de innovatie tijdens de implementatie.
Het is van belang dat deze en de nodige tussenlagen in alle fasen van het proces bij de besluitvorming zijn betrokken en op elkaars verantwoordelijkheden kunnen vertrouwen en bouwen.
Hoe zorg je voor alignment binnen alle lagen van je organisatie?
Eerst even dat woord Alignment. Daarmee wordt bedoeld dat er een vloeiende verbinding is in de verschillende lagen van de organisatie. Iedereen heeft dezelfde doelen, beelden en taal en onderhoudt dat ook actief. Nieuws wordt gedeeld, tegenvallers worden samen opgepakt en successen worden samen gevierd.
Hoe doe je dat? Het begint met het betrekken van alle betrokken spelers vanaf het begin van een innovatie. Door ze mee te nemen in de plannen en daar inspraak in te laten hebben creëer je eigenaarschap, ook bij partijen die pas in een latere (uitvoerings)fase van een proces betrokken zullen zijn.
Er is een cruciale rol weggelegd voor de leider van de innovatie; de projectleider of teammanager waar de innovatie plaatsvindt. Deze moet zijn innovatieteam empoweren: de faciliteiten en ontwikkelmogelijkheden bieden waardoor zij tijdens het hele proces gemotiveerd aan het werk gaan. Ook is het zijn/haar verantwoordelijkheid om voor de innovatie te staan en dat uit te dragen naar mensen in organisatieonderdelen die in eerste instantie wat verder van de innovatie af staan (andere afdelingen, planning & roostering, informatiesystemers). Het lastige voor deze leider is dat in de doorloop van zo’n proces steeds andere mensen betrokken zijn die een andere grondhouding ten opzichte van veranderen kunnen hebben. Hier gevoel voor hebben en daar goed mee omgaan is een succesfactor in de competenties van een effectieve leider.
Tot slot: een verbindend leider moet wil hij/zij werken aan duurzame verandering in zijn organisatie steeds drie zaken stimuleren en verbinden: innoveren, onderzoeken en professionaliseren.
Tools
De volgende tools uit de Innovatieversneller van Kennisnet kunnen helpen bij het creëren van alignment voor je innovatie:
De tool Team samensteller helpt je om overzicht te krijgen wie er nodig zijn om bij te dragen aan je project en in welke rol.
Met de tool Concept scenario's krijg je vooraf inzicht welke betrokkenen gevolgen ervaren van je innovatie.
De tool Innovatie-ambassadeurs geeft je een overzicht van (mogelijke) ambassadeurs voor je innovatie en hoe je ze betrokken en enthousiast kan houden.
Relevante literatuur
Voor een verdere verdieping: zie paragraaf 3.3 en 9.4.2.3 van ‘Innovatiesucces in het mbo’: Design thinking en systems thinking in theorie en praktijk. Auteur : John Schobben, ISBN 9789493012196
Om innovaties te laten slagen is het commitment van het management en het bestuur van groot belang. Dat commitment moet er zijn in de fase van ontwerp, waarin bijvoorbeeld heel basaal docenten uit verschillende organisaties qua tijd en plaats in staat gesteld moeten worden om samen te werken. Maar zeker bij de implementatie is het commitment van bestuurders voorwaarde voor de doorwerking van innovaties. In de kernprincipes voor succesvolle verduurzaming van onderwijsinnovatie (Wierda-Boer e.a., 2020) wordt over dat commitment aangegeven dat de centrale raad van bestuur ruimte moet geven om docenten bij projecten te betrekken en bereid moet zijn om via nieuwe HRM-strategieën ruimte te bieden voor doorgroei van personeel en het ophalen van ideeën van buiten.
Zonder ‘alignment’ zijn ontwerpprocessen moeizaam en ontstaat er geen draagvlak (eigenaarschap) voor de innovatie. “Laat de doelen samen tot stand komen door de mensen van hoog en laag met elkaar te verbinden, in dialoog te laten treden.” In dit citaat komt ook de betrokkenheid van docenten bij besluitvorming naar voren, dit is ook een van de belangrijkste conclusies in het proefschrift van Andrea Klaeijsen (2015).
Praktijkvoorbeeld
Binnen het themateam speelt de vraag: 'Hoe krijg je thema Digitaal Burgerschap op de bestuurlijke agenda van alle ROC's?'. Het team heeft verschillende acties ondernomen om dit voorelkaar te krijgen. Zo is er een koppeling gemaakt met het Kennispunt Burgerschap. Het Kennispunt Burgerschap is van de MBORaad. Door aansluiting te zoeken bij reeds gedragen initiatieven, kun je zaken beter voor het voetlicht brengen.
Het themateam is binnen de eigen ROC's voorstdurend bezig om het onderwerp te agenderen. Bij het bestuur en bij het management. Een andere mogelijkheid om het onderwerp onder de aandacht te brengen is bijvoorbeeld een ludieke actie. Confronteer de organisatie met het belang van Digitaal Burgerschap. Laat zien wat er misgaat op het moment dat je je niet bewust bent van het belang van digitaal burgerschap.
Tools
Fishing link
Workshop Digitaal Burgerschap
Kamervragen stellen over Digitaal Burgerschap
Aanspreekpunt
Jaap van Gils is aanvoerder voor de werkgroep Digitaal Burgerschap.
Vanuit de werkgroep Innovatie is Diane Smits aangesloten.
Stimulerende rol teamleiders/managers
Hoe krijg je teamleiders/managers zover dat ze hun teams iets laten doen?
Door inbedding in de organisatorische structuur en het creëren van een op innovatie gericht klimaat in organisatie en teams kun je stimuleren dat teamleiders/managers hun teams actief laten worden. Dit impliceert dat het topmanagement in de organisatie zich regelmatig moet afvragen of het wel genoeg innovatieleiderschap toont. Zie bijgaand voorbeeld uit www.managementimpact.nl dat bewerkt is opgenomen in Innovatiemanagement door Bart Bossink:
Tien vragen voor het topmanagement over innovatieleiderschap
Innovatie is cruciaal om vandaag de dag te overleven. Daar zijn velen het over eens. Hoe pro-actief is de raad van bestuur? Innovatie is noodzakelijk voor groei, bestendigheid en verandering van organisaties. Innovatie zal toekomstig succes of falen bepalen. Innovatiestrategie is een van de verantwoordelijkheden van het topmanagement. Maar staat 'innovatie' (in ruime zin) wel voldoende op de agenda van de raden van bestuur? Welke rol moet het topmanagement spelen op het gebied van innovatie? De raad van bestuur moet zichzelf in ieder geval deze tien vragen stellen - en beantwoorden.
Staat innovatie op de agenda van (bijna) al onze meetings?
Bespreken we regelmatig 'make-or-break' innovatieprojecten?
Bespreken en evalueren we regelmatig het innovatiebeleid?
Bespreken we regelmatig de risico's van innovatie?
Stellen we innovatiedoelen voor het management?
Bespreken we innovatie-issues met de CEO?
Verwachten we dat het management innovatie-audits uitvoert?
Verwachten we dat het management rapporteert over de innovatieprestaties?
Ontmoeten we af en toe de belangrijkste vernieuwers in ons bedrijf?
Kijken we ook naar innovatiekracht bij de benoeming van nieuwe leiders?
Om vervolgens als teamleider/manager een op innovatie gericht klimaat te creëren wordt wat gevraagd van je innovatieleiderschap. Zie bijgaand voorbeeld uit www.ideeenpraktijk.nl dat bewerkt is opgenomen in Innovatiemanagement door Bart Bossink:
Innovatieleiderschap gevraagd
Dat bureaucratie niet direct zal bijdragen aan een creatief en improvisatievaardig klimaat, behoeft weinig uitleg. In organisaties waar de hogere in rang per definitie het recht van het gelijk heeft en de angst op afrekening regeert, zullen we evenmin veel van dit gewenste gedrag terugzien. Het vraagt om een ander type leiderschap.
Leiders binnen een creatieve organisatie begrijpen dat improvisatie geen repetitieve exercitie is. Zij creëren een veilige omgeving waarin vertrouwen en onderling respect voor elkaars ideeën belangrijke waarden zijn. Zij durven risico's te nemen en accepteren dat er soms gefaald moet worden voordat succes kan volgen. Zij creëren een klimaat waarin iedereen verlangt naar een bepaalde situatie en te allen tijde op zoek is naar de beste oplossing om daar te komen.
Creatief leiderschap is niet per se gekoppeld aan hiërarchische organogrammen. Creatief leiderschap binnen teams, projecten en organisaties is flexibel en kan van taak tot taak aan een andere persoon zijn toevertrouwd. Creatieve leiders ontwikkelen een organisatie die in staat is het nodige tempo te creëren en te innoveren.
Voorbeeld stimulerende rol teamleider
In het OCW project ‘Community of Practice gepersonaliseerd leren en ict’ werd gewerkt met een open structuur en organisatie. Geïnteresseerden rond een thema kwamen bij elkaar en bepaalden zelf wat ze gingen doen, of en hoe ze bij elkaar kwamen, of ze een product zouden opleveren of niet enz.
Enige voorwaarde bij de inschrijving was dat koppels van docenten en teamleiders zich aan zouden melden.
De gedachte daarachter was dat de teamleider zo van meet af aan betrokken zou worden bij de ontwikkeling waardoor deze zich mede-eigenaar en ambassadeur in het team en in de organisatie zou gaan voelen.
Het idee was goed, helaas kwam dit in de praktijk vaak niet uit de verf omdat teammanagers vaak zo veel ballen in de lucht moeten houden dat ze vaak bijeenkomsten moesten afzeggen. Bijkomend probleem was dat de themagroepen in de community op eigen motivatie deelnamen en niet met geoormerkte gesubsidieerde uren konden werken. De randvoorwaarde tijd was dus niet belegd binnen de projectsubsidie en de deelnemers werden dus zeer verschillend beloond voor het inzet, van 100% eigen tijd tot behoorlijke ruimte vanuit de eigen school.
Een van de meest onderschatte en onderbelichte stappen tijdens een innovatieproces is het documenteren. Het gaat hierbij om het creëren van een gedeelde taal om de belangrijkste lessen, ontwikkelingen, (tussen)producten en processen vast te leggen om ze te delen en ervan te leren.
Dit bevordert de innovatiekracht en -cultuur en voorkomt tijdverlies door opnieuw het wiel uit te vinden of mensen op een lijn te krijgen.
Een belangrijke uitdaging hierbij is om het gedocumenteerde in gesprekken te verbinden aan ‘geleefde ervaring’.
Veelgestelde vragen rond documenteren / expliciet leren
Documenteren kan op velerlei manier aangepakt worden: via het vastleggen van het narratief, het bijhouden van een logboek, het ordenen van onderzoeksgegevens, het maken van onderwijsverslagen of het opstellen en interpreteren van learning analytics. Documenteren hoeft niet altijd in geschreven vorm. “Documenteren en communiceren kan ook arts-based en gecombineerd met sociale interactie.” Bij een kennistafel in december 2020 vertelde Marius Meeus dat innovators in de universiteit het podium krijgen om voor de hele faculteit hun verhaal te vertellen; ook is er een rapportagesysteem om innovaties te delen op universitaire heidagen. Die sociale interactie, die uitwisseling van ideeën en innovaties, moet georganiseerd worden. Die komt zelden spontaan tot stand.
Praktijkvoorbeeld
Bij de werkgroep Digitaal Burgerschap heeft team ervoor gekozen om de opbrengsten te delen dmv een website. Andere vormen van delen gebeuren op conferenties en bij netwerkbijeenkomsten, waar leden van het team het verhaal van digitaal burgerschap delen.
Tools
Website, Publicatie (boek of flyer), Film, Symposium, Art
Aanspreekpunt
Jaap van Gils is aanvoerder voor de werkgroep Digitaal Burgerschap.
Vanuit de werkgroep Innovatie is Diane Smits aangesloten.
Voortgang proces bijhouden
Ook rondom innovatietrajecten is het van belang het proces goed vast te leggen. Wellicht met wat andere accenten dan bij reguliere projecten. Bij innovatietrajecten is het immers van belang dat de blik op de horizon continue gehandhaafd blijft.
Praktijkvoorbeeld
Binnen het team docentenondersteuning wordt gewerkt met een dynamisch dashboard waarin middels een snelweg de route met 'tussenstations' voor de voorliggende periode wordt weergegeven.
Marit Montsanto is aanvoerder van het team Docentondersteuning.
Andy van Dissel is als innovatie adviseur bij dit team aangesloten.
Voortschrijdend inzicht vastleggen
Om tot expliciet leren te komen is het van belang om 'geleefde ervaring' te delen in de directe interactie. Door verhalen die ervaringsdeskundigen uitwisselen vast te leggen kan er op een natuurlijke manier voortschrijdend inzicht gedeeld worden.
Praktijkvoorbeeld
De datacoalities die zijn opgericht vanuit de werkgroep Dataondersteund onderwijs zijn een goed voorbeeld van het uitwisselen van 'geleefde ervaring' en vastleggen van voortschrijdend inzicht.
Datacoalities zijn samenwerkingsverbanden van mbo-instellingen en – eventueel – externe partners die samenwerken aan een datavraagstuk binnen het onderwijs. De datacoalities werken zelfstandig maar delen hun ervaringen en inzichten met andere instellingen.
JaapJan Vroom van Deltion College is de aanvoerder van de werkgroep Dataondersteund onderwijs.
Kennis inzichtelijk deelbaar maken
Een belangrijk onderdeel van Documenteren/expliciet leren is het delen van de opgedane kennis met anderen. Daardoor dwing je jezelf na te denken over wat de essentie is van wat je bereikt hebt.
Praktijkvoorbeelden
Binnen het thema Regie op leermiddelen is kennis gedeeld op de website van saMBO-ICT. Een voorbeeld is het document waarin uitgelegd wordt hoe je flexibeler met leermiddelen kunt omgaan.
Delen kan in de vorm van een document, maar ook door te bloggen, vloggen of webinars te verzorgen in een themaweek over open lesmateriaal.
Het samenbrengen van innovatieontwikkelingen over instellingen heen, helpt bij het valideren en verduurzamen van innovatie.
In de gezamenlijkheid kunnen opbrengsten en aanpakken worden vergeleken en kan er met en van elkaar geleerd worden om tot duurzame vernieuwing te komen.
Door over instellingen heen innovatieontwikkelingen te vergelijken wordt ook zichtbaar wat instellingsspecifiek is en wat meer universeel is en waarbij er kansen liggen voor meer samenwerking. Ook wordt duideiljk wat niet alleen in de eigen context werkt, maar breder toepasbaar is.
Praktijkvoorbeeld
De datacoalities die zijn opgericht vanuit de werkgroep Dataondersteund onderwijs zijn een goed voorbeeld van het samenbrengen van innovatieontwikkelingen.
Datacoalities zijn samenwerkingsverbanden van mbo-instellingen en – eventueel – externe partners die samenwerken aan een datavraagstuk binnen het onderwijs. De datacoalities werken zelfstandig maar delen hun ervaringen en inzichten met andere instellingen.
Aanspreekpunt
JaapJan Vroom van Deltion College is de aanvoerder van de werkgroep Dataondersteund onderwijs.
Visie op deelbaarheid
Aanvullend lesmateriaal maken docenten zelf of ze gebruiken materiaal van anderen na het al dan niet aan te passen. Het delen, kritisch beoordelen, aanpassen voor hergebruik maakt dit materiaal duurzaam. Een goede gewoonte is de naam van de makers te vermelden en de aangepaste versie van het materiaal wederom te delen. Lees voor meer informatie de uitleg van Creative Commons.
Praktijkvoorbeelden
Binnen het thema Regie op leermiddelen is met name de deelbaarheid ter sprake gekomen. Delen van bijvoorbeeld de eigen ervaringen op de website van saMBO-ICT, maar ook het delen van leermiddelen via Wikiwijs van Kennisnet.
Van deze open leermiddelenen zijn er een aantal in de opensource ontwikkelomgeving Xerte gemaakt. Voorbeelden laten zien wat er zoal mogelijk is met Xerte.
Kennisnet heeft dezoekmachine Edurep om digitaal leermateriaal te vinden. Xerte-lessen kunnen gedeeld worden via Edurep. Hoe? Dat lees je hier.
Tools
Xerte is een vrij te gebruiken open source web server based authoring tool. Op de communitypagina vind je de downloads. Bekijk de voorbeelden van de Xerte Online Toolkits om te zien wat de mogelijkheden zijn.
Marc Dietzenbacher is aanvoerder voor de werkgroep Regie op leermiddelen.
Vanuit de werkgroep Innovatie is Gerard Reimink aangesloten.
Reflecteren / evalueren
Door met alle betrokkenen terug te kijken, de evaluatie te documenteren en verhalen breder te delen, kan er veel geleerd worden voor komende innovaties.
Niet alleen op inhoud maar vooral ook op het innovatieproces, dus vraag zowel 'Op welke punten is het resultaat te verbeteren?' als 'Hoe verliep het proces?'
Bij innovaties wordt er op twee niveaus geleerd: op inhoudsniveau en op procesniveau.Op inhoudsniveau wordt, zeker bij technische innovaties, wel geëvalueerd: voldoet de nieuwe toepassing? Op procesniveau, wordt beduidend minder vaak diepgaand geëvalueerd: hoe verliep de innovatie? Dat is vreemd, zeker voor een school, waar dat met studenten in het kader van leren leren en leven lang ontwikkelen wél wordt gedaan in studie- en loopbaanoriëntatie. Don’t we practice what we preach? Het door ontwerpers, invoerders, uitvoerders, ondersteuners en managers samen terugkijken op een project kan veel opleveren voor een volgende innovatie.
In verschillende fases van innovatie kun je evalueren. We onderscheiden drie hoofdvormen van evalueren:
• planevaluatie;
• procesevaluatie;
• effectmeting.
Op internet is ontzettend veel te vinden over het opzetten van een van de drie vormen van evaluatie.
Praktijkvoorbeeld
Binnen het programma Doorpakken op Digitalisering worden periodiek evaluatiegesprekken gevoerd met de Aanvoerders en Verbinders. De uitkomsten hiervan leggen de Aanvoerders en Verbinders vast in een A'3tje. Dit A'3tje is altijd opgebouwd aan de hand van dezelfde onderwerpen. De A'3tjes worden vervolgens weer gedeeld met de bestuurders. Hierdoor ontstaat zicht op de voortgang van het project, maar ook op wat goed gaat en beter kan.
Als het gaat om het vastleggen van 'geleefde ervaring' (zie ook het vorige aspect Documenteren/expliciet leren) dan is het van belang om verhalen op te halen en te delen. Deze tool uit de Innovatieversneller helpt je bij het vastleggen van de reflectie op een project in de vorm van een verhaal: https://innovatieversneller.kennisnet.nl/project-als-verhaal
Het arrangement Innoveren met de innovatiecirkel is gemaakt met
Wikiwijs van
Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt,
maakt en deelt.
Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 4.0 Internationale licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:
het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.
Leeromgevingen die gebruik maken van LTI kunnen Wikiwijs arrangementen en toetsen afspelen en resultaten
terugkoppelen. Hiervoor moet de leeromgeving wel bij Wikiwijs aangemeld zijn. Wil je gebruik maken van de LTI
koppeling? Meld je aan via info@wikiwijs.nl met het verzoek om een LTI
koppeling aan te gaan.
Maak je al gebruik van LTI? Gebruik dan de onderstaande Launch URL’s.
Arrangement
IMSCC package
Wil je de Launch URL’s niet los kopiëren, maar in één keer downloaden? Download dan de IMSCC package.
Wikiwijs lesmateriaal kan worden gebruikt in een externe leeromgeving. Er kunnen koppelingen worden gemaakt en
het lesmateriaal kan op verschillende manieren worden geëxporteerd. Meer informatie hierover kun je vinden op
onze Developers Wiki.
De tool 
Binnen het thema Regie op leermiddelen is kennis gedeeld op de 
De tool 
Binnen het thema Regie op leermiddelen is met name de deelbaarheid ter sprake gekomen. Delen van bijvoorbeeld 
Xerte is een vrij te gebruiken open source web server based authoring tool. Op de communitypagina vind je de 
