Je zit nu in het tweede jaar van je opleiding tot vliegtuigonderhoudstechnicus.
Zoals je weet moet je in het 3e studiejaar van de opleiding tot vliegtuigonderhoudstechnicus een Proeve van Bekwaamheid (PvB) doen in beginnend leiding geven.
In deze ELO proberen we jou een aantal handvatten te geven die je helpen om een basis inzicht te geven over hoe je goed en zo positief mogelijk kunt voorbereiden voor het leidingegeven in de praktijk en de PvB leidingeven.
Laat de tekst in het blauwe kader hieronder maar eens op je inwerken, en bedenk eens hoe deze steeds weer terug keert bij het uitvoeren van een leidingevende taak/functie
Om goed leiding te willen en kunnen geven is het dus van belang dat je van jezelf weet wie je bent en waarom je de dingen doet zoals je ze doet.
Waarom leidinggeven.
Er zijn meerdere redenen waarom je moet leren om leiding te geven in de opleiding tot vliegtuigonderhoudstechnicus.
Als vliegtuigonderhoudsmonteur Cat-A of vliegtuigtechnicus B1of B2 wordt er veel van je verwacht, en draag je veel verantwoordelijkheid binnen je beroep.
Dit komt omdat je op verschillende niveau's en voor veel verschillende uitgevoerde werkzaamheden bevoegheden hebt gekregen die inhouden dat je hiervoor het uitgevoerde werk van anderen moet controleren en goed of misschien moet afkeuren.
Vaak gaat dit in combinatie met de functie van ploeg of teamleader en de daarbij behorende verantwoordelijkheden.
Als je b.v. op de flight bent gestationeerd moet je ook kunnen overleggen met andere die service of diensten verlenen aan het vliegtuig waar jij ook aan moet werken.
Dit is b.v. overleg met de flightcrew de cabin crew, zij houden en het aircraft technical log en cabin log bij of en welke problemen er tijdens een vlucht zijn geweest.
Jij bent dan draagt ook de verantwoording dat de e.v.t. storingen en gebreken opgelost worden voor de volgende vlucht.
Omdat jij er als technicus voor verantwoordelijk bent dat het vliegtuig wel of niet de volgende vlucht kan gaan maken ( dit heet aftekenen voor return to service) moet je ook overleg plegen en in de gaten houden dat andere dienstverleners zich aan de juiste procedures houden zodat het toestel in de juiste conditie blijft.
En als laatste doe jij de Pre Flight Check aan het toestel en daarmee controleer en teken je af dat het vliegtuig gereed en goed is bevonden voor het maken van de volgende vlucht ( Return to Service).
De eisen van de Proeve van Bekwaamheid.
Misschien heb je er best wel zin in maar heb je geen idee waar je moet beginnen, of ben je er heel onzeker over hoe zal dit gaan om leiding te moeten geven aan medestudenten, hoe vinden zij daarvan, geeft het misschien wel verwarring in de klas?
Daarom moet je nu aan de slag met de voorbereidingen voor het afleggen van de PvB leidinggeven.
Laten we eerst maar eens op een rijtje zetten wat en waar er allemaal naar wordt gekeken tijdens zo'n Proeve van Bekwaamheid kort gezegd PvB voortaan.
Op die manier wordt er voor jou al een heleboel duidelijk en zal het best meevallen om deze proeve te doen in de praktijk.
Leidingeven is een spel van leiding geven en leiding accepteren aan en van elkaar, het is niet zo dat de leidinggever een beter, wijzer of meer intelligent persoon is dan de ander die geen leiding geeft.
De Proeve van Bekwaamheid leidinggeven bestaat uit de volgende vier onderdelen:
Voert werkoverleg.
Begeleidt medewerkers bij de uitvoering van de werkzaamheden.
Controleert de resultaten van de verrichte werkzaamheden.
Administreert gegevens van de werkzaamheden en rondt de werkzaamheden af.
Laten we ook maar eens de belangrijkste bijbehorende beoordelings criteria eens op een rijtje zetten per punt.
Voert werkoverleg.
Maakt een werkverdeling/planning.
Maakt duidelijke en meetbare afspraken.
Maakt een overzicht van uit te voeren werk.
Maakt een indelingen van de medewerkers aan de hand van de uit te voeren werkzaamheden.
Begeleidt medewerkers bij de uitvoering van de werkzaamheden.
Geeft duidelijke en begrijpelijke instructies omtrent werk,procedures en veiligheid.
Deelt indien nodig kennis en ervaring met medewerkers.
Geeft zelf het goede voorbeeld in omgang, gedrag en voortgang.
Weet positief gebruik te maken van de verschillende stijlen in leidinggeven en weet deze toe te passen.
Controleert de resultaten van de verrichte werkzaamheden.
Controleert de resultaten van het uitgevoerde werk.
Controleerd het juiste gebruik van tooling en equipment.
Bespreekt de uitkomst van de controles met de medewerker(s).
Voorkomt veiligheidsrisico's en uitloop van het werk.
Administreert gegevens van de werkzaamheden en rondt de werkzaamheden af.
Rapporteert bevindingen correct en volledig.
Controleert werkplek op FOD, schoon, opgeruimd en of alle correct is terug opgeborgen.
Controleert of alle van toepassing zijnde documenten correct naar waarheid zijn ingevuld zoals, ATL checklists werkorder, etc.
Eventuele bijzonderheden en afwijkingen registreet hij en communiceert hij direct naar zijn leidingegevende/certifying staff.
Zoals je kunt lezen is het nogal een hele lijst met beoordelingspunten waar de PvB beoordelaars naar moeten kijken om te zien of je geslaagd bent voor de PvB leidinggeven binnen het beroepenveld van vliegtuigonderhoudstechnicus.
Daarom is het van belang dat je hiermee in de praktijk op school ook daadwerkelijk mee gaat trainen en dit meerdere keren op verschillende dagen, zodat je dit hebt gedaan bij verschillende medestudenten om zo voldoende ervaring op te doen om de PvB met een positieve score te kunnen behalen.
Wie ben je en waarom kleur bekennen?
Als leidinggever is het altijd belangrijk om zelf kleur te bekennen, maar wat heb je eraan?
Mensen hebben altijd al iets met kleuren gehad en dat zal waarschijnlijk ook altijd zo blijven, en in dit hoofdstuk gaan we daar ook eens naar kijken wat dit betekenen kan voor jou als leidinggever.
Tegenwoordig worden kleuren niet alleen maar meer gebruikt in de reclame en marketing, maar ook binnen organisaties en teams en zelfs op individuele medewerkers.
Kleuren hebben een bepaalde invloed en reactie op onze hersenen, en de manier waarop we hierop reageren is nogal verschillend bij mensen, er zijn echter wel sterke overeenkomsten hierin te vinden en daar kan men dus ook gebruik van maken.
Hieronder zie je een kleurencirkel met daarin de symbolische betekenis van de kleuren zoals die veel gebruikt worden in de reclame en marketingtechniek.
Door middel van het toepassen van deze kleuren kan men dus sturing geven aan het gedrag van mensen in b.v. koopgedrag, aandacht ergens op vestigen, accepteren van iets etc.
Als we dit dus weten kunnen we dit ook gebruiken bij het organiseren van onze werkzaamheden in een organisatie of in een team door middel van het inspelen hierop als we leidinggeven, communiceren met medewerkers of veranderingen willen in het proces en die moeten uitleggen aan de mensen die het moeten uitvoeren.
Als je goed kijkt zul je zien dat er bij elke kleur betekenissen staan die ook wel op jou van toepassing zullen zijn en dus verklaren op een manier waarop jij vaak doet denken, organiseren, communiceren, iets zal voelen, reageren op, etc.
Kort gezegd zul je een aantal karaktereigenschappen hierin terug zien.
Bij het indelen van organisaties, teams en personen wordt gebruikt gemaakt van meestal maar vier kleuren te weten; rood, geel, blauw en groen.
Laten we bij alle vier deze kleuren eens een aantal eigenschappen bij zetten.
Iemand zal uiteraard niet snel alleen maar in een kleur zitten, meestal is er wel overlap met een andere kleur, maar overwegend zul in een van de vier kleuren zitten.
ROOD:
Representeert daadkracht, focus en doelgerichtheid. Iemand die als rood wordt getypeerd zijn dus erg gedreven en resultaatgericht , extravert (naar buiten toe gericht) en gefocust op het winnen.
In hun communicatie ergbijzonder direct, sturend op resultaat/ nu en dan ook vaak erg kort door de bocht.
Zijn zeker niet bang voor de confrontatie want het is een kwestie van winnen, actie , het gas erop en doorgaan.
Valkuil voor deze mensen is vaak doordat ze te snel gaan het juist een remmende factor heeft, dit omdat mensen daardoor gaan afhaken en in het onderbewust weerstand geven.
Rode leiders gaan meestal ol op het gaspedaal maar trekken daardoor onbewust aan de handrem.
Geel:
Representeert creativiteit, uitbundig, liefst geen regels en kaders om tussen te werken (het vooral out of the box denken en werken), ze staan graag in de belangstelling en worden niet graag genegeerd, hebben een overtuiging van problemen bestaan niet, deze verdwijnen weer vanzelf. Vooral vooruit kijken is het devies.
Valkuil voor gele leiders is dat zij dan ook de neiging hebben om de echte problemen die er zijn niet te willen zien, en dus veelal allerlei workarounds bedenken om om de problemen om te gaan, zonder de bron aan te pakken.
Gele leiders zijn goed in het zgn brandjes blussen en verder te gaan.
Wel is het zo dat deze mensen openstaan voor allerlei hulp van buitenaf, maar dan is het dus wel een hele klus om de echte problemen zichtbaar te krijgen en de ogen te openen van een gele leider.
Blauw:
Representeert vooral het correct, precies en formeel en weloverwogen te werk gaan.
Blauwe leiders houden van vaste stuctuur en duidelijke regels om volgens te werk te gaan, het zijn vaak de denkers in een team die eerst alles weloverwogen analyseren voordat er een beslissing wordt genomen.
Ze gaan zorgvuldig te werk te werk en proberen altijd fouten voorkomen en daar doen ze heel veel voor, voor alle fouten is er een checklist.
Valkuil voor blauwe leiders is dat zij moeite hebben met veranderingen, en dit is tegenwoordig een constante factor in het bedrijfsleven, daardoor voelen deze mensen zich redelijk snel aangevallen.
Voordeel is dat zij wel gevoelig zijn voor feiten, en dan kunnen ze wel sneller open staan voor verandering want dan is het onderzocht en voorbereid.
Groen:
Representeert vooral stabiliteit, betrouwbaar en gericht op anderen. Communicatie is dan ook een belangrijk iets en ze zijn in staat zich goed in anderen te kunnen verplaatsen.
Mensen met een groen profiel zijn meer introvert (naar binnen gekeerd) en hebben dan ook moeite met mensen die voorbij gaan aan de meer menselijke aspecten, het zijn zgn "mensen mens".
Valkuil voor groene leiders is dat je wel rekenschap moet houden met het feit dat je het niet iedereen naar de zin kan maken en dat is soms wel moeilijk voor ze.
Ook groene leiders staan open voor hulp van buitenaf maar dan wel hard op inhoud, maar rustig en zacht op de relatie, dus kort gezegd liefdevol en begripvol confronteren.
Tip voor jou als leidinggever:
Teams kunnen groeien in hut uitoefenen van hun beroep, maar wat je regelmatig ziet is een te eenzijdige samenstelling in kleur en dit gebeurt meestal onbewust.
Je moet jezelf als leidinggever echter afvragen of dit wilt en wat dit betekent als een kleur oervertegenwoordigd is of misschien wel ontbreek.
Herken je dit in jou team of organisatie, dan is is een goede zaak om geleidelijk teams te bouwen waarin de verschillende kleuren in een juist overwicht vertegenwoordigd zijn.
Wees echter wel zuinig op het aanwezige talent en het wisselen hiervan.
We gaan er nu vanuit dat je hiermee voldoende uit de voeten kunt om hiermee een opdracht uit te voeren waarvan het de bedoeling is om er achter te komen welke kleur je zelf bent en waar je jou voordeel mee kunt doen om het team te versterken.
Praktische opdracht (Ik als leider/manager) voor je portfolio.
Je krijgt nu van je docent /SLB begeleider de opdracht Leiderschapskenmerken om in te vullen.
Deze opdracht maak je gezamelijk in de klas en lever je direct in om na te laten kijken.
Als de opdracht is nagekeken krijg je deze weer terug en stop je hem in je portfolio over leidinggeven.
Zorg er wel voor dat je deze opdracht eerlijk en open maakt zodat je op die manier en duidelijker beeld van jezelf gaat krijgen en dat je hierna weet in welk kleurenquadrant je overwegend zit.
Leiderschapsstijlen.
We gaan het in dit hoofdstuk hebben over leiderschapsstijlen.
Leidinggeven heeft soms wel iets weg van een avontuur, en waarom dit zo is komt omdat elk mens anders in elkaar zit en dus ook anders zal reageren als hij iets krijgt opgedragen.
Je moet dus als leidinggever al die verschillende mederwerkers waar je leiding aan zult geven, ook op verschillende manieren benaderen, maar uiteindelijk moet jij ze als leidinggever allemaal dezelfde kant op krijgen om tot het juiste resultaat te komen.
Een aantal belangrijke eigenschappen die je nodig hebt als leidinggever zetten we even voor je op een rijtje:
Flexibel zijn
Goed kunnen anticiperen.
Zelf positief gedrag tonen.
Open benaderbaar zijn.
Goed kunnen luisteren.
Indien nodig ook afstand kunnen bewaren/nemen.
Proactieve instelling hebben
In allerlei literatuur wordt er wisselend over de verschillende soorten leiderschapsstijlen gesproken.
We zullen ons in dit hoofdstuk tot een soort beperken die voor het niveau en de omgeving waar jij als technicus in werkt het gemakkelijkst zijn te herkennen en waarschijnlijk ook zijn te gebruiken, vooral om je eerste ervaring op te doen met het leidinggeven.
Vijf verschillende leiderschapsstijlen die we laten passeren zijn de volgende:
Directief leiderschap.
Inspirerend leiderschap.
Participerend leiderschap.
Coachend leiderschap.
Situatieafhankelijk leiderschap.
Directief leiderschap.
Directief leiderschap:
Wanneer je medewerkers zelf hun taken niet meer kunnen overzien, of als er een onverwachte situatie of crisis gebeurt en er snel gehandeld moet worden en er overzicht gebracht moet worden.
In dergelijke situaties is directief leiderschap een juiste keus.
In de leiderschapsstijl directief leiderschap zijn de ogen gericht op het doel wat er bereikt moet worden. Niet de persoon telt, maar de taak of het resultatt staat hierin centraal.
Je stelt de doelen en controleert. Het idee is dat mensen sturing en controle nodig hebben, dit is vooral goed in onverwachte of in een crisisituatie.
Een andere benadering van directief leiderschap is Instrueren: hierbij wordt veel specifiek uitlegen instructies gegeven en controle op de uitvoering ervan.
Kijk wel uit bij deze vorm van leiderschap want het nadeel van de stijl is dat het weinig ruimte laat voor eigen initiatief, creativiteit en het ontneemt al snel de motivatie, en daardoor kunnen er ook snel lastige situatie ontstaan.
Inspirerend leiderschap.
Inspirerend leiderschap:
Motivatie is belangriijk of je nu thuis werkt, op locatie, alleen of vrijwilligerswerk doet.
Waarschijnlijk herken je dit ook wel bij jezelf, als je iets leuk vindt of graag doet gaat het meestal vanzelf en doe je vaak ook iets extra's.
Juist inspirerend leiderschap is de stijl om de motivatie je medewerkers op te wekken en te blijven stimuleren.
Medewerkers weten wel hoe het werk uitgevoerd moet worden, maar zijn het waarom (noem het soms "the big picture") uit het oog verloren.
deze stijl van leidinggeven gaat dus ook vooral om het "WAAROM" uitleggen, ga in gesprek en leg oprecht uit waarom de werkzaamheden zo belangrijk zijn, wat is de waarde van hun bijdrage en welk resultaat geeft dat aan het geheel (schep een beeld van het groter geheel).
Op die manier kun je duidelijk maken welke toegevoegde waarde de medewerker heeft.
Anders gezegd: inspirerend leiderschap is ook wel overtuigen, door te sturen, besluiten uitleggen, aanmoedigen en ruimte bieden voor vragen en zelf initiatief van medewerkers.
Participerend leiderschap.
Participerend leiderschap:
In het dagelijkse werkzaamheden hebben medewerkers hun draai gevonden. Ze weten wat ze moeten doenen wat van belang is binnen hun taken.
Ook dan heb je nog steeds een taak als leidinggevende, en dit doe je door participerend leiding te geven.
Door participerend leiding te geven kun je je medewerkers ook echt praktisch ondersteunen, vooral bij nieuwe medewerkers/teamleden is dit belangrijk.
Toon in deze stijl van leidingeven je betrokkenheid , creëer een open sfeer en doe gewoon mee met en bij de uitvoering van werkzaamheden.
Participerend leidingeven wil dus ook zeggen ondersteunen, samen bepalen wat en hoe mensen te helpen en besluiten te nemen, vaak letterlijk naast de medewerker staan
Coachend leiderschap.
Coachend leiderschap:
Coachend leiderschap is zeker niet de meest eenvoudige manier van leiding geven.
Deze manier van leidinggeven vraagt van jezelf om dingen lost te laten en komt veel meer neer op het zorgen dat je als ledingevende overzicht houd op het geheel.
Coachend leiderschap is wel een manier van leidggeven die steeds belangrijker wordt , door te coachen kunnen mdewerkers met behulp van ondersteuning juist veel meer en sneller leren.
Op deze manier stimuleer je de persoonlijk ontwikkeling van medewerkers.
Grote vraag is wanneer begin je met coachen?
Dit doe je in situaties waar een medewerker zelf met een probleem of vraag komt, dit betekent dat een medewerker open staat voor hulp.
Richt je vervolgens op de hulpvraag om medewerker (s) te coachen naar hun antwoord of oplossing voor het probleem. Zorg wel dat je regelmatig incheckt bij de medewerker om ervoor te zorgen dat het probleem of de hulpvraag wel bij je terrecht komt en er voldoende voortgang geboekt wordt.
Coachend leiding geven betekent dus , delegeren (loslaten) overdragen van verantwoordelijkheid en het geven van vertrouwen, en in te grijpen voordat de medewerker valt.
Situatieafhankelijk leidinggeven.
Een beetje apart is de stijl situatieafhankelijk leidinggeven,( men noemt deze stijl ook weleens de som van de eerder benoemde leiderschapsstijlen bij elkaar).
Deze vorm/stijl van leidinggeven vraag veel van je als leidinggever en is een behoorlijke uitdaging.
Situatie afhankelijk leidinggeven doe je door af te wisselen tussen de verschillende leiderschapsstijlen en het is dan van belang dat je als leidinggever goed in staat bent om te anticiperen wanneer, wat of welke manier van leidinggeven ( leiden-begeleiden-steunen-delegeren) op dat moment nodig is en dus beplaald hoe je als leidinggever op dat moment je team of het project aanstuurd.
Zorg dus dat je de diverse leiderschapsstijlen voldoende beheerst om deze manier van leidinggeven te kunnen hanteren, en dat je over voldoende actuele kennis en de status beschikt van je onderhande zijnde projecten, medewerkers, leveranciers, klanten, etc.
Als je dit niet beheerst zal deze vorm van leidinggeven al snel een rollercoaster effect geven waar niemand weet welke kant er op gegaan wordt en leiden chaos.
Tot slot:
Om effectief te kunnen blijven leiding geven is het van belang dat je steeds kunt schakelen tussen de verschillende vormen van leiderschapsstijlen.
Wees proactief en neem het initiatief bij het tot stand komen van contact, je wilt namelijk zoveel mogelijk signalen oppikken.
Op die manier weet je hoe je medewerkers in hun vel zitten en zich dus voelen, wat hun vragen zijn hun problemen, behoeften en waarom.
Op die manier weet je vaak ook welke stijl van leidinggeven het meest effectief werkt op dat moment.
De roos van Learey.
Zoals we al gezien hebben in het hoofdstuk "Wie ben je, en waarom kleur bekennen" is het belangrijk om te weten waarom je de dingen doet zoals je ze doet, organiseren, uitvoeren, gedrag, etc.
Als leidinggevende is het dus van belang om dit ook te begrijpen van je medewerkers, als je dit weet is het eenvoudiger om te weten welke leiderschapsstijl je kunt/moet toepassen bij wie en wanneer.
De roos van Leary is hierbij een heel goed instrument om te gebruiken, hierin hangen communicatie en gedrag samen.
Elk gedrag van de één roep gedrag op van de ander.
De psycholoog Timothy Leary ontwikkelde dit model om het gedrag van mensen te kunnen verklaren en duidelijk te maken.
Hij ontdekte acht gedragsvarianten.
Als we eens naar de roos van Leary kijken zien we dat deze is verdeeld in 4 kwadranten, te weten boven,onder, tegen en samen.
Basismodel van de roos van Timothy Leary.
Kijken we verder dan zien we dat elk gedrag positieve kwaliteiten heeft en valkuilen, maar ook productieve en contraproductieve kanten heeft.
Met behulp van de roos van Leary kun je het gedrag van mensen herkennen en hierop anticiperen hoe mensen zullen reageren op of in bepaalde situaties, of b.v. onderling in een team op elkaar reageren.
Als leidinggevende is dit van belang omdat dit betekent doordat je weet hoe je medewerkers zich gedragen en reageren, je het team positiever met elkaar kunt laten samenwerken.
Om wat meer verduidelijking te krijgen in gedrag en reacties op het gedrag hieronder nog een roos met een aantal gedragsreacties erbij.
De blanco roos van Leary hieronder kun je met de link downloaden en daarna printen zodat je die kunt gebruiken om te oefenen met het invullen ervan.
Oefen zoveel je wilt want alleen door het veel te doen en dus op die manier naar mensen te kijken ga je het echt leren.
In elk werkproces wat we doen is het maken van afspraken een onderdeel, maar zijn afspraken te vrijblijvend en vaag.
De manier waarop veel mensen afspraken maken worden vaak zo geformuleerd dat ze hoe goed bedoeld meer lijken op goede voornemens, wensen en goede intenties dan op duidelijke realistische en meetbare afspraken.
Daarom is het belangrijk om een manier te gebruiken die ons kan helpen bij het maken van duidelijke afspraken die realistisch en meetbaar zijn binnen het betreffende werkproces.
De goede manier om dit te doen is het maken van "SMART" afspraken.
Wat zijn dan die "SMART" afspraken en wat houden die in.
Een "SMART" afspraak maken is niet altijd even gemakkelijk te maken, en die moet die moet zeker aan een aantal voorwaarden voldoen.
Allereerst waar staat "SMART" voor:
S- Specifiek
M- Meetbaar
A- Acceptabel
R- Realistisch
T- Tijdsgebonden
Specifiek: Hierbij moet het duidelijk zijn wat het doel is wat bereikt moet worden, en binnen welke termijn.
(b.v.- het plaatsen van een antenne op een bepaald vliegtuig).
Meetbaar: Hier moet duidelijk zijn of het te bereiken doel ook meetbaar is.
(b.v. is het 1 of meerdere antennes).
Acceptabel: Vinden beide partijen dat het te bereiken doel ook bereikt kan worden.
(b.v. is het realiseerbaar om de antenne(s) te plaatsen zoals gesteld).
Realistisch: Is het doel en wat er voor nodig is beschikbaar voor de uitvoering ervan.
(b.v. is het vliegtuig en de werkomgeving, materialen, etc beschikbaar op het juiste moment).
Tijdgebonden: Is het specifiek doel ook realiseerbaar binnen de genoemde termijn.
(b.v. is de antenne binnen de afgeproken tijd leverbaar, te plaatsen, te testen en op te leveren).
Als we op deze manier eerst even nadenken wat we exact willen afspreken en dit volgens de "SMART" wijze doen zal er ook minder miscommunicatie zijn rondom de gemaakte afspraken in het werkproces en zal de "smart"afspraak ook sturend kunnen werken richting het beoogde eindresultaat.
Het maken van een "smart" afspraak is in het begin helemaal niet zo eenvoudig als het lijkt, Je moet dit vaker gedaan hebben om hier een goede routine en vaardigheid in te krijgen.
Bedenk daarbij ook zeker dat je een "smart" afspraak niet alleen kunt maken, en dus beide partijen moeten deze afspraak dan ook accepteren.
Een goed hulpmiddel om hiermee te oefenen is het "SMART" form hieronder,
In het onderstaande formulier staat hoe we dit duidelijke kunnen doen, je kunt het formulier ook downloaden via onderstaande link.
Iedere leidinggever zal te maken krijgen met het maken van een planning.
Het maken van een planning heeft eigenlijk wel iets weg van puzzelen.
Je hebt een heleboel puzzlestukjes zoals materialen, medewerkers, taken, objecten ter behandeling, etc, die leg je op een rij en dan moet je er een mooi plaatje van maken.
Als je een planning moet maken dan is het handig om dit in overleg te doen, het immers een algemeen gezegde twee weten meer dan een, en dan kan het zo zijn dat er oplossingen komen waar jijzelf niet direct aan had gedacht, zie dit dan ook niet als kritiek maar als hulp, immers anderen moeten jou planning tot uitvoer gaan brengen.
Het leren maken van een planning is dus onderdeel van je opleiding.
Plannen leer je beste in de praktijk door het te doen, er zijn wat dat vele mogelijkheden om hiermee in de dagelijkse praktijk mee aan de slag te gaan.
Een aantal voorbeelden zijn:
Maak een dagplanning hoe je voor jezelf de dag indeeld.
Maak een studieplanning , wanneer en hoe deel je jou studietijd in.
Maak als je begint in de praktijk aan een nieuwe jobcard een tijdsplsplanning voor jezelf aan de hand van de aangegeven tijd op die jobcard, en controleer als je gereed bent of het is uitgekomen en niet waarom niet, waar ging het mis.
Aan het eind van dit hoofdstuk staan een aantal links met voorbeelden planningformulieren die je kunt downloaden.
Hieronder hebben we een aantal tips die je kunnen helpen bij het maken van een planning.
1. Begin met het verzamelen van alle activiteiten die je moet uitvoeren
Je kan een planning alleen maar maken wanneer je precies weet wat je moet doen.
Is dat nog niet precies duidelijk? Verzamel dan eerst meer informatie voordat je een planning opstelt.
Ook als je niet alle gegevens hebt kun je toch een planning maken, werk dan met zgn aannames, maar probeer deze aanname zo goed mogelijk in te schatten en schrijf dit er ook bij dat dit onderdeel is gebaseerd op aannamens.
2. Plan vooruit
Dit is de meest bekende manier van plannen. Kies de eerste activiteit uit de lijst van dingen die je moet doen om het projectresultaat te bereiken. Hoeveel uren kost deze activiteit? En hoeveel doorlooptijd in kalenderdagen? Die twee zijn vaak niet hetzelfde. Daarna kies je de activiteit die erna komt enz. enz. Sommige activiteiten kunnen ook tegelijkertijd plaatsvinden.
3. Controleer je planning met de ervaring die je hebt opgedaan met het maken van eerdere planningen
Plannen is vaak schatten hoeveel werktijd activiteiten zullen kosten. En hoe lang het projectteam hiermee bezig zal zijn.
Sommige mensen schatten te optimistisch, anderen zijn te somber, probeer altijd zo realistisch mogelijk te kijken.
Een goede manier om planningsfouten te beperken is door te kijken naar vergelijkbare projecten. Jij bent natuurlijk de beste projectleider of opdrachtgever die er op de wereld rondloopt. Maar wellicht krijg ook jij te maken met zaken die buiten jouw invloedssfeer liggen.
4. Bouw speelruimte in voor vertraging of voor onverwachte zaken
Een planning is een instrument om je activiteit te kunnen starten en indien noidig kunt bijsturen. Een planning is geen wettelijk vastgelegde norm. De wereld is geen spreadsheet.
Er zijn altijd onverwachte zaken. Ziekte van onmisbare personen, onderzoeken, extra testen, etc zorg daarom dat er ruimte is voor vertraging. Maar probeer wel je aan de planning te houden alsof deze ruimte er niet is.
5. Bouw speelruimte in voor besluitvorming
Bij ieder project komt er een moment dat er keuzes gemaakt moeten worden. Veel mensen vinden kiezen lastig. Opdrachtgevers ook.
Niemand wil fouten maken, iedereen heeft wel eens verkeerd gekozen. En wanneer je voor de ene richting kiest, sluit je daarmee vaak de andere richting uit.
Besluitvorming kost dus tijd. Je krijgt de vraag om extra zaken uit te zoeken. Of er moet worden onderhandeld. Soms wordt er helemaal niet gekozen.
Als leidinggever moet je rekening houden met wat anderen vinden, ook dit kost tijd als anderen het niet met jou eens zijn.
Goede leidinggevers houden hier rekening mee, door speelruimte in te ruimen voor overleg en besluitvorming
Neem dan ook voldoende tijd hiervoor op in de planning.
6. Plan achteruit
Dit lijkt misschien vreemd om op die manier te plannen, maar soms kan dit heel goed werken.
Dit is de techniek voor als je meer ervaring het met het maken van planningen Ze werken vanuit het resultaat achteruit.
Om de fabriek gebruiksklaar te kunnen opleveren moet daaraan voorafgaand worden schoongemaakt. En er moet elektriciteit zijn. Het schoonmaken kost 3 dagen. De elektriciteit inkopen, aanleggen en laten goedkeuren door de verzekering kost 2 maanden. Zo plan je je hele project achteruit terug (en zo weet je gelijk wanneer je eigenlijk had moeten beginnen).
Hieronder laten we een aantal verschillende uitvoeringen zien van planformulieren.
Deze planformulieren kun je gebruiken als studiehulp om je studiemomenten in te plannen of /en ook andere belangrijke activiteiten
in te plannen.
Zoals al eerder gezegd plannen moet je leren door veel te doen, dus ga ook met deze planbladen aan de slag.
Hieronder de voorbeelden:
Planformulier om je studievakken in te plannen
Studieplanner voor een hele week
Planformulier om in de praktijkhangaar te gebruiken
Zoals je aan deze voorbeelden kunt zien kun je op allerlei manieren een planning maken en indeling voor het eigen gebruik of per project, maand , jaar etc.
Hieronder staan de links om deze voorbeelden te downloaden te printen en te gebruiken.
Toen je te horen kreeg dat je voor de opleiding vliegtuigonderhoudstechnicus ook in de praktijk ging leren leiding te geven aan een groep medewerkers, en voor dit onderdeel ook een praktijkexamen moest afleggen had je waarschijnlijk geen idee hoe dit allemaal te gaan doen.
Nu je deze theoretische les hebt afgesloten heb je misschien toch wel enig idee wat er van je wordt verwacht als leidinggever in de dagelijkse praktijk.
Wel is het natuurlijk zo dat je nog maar aan de basis van het leidinggeven bent begonnen, en nog meer kunt leren en ervaring op moet gaan doen om dit goed onder de knie te krijgen.
Leidinggeven is zoals we al eerder hebben gezegd; "een proces waarbij een individu anderen in beïnvloed om een bepaald doel te bereiken".
Iedereen zal ook een andere kijk op leidinggeven hebben en er een eigen invulling aan geven.
Je hebt in elk geval in deze les gezien dat er veel van je wordt verwacht als leidinggevende, je zult dan ook vaak deze zaken in een functieomschrijving van leidinggevende terug zien komen
Beslissingen nemen.
Problemen oplossen.
Planningen maken .
Organiseren van alle voorkomende werkzaamheden.
Delegeren.
Relaties ontwikkelen en onderhouden.
Informatie inwinnen en delen.
Je team ontwikkelen en sturen.
De gestelde doelen zo goed en efficiënt mogelijk behalen.
Een open, eerlijk en waardig voorbeeld zijn.
Tot slot:
Bedenk altijd wel dat je ook als leidinggever mee moet groeien met de tijd, net als elk ander beroep is de invulling van het vak leidinggever onderhevig aan veranderingen.
Het arrangement Leidinggeven MBO vliegtuigtechniek. is gemaakt met
Wikiwijs van
Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt,
maakt en deelt.
Auteur
Corneel van Terheijden
Je moet eerst inloggen om feedback aan de auteur te kunnen geven.
Laatst gewijzigd
2021-11-16 10:20:55
Licentie
Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 4.0 Internationale licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:
het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.
Leeromgevingen die gebruik maken van LTI kunnen Wikiwijs arrangementen en toetsen afspelen en resultaten
terugkoppelen. Hiervoor moet de leeromgeving wel bij Wikiwijs aangemeld zijn. Wil je gebruik maken van de LTI
koppeling? Meld je aan via info@wikiwijs.nl met het verzoek om een LTI
koppeling aan te gaan.
Maak je al gebruik van LTI? Gebruik dan de onderstaande Launch URL’s.
Arrangement
IMSCC package
Wil je de Launch URL’s niet los kopiëren, maar in één keer downloaden? Download dan de IMSCC package.
Wikiwijs lesmateriaal kan worden gebruikt in een externe leeromgeving. Er kunnen koppelingen worden gemaakt en
het lesmateriaal kan op verschillende manieren worden geëxporteerd. Meer informatie hierover kun je vinden op
onze Developers Wiki.
Invulbare Roos van Leary.
