Economie is een gedragswetenschap dat onder andere probeert het gedrag van consumenten, bedrijven en instituten te verklaren. Met name de micro-economie probeert het gedrag van consumenten en producten begrijpelijk te maken. De micro-economie maakt hierbij gebruik van verschillende theorieën. Deze theorieën gaan uit van een aantal aannames zoals dat producenten en consumenten streven naar maximale winst en volledig rationeel handelen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. Consumenten en producenten blijken niet zo rationeel handelen als de theorie wilt doen geloven. In die zin worden producenten en consumenten binnen de micro-economie opgevat als een black-box. Dit betekent dat er geen zicht is op wat binnen organisaties afspeelt en wordt er beperkt aandacht besteed aan de interne factoren en externe factoren die gedrag beïnvloeden. Binnen de cursus Management & Organisatie wordt deze black-box geopend en wordt er naar verschillende interne en externe factoren gekeken die het gedrag van consumenten en producenten beïnvloeden en daarmee begrijpelijk
Organisaties kunnen te maken krijgen met interne en externe veranderingen. Zo kan een organisatie intern te maken krijgen met dalende inkomsten, ontevreden klanten, ongemotiveerd personeel, of juist met een stijgende omzet waardoor nieuw personeel moet worden aangenomen.
Naast interne vraagstukken kan een organisatie ook geconfronteerd worden met externe vraagstukken door ontwikkelingen op economisch-, technologisch, politiek- en ecologisch gebied. Deze interne- en externe veranderingen maken dat een organisatie zich continu moet aanpassen waardoor steeds opnieuw keuzes gemaakt moeten worden.
De veranderende organisatie
Juist dit keuzeproces speelt binnen het vakgebied organisatiekunde een belangrijke rol (Boonstra, 2003; Bergenhenegouwen 2002; Vloerberghs, 2008). Dit keuzeproces heeft betrekking op de inzet van mensen en middelen. Met behulp van de productiefactoren arbeid, natuur en kapitaal worden goederen of diensten voortgebracht om op die manier organisatiedoelstellingen te realiseren. Wat betreft de keuze rondom de inzet van mensen en middelen, moet vooraf duidelijk zijn welke doelstellingen de organisatie wilt realiseren. Gaat het bij de organisatie om maximale winst, maximale omzet, het vergrote van het marktaandeel of een hogere klant- en medewerkerstevredenheid?
Vervolgens is het de vraag hoe en op welke wijze de doelen behaald worden. Moet de organisatie investeren in mensen of juist meer in machines? Indien een organisatie kiest meer te investeren in mensen, betekent dit meer scholing van de huidige werknemer of neemt het meer hoger opgeleide mensen in dienst?
Kortom, binnen een organisatie worden voortdurend keuzes gemaakt en het is dan ook zinvol om als aankomend economie docent inzicht te krijgen in de complexiteit van dergelijke vraagstukken. Dit inzicht maakt het handelen van organisaties begrijpelijk.
Om het handelen van organisaties inzichtelijk te maken wordt er gebruik gemaakt van het onderstaande model. Dit model is geïnspireerd op het 7’s-model van het consultancybureau McKinsey. Het model maakt duidelijk welke factoren van invloed zijn op het functioneren van organisaties.
De organisatie - gebaseerd op het 7's-model van McKinsey
Doel
Het doel van deze cursus is om inzicht te krijgen in het keuzegedrag van organisaties om op die manier het gedrag van organisaties te verklaren en te duiden.
Hoe?
Om het gedrag van organisatie begrijpelijk te maken zal naast de theorie ook gebruik worden gemaakt van de actualiteit in de vorm van artikelen. Omdat het niet mogelijk is om het gedrag van organisaties eenduidig te verklaren, nodigt dit uit tot discussie. Het bespreken van de casussen en de theorie zal uitnodigen om meerdere invalshoeken en perspectieven te belichten.
Elk hoofdstuk/thema sluit af met een aantal kennisvragen en een aantal toepassingsvragen op basis van een casus. De kennisvragen zijn bedoeld om jezelf te controleren of er voldoende kennis is van de begrippen die gebruikt worden. De kennisvragen zullen niet besproken worden omdat deze in de literatuur of internet kunnen worden opgezocht. Wat betreft de literatuur zijn over het vak organisatiekunde, management & organisatie al vele boeken geschreven. In de bibliotheek van de hogeschool zijn ook veel boeken over dit onderwerp te vinden. De volgende literatuur wordt speciaal aanbevolen, waarbij het niet uitmaakt om welke druk het gaat:
Management; oriëntatie en inleiding’ van Keuning en De Lange Tweede druk.
Een praktijkgerichte benadering: Organisatie & Management van Jos Marcus en Nick van Dam
De toepassingsvragen zijn bedoeld om de theorie toe te passen. Dit toepassen gebeurt met behulp van casussen waarbij voornamelijk gebruik wordt gemaakt van artikelen. Op deze manier wordt getracht om de leerstof relevant, praktisch en betekenisvol te maken.
Begrippenkader
Een organisatie is een samenwerkingsverband waarbij mensen en middelen worden ingezet om een bepaald doel te bereiken.
Organiseren is het zo efficiënte en effectieve wijze inzetten van mensen en middelen.
Efficiëntie is het tegen zo’n lage mogelijke kosten en in zo’n kort mogelijk tijd produceren van een goed of dienst. Een ander woord voor efficiency is doelmatigheid. Productiefactoren worden zo ingezet dat het produceren van een goed of dienst zo weinig mogelijk geld en tijd kost.
Effectief is het behalen van doelen. Een ander woord voor effectief is doeltreffend.
1. Historisch perspectief
Theorie
In dit hoofdstuk wordt vanuit een historisch perspectief gekeken naar het vakgebied organisatiekunde.
Het tijdperk 3.000 jaar voor Christus was dat van de jagers en verzamelaars waarin mensen noodgedwongen in groepen leefden om te kunnen overleven. Het samenwerken van noodzakelijk om te kunnen overleven.
Vanaf de middeleeuwen – vanaf 500 tot 1.500 na Christus - vormden zich de eerste steden die bescherming boden en was het een plek waar gehandeld werd en men werk kon vinden. Voor goederen was men in die tijd afhankelijk van de natuur en van producten die werden voorgebracht met behulp van de spierkracht van mens en dier.
Eind 18e eeuw zorgde de industriële revolutie ervoor dat de productiefactor kapitaal steeds belangrijker werd. Dit zorgde voor een enorme verandering voor de wijze waarop goederen en diensten werden geproduceerd. Het was Adam Smith die als eerste deze verandering beschreef. Bekijk hieronder het filmpje van 20 minuten over de industriële revolutie, transport en productie en de opkomst vakbond.
In 1705 werd de stoommachine uitgevonden en vanaf 1764 werd deze techniek toegepast en zo ontstonden de eerste fabrieken. Dit waren vaak grote fabriekshallen die grote hoeveelheden producten konden produceren voornamelijk eerst textiel, later ook ander producten zoals auto’s. Omdat Nederland van oudsher een handelsnatie is, heeft het lang geduurd voordat de industriële revolutie zich in Nederland heeft doorgezet. Pas vanaf 1850 werd in Nederland massagoederen geproduceerd zoals, textiel en ijzer. Deze konden tegen veel lagere kosten en in veel minder tijd geproduceerd worden. Hierdoor verdween een groot deel van het ambachtelijk werk zoals het werken op spinnewielen en weefgetouwen - zie afbeeldingen hieronder.
Zoals gezegd was Adam Smith (1723 – 1790) de eerste die dit veranderingsproces beschreef en werd daarmee de eerste econoom. Zo gaf Adam Smith aan dat door de komst van de industriële revolutie de arbeid verdeeld kon worden in kleinere eenheden. In plaats van dat een persoon een compleet product maakte, leverde elke persoon nu slechts een kleine bijdrage aan het eindproduct. Het voordeel hiervan was dat elke arbeider zich kon richten op een specifiek onderdeel van de productie. Door deze specialisatie kon arbeidsproductiviteit worden verhoogd - zie figuur hieronder. Het gevolg was dat de kosten om bijvoorbeeld weefgetouw te maken of ijzer te smelten daalden en dit leverde vooral de fabriekseigenaren hoge winsten op.
Van arbeidsverdeling naar hogere welvaart
Het was Henry Ford (1863 – 1947) die het productieproces nog efficiënter wist te maken met de introductie van de lopende band. Henry Ford ontdekte dat voor het maken van een auto werknemers veel moesten lopen. Immers, de auto in wording bleef op zijn plek. Voor de montage van elk auto-onderdeel moest er gelopen worden. In plaats daarvan bedacht Henry Ford de lopende band waardoor werknemers minder hoefden te lopen wat zorgde voor een enorme verhoging van de productie. Om kosten te besparen werd de T-Ford alleen geleverd in de kleur zwart. Zo kon de T-Ford in grote hoeveelheden geproduceerd tegen veel lagere kosten waardoor de T-Ford voor een groot voor Amerikaanse bevolking betaalbaar was. Henry Ford begreep ook dat zijn arbeiders voldoende moesten verdienen om een T-Ford te kunnen kopen en verhoogde het salaris van zijn werknemers.
Met de industriële revolutie en de introductie van de lopende band deed de massaproductie en de standaardisatie zijn intreden. Bekijk hieronder een Engelstalig flimpje van 7 minuten over de lopende band.
Naast Henry Ford heeft ook Fredrick Taylor veel invloed gehad - en nog steeds - op de wijze van produceren. Volgens Taylor kon het productieproces nog sneller en moest de oorzaak van het inefficiënte productieproces gezocht worden bij de luiheid van medewerkers. Taylor pleitte ervoor om het productieproces nog verder te ontrafelen (verder opdelen in kleine productiehandelingen). Door alle handelingen tijdens het productieproces te beschrijven, meetbaar en controleerbaar te maken kon volgens hem het productieproces nog efficienter worden ingericht. Het op deze manier beschrijven van het productieproces was nieuw en leidde tot de komst van het scientific management ( = wetenschappelijke bedrijfsvoering). Bekijk hieronder het Engelstalig filmpje van 5 minuten.
In de zoektocht om het productieproces nog efficiënter te maken werden in de periode van 1924 tot 1932 in de Hawthorne-fabrieken van Western Electric (deze fabriek die zich bezig hield met de productie voor telefoon- en elektrisch onderdelen) een aantal experimenten uitgevoerd. Geëxperimenteerd werd met arbeidsomstandigheden zoals licht en lichtinval, temperatuur, bewegingsruimte en het effect daarvan op de arbeidsproductiviteit. Het bleek dat veranderingen nauwelijks effect hadden op de productiviteit. Maar wel was sinds de start van het experiment de arbeidsproductiviteit gestegen. Uiteindelijk kwam men erachter dat het de aandacht was die de arbeiders kregen van de onderzoekers die zorgde voor een hogere arbeidsproductiviteit. Deze aandacht kwam tot uiting dat arbeiders het gevoel kregen dat zij belangrijk waren en daardoor harder gingen werken. Bekijk hieronder het Engelstalig filmpje van 6 minuten.
Deze inzichten leiden tot de opkomst van Human Relation Management. Arbeiders werden dankzij deze experimenten niet gezien alleen maar gezien een kostenpost, maar ook als een bron van opbrengsten.
Vanaf de jaren tachtig in de vorige eeuw zijn er vele artikelen en boeken geschreven over management en organiseren. Al deze boeken belichten weer een ander perspectief over en hoe mensen en middelen kunnen worden ingezet efficiënter en effectiever te werken. De inzichten zijn voortdurende aan verandering onderhevig en vaak ook nog eens plaats en tijdgebonden. Wat in de ene organisatie werkt, hoeft niet in een andere organisatie te werken. En een methode die nu werkt, hoeft in de toekomst niet te werken. Dit maakt het vakgebied management & organisatie zowel ingewikkeld als uitdagend.
In dit dictaat wordt getracht om niet een specifieke methodiek te beschrijven, maar op basis van een aantal elementen waarmee elke organisatie mee te maken heeft inzicht te geven in de organisatorische complexiteit van alledag. De elementen die centraal staan zijn: doelen, strategieën, systemen, structuren, medewerkers en leiderschap. De bedoeling van dit dictaat is om de samenhang tussen elementen verduidelijken en begrijpelijk te maken en zoveel mogelijk aan te sluiten bij de praktijk.
Bekijk het volgende filmpje en beantwoord daarna de vragen.
Op welke wijze werden vóór de industriële revolutie natuurlijke energiebronnen ingezet? Noem er drie.
Waarom leefden de meeste mensen vóór de industriële revolutie op het platteland?
Leg uit waarom het ambacht in de textiel verdween.
Leg uit waarom Engeland een van de eerste landen was met een uitgebreid spoorwegnetwerk.
Leg het verband uit tussen de opkomst van fabriekshallen en de opkomst van vakbondverenigingen.
Leg uit waarom stakingen werden gezien als een sociale kwestie.
Waarom leidt massaproductie ook tot standaardisatie?
Welke bijdrage heeft F. Taylor geleverd om het productieproces nog efficiënter te maken?
Wat hebben de Hawthorne-experimenten opgeleverd wat betreft het denken over organisaties?
Lees onderstaande artikel: ‘Ik pleeg roofbouw op mijn docenten’ en beantwoord daarna de vragen.
10. In hoeverre vind jij dat Eric van ’t Zelfde een goede manager is? Beargumenteer je antwoord.
In het artikel geeft Eric van ’t Zelfde te willen stoppen. Hiervoor draagt hij verschillende argumenten aan en legt uit dat hij constant keuzes moet maken en geconfronteerd wordt met verschillende dilemma's met betrekking tot de doelstellingen van de school, de medewerkers en de leerlingen. Bij het maken van keuzes speelt efficiency en effectiviteit een belangrijke rol.
11. Vul het onderstaande schema in om zijn dilemma’s inzichtelijk te maken.
Probleemgebied
Dilemma
Besteding van geld
Inzet van docenten
Benadering van leerlingen
2. Doelen
Theorie
Zoals eerder aangegeven zijn organisaties samenwerkingsverbanden gericht op het behalen van doelen. Hierbij kunnen verschillende organisatie doelen en organisatieniveaus worden onderscheiden. In dit hoofdstuk wordt onderscheid gemaakt in:
Kwalitatieve- en kwantitatieve doelen
Doelen op de korte- en lange termijn
Doelen op verschillende organisatieniveaus
Het verschil tussen kwantitatieve- en kwalitatieve doelen kan als volgt worden verduidelijkt. Kwantitatieve doelen zijn telbaar en uit te drukken in een percentage, geldbedrag, hoeveelheden of percentages zoals, marktaandeel, omzet, winst en productie. Dit maakt dat kwantitatieve doelen makkelijk meet- en controleerbaar zijn.
Kwalitatieve doelen zijn moeilijker telbaar en daarmee ook moeilijker meetbaar. Zo is het lastig om service, imago, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid te meten. Een nadeel hiervan is dat kwalitatieve doelen lastiger te controleren zijn en is het daarom moeilijker om te bepalen of de doelen zijn behaald. Een hulpmiddel om doelen meetbaar en controleerbaar te maken, is door de acroniem SMART te gebruiken.
SMART doelen
Naast kwantitatieve- en kwalitatieve doelen kunnen doelen ook ingedeeld worden naar organisatieniveau en tijdspanne (= de periode waarbinnen een doelstelling moet zijn behaald. Zie figuur 4.
Drie organisatieniveaus: toepassing op supermarktconcern
In de piramidevorm hierboven worden de drie organisatieniveaus weergeven welke in veel organisaties is terug te vinden zijn.
Het strategisch niveau heeft betrekking op het niveau van het topmanagement waarop doelen worden geformuleerd voor doelen op de lange termijn; tussen 5 of 10 jaar. Vaak gaat hierbij om doelen met betrekking tot marktaandeel en omzet. Beslissingen of keuzes op dit niveau noemen we dan ook strategische keuzes of strategische beslissingen.
Het tactisch niveau heeft betrekking op het niveau van het middle management waarop doelen worden geformuleerd voor op de middellange termijn; tussen 1 en 5 jaar. Deze doelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op scholing, openen van een nieuw filiaal of een andere indeling van de winkel.
Het operationele niveau heeft betrekking op het uitvoerende niveau. De doelen die op dit niveau worden geformuleerd moeten binnen een jaar worden behaald. Deze doelen hebben veelal betrekking op de dagelijkse gang van zaken zoals het schoonmaken van een winkel, aanvullen assortiment, spiegelen.
Uiteraard dienen de doelen op de verschillende organisatieniveaus met elkaar in lijn te zijn. In dit voorbeeld zorgen nieuwe filialen (tactisch niveau) voor meer omzet of een groter marktaandeel (doelen op strategisch niveau). Daarnaast moet een schone en goedgevulde winkel (doelen op operationeel niveau) bijdrage aan de doelstelling op strategisch niveau.
In het tabel hieronder is getracht de samenhang tussen doelen op korte en lange termijn en kwantitatieve en kwalitatieve doelen te laten zien.
Doelen matrix
De moeilijkheid die deze matrix laat zien is dat organisaties te maken kunnen krijgen met doelstellingen die met elkaar conflicteren. Zo kan het streven naar een hogere klanttevredenheid (kwalitatief doel op de lange termijn) leiden tot extra uitgaven op korte termijn (kwantitatief doel) en daarmee met extra uitgaven op de lange termijn waardoor mogelijke omzetdoelstellingen niet gehaald worden (kwantitatief doel op de lange termijn).
Uit het bovenstaande blijkt dat organisaties dus voortdurend keuzes moeten maken en dat zij prioriteiten moeten stellen met betrekking tot de verschillende soorten doelen. De keuzes die hierbij gemaakt worden, hebben invloed op hoe en op welke wijze mensen en middelen worden ingezet. Dit laat tevens zien dat managen en organiseren een proces is.
Beschrijf in je eigen woorden de langetermijndoel van de overheid?
Probeer aan de hand van dit artikel de geformuleerde SMART-doel(en) te reconstructureren.
Welke aspecten van de geformuleerde doelstellingen voldeden aan de SMART-eis en welke niet?
Geinteresseerden kunnen het 'vervolg' in het volgende artikel lezen.
3. Aandeelhouderswaarde
Theorie
Vanaf 1980 is het belang van aandeelhouderswaarde en het rendementsdenken – met name in de Angelsaksische landen - steeds meer toegenomen en is veelal leidend voor keuzes die binnen organisaties gemaakt worden.
Het belang van een aandeelhouder is veelal het vergroten van de waarde van zijn aandeel. Een aandeelhouder is mede-eigenaar van een onderneming, een besloten vennootschap (bv) of een naamloze vennootschap (nv). Een aandeelhouder ziet zijn mede-eigenaarschap, veelal, als een investering en wil dat zijn investering zo veel rendeert. Dit maakt het begrijpelijk dat het koersverloop op de beurzen nauwlettend gevolgd wordt door beleggers. Op de beurzen worden onder andere aandelen verhandeld waarbij getracht wordt om aandelen zo goedkoop mogelijk in te kopen en deze later zo duur mogelijk te verkopen. Het verschil tussen de aankoopprijs en verkoopprijs is winst. Naast aandeelhoudeelhouderswaarde sturen private equity ondernemingen op rendement (klik hier voor meer informatie). Zij investeren in niet-beursgenoteerde bedrijven en nemen in ruil voor zeggenschap om het bedrijf of delen van het bedrijf weer winstgevend te maken. Een bekende private equity onderneming is Black Rock.).
Het is aan ondernemingen, bv of nv, om de aandeelhouders tevreden te houden door of winst uit te keren (= dividend) of beleggers te overtuigen dat in de toekomst voldoende winst kan worden uitgekeerd. Hoe meer winst er kan worden uitgekeerd of vertrouwen er is, hoe groter de bereidheid om een aandeel te kopen en daarmee een stijging van de beurskoers en de aandeelhouderswaarde.
Aandeelhouders gaan echter niet rustig afwachten of een onderneming op termijn winst maakt. Aandeelhouders willen vaak op korte termijn al weten hoe en op welke wijze de onderneming winst gaat maken. Voor Hoe overtuigender de strategie is van het topmanagement, hoe meer vertrouwen er is onder de aandeelhouders en dus hoe groter de kans dat de beurskoers zal stijgen. Met name de winstverwachting op korte termijn speelt een belangrijke rol bij het tot stand komen van beurskoers (ofwel aandeelhouderswaarde). De beurskoers wordt bepaald door
Nominale waarde (bedrag op het aandeel)
+
gerealiseerde winst (dividend)
+
verwachte (toekomstige) winst
Aangezien vertrouwen een belangrijke rol speelt bij aandeelhouderswaarde kan de koerswaarde van een aandeel behoorlijk fluctueren (= volatiel of bewegelijk zijn). Dit blijkt onder andere uit het koersverloop van de Bitcoin – Lees bijvoorbeeld dit artikel van Elsevier over de koers van Bitcoin in januari 2018 nadat zo'n $ 170 mrd aan waarde van virtuele munten in een handelsdag verdampte na berichten over een Zuid-Koreaans verbod.
Ondernemingen die het vergroten van de aandeelhouderswaarde als doelstelling hebben, hanteren veelal een van de volgende strategieën:
In het artikel wordt (president-)commisaris van enkele topbedrijven 'Jeroen van der Meer' geinterviewd. Wat is de rol/functie van een commisaris?
Leg (ieder deel) van de volgende zin uit: "Geld is goedkoop, de rente is laag, bedrijven zitten riant bij kas, en de wisselkoers euro-dollar is gunstig dus het is een uitgelezen moment.
Leg de titel van het artikel "Vijandige overnames zijn de donkere zijde van het kapitalisme" uit.
Waarom wil(de) Unilever het hoofdkantoor in Nederland? En is dit een besluit dat alleen kijkt naar aandeelhouderswaarde?
Leg de zin "Want uiteindelijk kunnen aandeelhouders een overname er door drukken" uit.
Bedenk voorbeelden van hoe een bedrijf als Unilever andere investeringen zou maken als de strategie enkel en alleen door aandeelhouderswaarde gedreven zou worden.
4. Strategie
Theorie
Voor ondernemingen die het vergroten van de aandeelhouderswaarde als doelstelling hebben, hanteren veelal één van de volgende strategieën:
· Fusies & overnames
· Slash & Burn
· Lean & Mean
Fusies & overnames
Bij een fusie gaan twee organisaties op in een organisatie-eenheid. Bijvoorbeeld bedrijf A en B gaan fuseren en vormen samen bedrijf C. Organisatie A en B houden op te bestaan.
Bij een overname wordt een organisatie overgenomen door een andere organisatie. Bijvoorbeeld bedrijf A neemt bedrijf B over, waardoor bedrijf B ophoudt te bestaan. Bedrijf A blijft bestaan en is nu een stuk groter.
Met name overnames vormen voor beursgenoteerde bedrijven een belangrijke strategie om de aandeelhouderswaarde te vergroten. Door een fusie of overname wordt op de eerste plaats direct de omzet en het klantenbestand behoorlijk vergroot. Daarnaast moet een fusie of overname leiden tot schaal- en synergievoordelen en daarmee tot een verhoging van de aandeelhouderswaarde.
Met het groter worden van een organisatie kunnen de kosten over meer klanten of producten verdeeld. Hierdoor vallen de kosten per klant of product lager uit met als resultaat een hogere winstmarge per klant/product. Dit zijn schaalvoordelen.
Synergievoordelen kunnen met een fusie of overname behaald worden door de aanwezige productiecapaciteit beter te benutten. Het kan hierbij gaan om het delen productiemiddelen zoals gebouwen en transportmiddelen, maar het kan ook gaan om het delen van kennis.
Daarnaast wordt een overname ook gebruikt om innovatie binnen te halen. Het ontwikkelen van nieuwe producten kost over het algemeen veel tijd en geld. Daarnaast vormt het investeren in nieuwe productie ook een risico. Het is namelijk de vraag of de kosten voor de ontwikkeling en het op de markt brengen van het product terugverdiend worden. Voor grote bedrijven zoals Apple en Google (=Alphabet) is het vaak goedkoper om bedrijven die een succesvol een nieuw product op de markt hebben gebracht, op te kopen. Daarmee verkleinen ze het risico dat investeringen niets gaan opleveren.
Het gevolg van fusies en overnames is dat bepaalde bedrijven ontzettend groot worden en deze bepaalde markten volledig domineren zoals in de ICT, farmacie en telecom. Deze markten bestaan momenteel voornamelijk uit oligopolisten met het gevaar dat zij zich door middel van kartelvorming zich gaan gedragen monopolisten.
Naast een fusie of overname kan een onderneming ook kiezen voor een strategie van Slash & Burn en/of Lean & Mean. Deze twee strategieën worden hieronder toegelicht.
Bij een strategie van Slash & Burn blijven bepaalde onderdelen binnen een organisatie behouden bijvoorbeeld, het klantenbestand, ICT infrastructuur, gebouwen en transportmiddelen en de rest van de organisatie of organisatieonderdelen worden verkocht of gesloten. Het is dus een strategie waarbij de organisatie wordt opgedeeld (Slash) in kleinere organisatie-eenheden waarbij bepaalde organisatie-eenheden behouden blijven of verkocht worden (Burn).
In het verlengde van de strategie van Slash & Burn kan een organisatie er ook voor kiezen om zich te richten op de kerntaken van de organisatie en te bezuinigen op productie- /organisatie eenheden. Dit wordt Mean & Lean genoemd. Mean is het focussen op een primaire taken (= hoofdtaken, kernwerkzaamheden) en Lean door te bezuinigen op werkzaamheden die niet direct een bijdrage leveren aan de primaire taken van een organisatie.
Een voorbeeld hiervan is dat een logistiek bedrijf wel de opslag blijft verzorgen, maar dat het transport wordt uitbesteed. Het bedrijf focust zich dus op de opslag (mean) en schrapt of besteed transportwerkzaamheden uit die niet meer door het bedrijf zelf gedaan worden (lean).
De bovenbeschreven strategieën worden toegepast in de hoop dat deze leiden tot een verhoging van de aandeelhouderswaarde en daarmee van de beurskoers.
Aandeelhouders zijn vaak beleggers die opzoek zijn naar rendement. De economisch situatie in 2018 maakte dat beleggers gingen investeren in ondernemingen die minder goed renderen. Dit had er mee te maken dat geld op een bankrekening weinig leverde vanwege de lage rentestand.
Beleggers kunnen we onderscheiden in private equity’s (privaat vermogen) zoals BlackRock en in institutionele beleggers zoals verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen. Zij beleggen door middel van het aankopen en verkopen van aandelen en obligaties.
Om een idee te geven hoe groot het vermogen is van institutionele beleggers worden hieronder aantal bedragen genoemd (bron CBS.nl, 2017). Uiteraard wijzigen deze bedragen door de jaren heen, maar het helpt wel om een gevoel van verhoudingen te ontwikkelen.
Bbp van Nederland: € 700 miljard
Totale spaargeld in Nederland: € 340 miljard
Totale schulden in Nederland (private sector): € 760 miljard (private sector)
Totaal vermogen pensioenfondsen € 1.200 miljard
Vergelijk dat eens met het beheerde vermogen van BlackRock van meer dan $ 6.000 miljard.
In de zoektocht naar rendement kunnen soms ongemakkelijke situaties ontstaan zoals bij het pensioenfonds voor ambtenaren. Dit fonds blijkt te hebben geïnvesteerd in tabaksindustrie en fabrieken die kernwapens maakten. Met het behaalde rendement kunnen de pensioenen in Nederland betaalbaar blijven.
Tot nu toe is aandacht besteed aan doelen en aandeelhouderswaarde. Doelen zijn richtinggevend voor organisaties en is vaak bepalend voor wat betreft de inzet van mensen en middelen. Nadat doelen zijn geformuleerd is het de vraag op welke wijze deze doelen behaald kunnen worden. Het antwoord op deze vraag zal gegeven moeten worden door het topmanagement. Zij zullen moeten komen met een strategie hoe en op welke wijze de doelen behaald gaan worden. Vandaar dat we dan spreken van een strategische keuze of strategie.
Een strategie is dus een methode of werkwijze die gehanteerd wordt om veelal een lange termijn doel te realiseren. Dat het kiezen voor een bepaalde strategie niet altijd eenvoudig is, blijkt uit het volgende filmpje:
Bij het formuleren van een strategie kan gebruik gemaakt worden van verschillende modellen. In dit hoofdstuk worden twee modellen toegelicht; de BCG-matrix en de Ansoff matrix. Voordat deze modellen besproken worden zal eerst worden ingegaan op het belang van een missie en visie en het analyseren van omgevingsfactoren. Deze spelen een belangrijke rol bij het bepalen van doelen en het formuleren van een strategie.
Missie en visie
Zoals eerder aangegeven streeft een organisatie een doel na en formuleert vervolgens een strategie om deze doelen te realiseren. Uiteraard leidt een gekozen strategie weer tot het formuleren van doelen op tactisch en operationeel niveau. Voor het formuleren van doelen op strategisch niveau dienen de missie en visie van een organisatie als uitgangspunt genomen te worden. Hieronder wordt toegelicht wat verstaan wordt onder een missie en visie.
Een missie is een tijdloze opdracht waarmee een organisatie zijn bestaansrecht legitimeert. Een missie verschaft een organisatie een identiteit die voor werknemers en klanten herkenbaar moet zijn. Zo kan een organisatie een missie hebben om een bijdrage te leveren aan wereldvrede (Verenigde Naties) of het voorzien van alle mensen in Nederland van energie (Energiebedrijf)
Een visie is een weloverwogen mening over hoe een organisatie tegen de wereld aankijkt. Het zegt iets over hoe en op welke wijze de missie wordt nagestreefd.
Om de begrippen missie en visie verder te verduidelijken is hieronder een voorbeelden gegeven van de missie en visie van Philips.
Philips Missie: Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties.
Philips Visie: Philips streeft ernaar middels innovaties de wereld om ons heen gezonder en duurzamer te maken. Ons doel is om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Wij bieden de beste werkomgeving voor mensen die onze passie delen en samen bieden we onze klanten en aandeelhouders ongekende meerwaarde.
In deze paragraaf is getracht duidelijk te maken dat een missie en een visie het bestaansrecht van een organisatie legitimeert. Een missie en visie vormen de basis voor het formuleren van doelen. Hoe vervolgens deze doelen gerealiseerd kunnen worden vertaalt zich naar een strategie of tot het maken van een strategische keuzes. De onderstaande afbeelding tracht de samenhang tussen missie, visie, doelen en strategie te verduidelijken.
Missie en visie bepalen strategie
Waar de missie en visie van een organisatie doorgaans constant zijn en niet snel worden aangepast, zijn doelen en strategieën wel aan verandering onderhevig. Dit heeft te maken met veranderingen in de omgeving.
Om te verduidelijken dat doelen en strategieën aan veranderingen onderhevig zijn, wordt een casus gebruikt waarin ROC Albeda centraal staat. We beginnen met de missie en visie van het Albeda.
De missie van Albeda luidt: Studenten en werkenden hun talenten laten ontdekken, ontwikkelen en toepassen, zodat ze uitgroeien tot gewilde en bekwame professionals, die een leven lang als ondernemende vakmensen én als betrokken en verantwoordelijke burgers hun bijdrage leveren aan de samenleving.
De visie luidt:
we werken aan uitstekend en inspirerend onderwijs voor iedereen.
we werken met een helder professioneel en pedagogisch kader.
we realiseren mbo-colleges die herkenbaar zijn voor de verschillende beroepenvelden én studenten.
we versterken de allianties met bedrijven, instellingen en overheden.
we leren en werken innovatief en toekomstgericht. Leerwerkplaatsen hebben daarbij een prominente rol.
We veronderstellen dat het Albeda College als strategisch doel heeft zijn rendement te willen verhogen. Dat wil zeggen dat het aantal studenten dat een diploma behaald binnen vier jaar omhoog moet. Om dit te realiseren zal er een strategische keuze gemaakt moeten worden. De strategie moet antwoord geven op welke wijze dit doel bereikt kan worden. Om te komen tot een juiste strategische keuze zal onder andere gekeken worden naar de omgeving.
Bij het formuleren van een strategie zal het Albeda College rekening moeten houden met veranderingen in de omgeving zoals de opkomst van de smartphone in de klas, studie uitval en de opkomst 21e-eeuwse vaardigheden. In het onderstaande plaatje wordt de hier beschreven situatieschets verduidelijkt.
Veranderende omgeving beinvloedt strategie
Gesteld kan worden dat veranderingen de enige constante is in de omgeving waarbij verschillende schaalniveaus kunnen worden onderscheiden – zie onderstaande afbeelding.
Organisaties hebben te maken met de omgeving op micro, meso en macro niveau
Op micro niveau kan het gaan om lokale veranderingen; bijvoorbeeld het opbreken van een straat.
Op meso niveau kan het gaan om verandering in een regio of een bedrijfstak; bijvoorbeeld de aanleg van de snelweg de A4 in de provincie Zuid-Holland en ICT sector.
Op macro niveau kan het gaan om verandering of gebeurtenissen die een mondiale of nationaal niveau impact hebben zoals, de aanslag op de Twintower.
Om inzicht te krijgen in al die veranderingen en deze enigszins overzichtelijk te houden kan gebruik worden gemaakt van het DESTEP-model. Dit model biedt de mogelijkheid om verschillende factoren in de omgeving te onderscheiden. Onderstaande tabel laat zien hoe de omgeving geanalyseerd kan worden (met analyseren wordt bedoeld het onderscheiden van verschillende factoren). Hierbij wordt de schaalindeling op micro, meso en macro niveau buiten beschouwing gelaten.
De omgeving analyseren middels het DESTEP-model
Het nadeel van dit model is dat enorm veel kenmerken bij de verschillende DESTEP-factoren genoemd kunnen worden. Het is dan de kunst om een slecht beperkt aantal kenmerken (namelijk de relevante!) te selecteren en te onderzoeken. Het gevaar bestaat namelijk dat bij te veel kenmerken er een te oppervlakkige analyse plaats vindt waardoor de DESTEP-analyse niet meer oplevert dan wat algemene uitspraken. Het behoeft dan ook geen betoog dat hoe beter een organisatie weet wat er in zijn omgeving afspeelt des beter een organisatie is staat is om duidelijke keuzes te maken. Het belang van het maken van duidelijke en heldere keuzes te maken blijkt ook uit de wet van Hotelling.
Wet van Hotelling
De wet van Hotelling luidt dat competitieve markten tenderen naar homogene producten waardoor organisaties gedwongen worden tot het maken van strategische keuzes. Hieronder wordt de wet van Hotelling toegelicht.
Stel dat er twee autofabrikanten zijn. Autoproduct A maakt een hele goedkope auto – bijvoorbeeld de Nano Tata, en autoproduct B maakt een hele dure auto – bijv. de Koeningsegg Agera. Beide autoproducenten hebben slechts 10% van de markt in handen. Om een groter marktaandeel in handen te krijgen kan de goedkopere autoproducent een duurdere auto en de dure autoproducent een goedkopere auto gaan produceren. Het gevolg zal zijn dat de auto’s meer en meer op elkaar gaan lijken en ook qua prijs niet erg elkaar zullen gaan verschillen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een middenklasse auto zoals de VW Golf de meest verkochte auto in Nederland is. Niet te duur en niet te goedkoop.
De wet van Hotelling verklaart waarom producten op elkaar gaan lijken en niet meer onderscheidend zijn. In dit geval spreken we van een commodity. Om aan deze ‘commodity-val’ te ontsnappen heeft een organisatie de volgende opties om zich te onderscheiden van zijn concurrenten. Afhankelijk van de missie, visie en doelen van een organisatie kan deze concurreren op:
Prijs
Service
Prijs en service
Naast het bovenstaande zijn er nog twee modellen die gebruikt kunnen worden om een strategische keuze te maken; BCG-matrix en het Ansoff-model.
BCG-matrix
Een ander model dat gebruikt kan worden bij het maken van een strategische keuze is de Boston Consultancy Group-matrix (BCG-matrix). Deze matrix is een portfolio analyse waarbij wordt gekeken in welk product of productgroep geïnvesteerd moet worden. De keuze hiervoor wordt gemaakt op basis van de jaarlijkse marktgroei en het relatieve marktaandeel. Het relatieve marktaandeel is het (omzet)aandeel ten opzichte van de grootste concurrent.
Stel dat Unilever zijn totale omzet op de lange termijn wil vergroten, dan roept dit de vraag op in welk productgroep Unilever moet investeren. De BCG-matrix kan gebruikt worden om een antwoord te geven op dit vraagstuk.
Unilever productgroepen
Voordat de BCG-matrix kan worden ingevuld, dient eerst het relatieve marktaandeel berekend te worden.
Marktaandeel en marktgroei Unilever productgroepen
De BCG-matrix ziet er dan als volgt uit:
Voorbeeld van BCG-matrix toegepast op Unilever productgroepen
Op basis van deze BCG-matrix kan geconcludeerd worden dat de cashflow (winst +afschrijvingen) van de Lichaamsverzorgingsproducten (Cash-Cow) geïnvesteerd kan worden in IJs (Star ) of in de productgroep Wasmiddelen (Question Mark). Op basis van deze analyse dient de productgroep Desserts (Dog) te worden afgestoten.
Een vergelijking met de productlevenscyclus is snel gemaakt. De Question Mark kan geplaats worden in de introductiefase, de Star in de groeifase, de Cash-Cow kan in de volwassenfase en de Dog in de neergangsfase.
Productlevenscyclus
Ansoff-matrix
Het tweede model dat hier besproken wordt is de Ansoff-matrix. Deze matrix kan gebruikt worden om een keuze te maken voor een bepaalde product-marktcombinatie. De matrix maakt een onderscheid tussen enerzijds een bestaand en een nieuw product en anderzijds een bestaande doelgroep of nieuwe doelgroep (markt). De volgende strategieën worden in deze matrix onderscheiden:
Marktpenetratie: een strategie waarbij getracht wordt om meer producten per klant te verkopen of door meer klanten aan te trekken. Dit door promotie activiteiten en prijsacties.
Productontwikkeling: is het ontwikkelen of verbeteren van het bestaande product. Mobiele telefoons en auto’s worden voortdurend aangepast in de hoop nieuwe consumenten te trekken.
Marktontwikkeling: is een bestaand product aanbieden op een nieuwe markt/andere doelgroep. Een voorbeeld hiervan is dat Zwitsal babyshampoo nu ook voor volwassenen te koop is.
Diversificatie: is het aanbieden van een nieuw product aan een nieuwe doelgroep. Een voorbeeld is dat een fietsenmaker naast het repareren en verkopen van fietsen zich presenteert als koffiebar. Op deze manier tracht de fietsenmaker meerdere (en meer diverse) producten aan te bieden aan meerdere doelgroepen.
In de afbeelding hieronder wordt de Ansoff-matrix weergegeven.
Lees eerst de artikelen 'Hema en Blokker' (Bron: NRC) die hierboven zijn gebundeld in één document en beantwoord dan onderstaande vragen. Voor een compleet mogelijk antwoord zoek je extra informatie op het Internet op.
1. Pas het DESTEP-model toe om de huidige (Nederlandse) omgeving van Hema en Blokker te analyseren. Bedenk per categorie (demographisch, enzovoorts) welke zaken een impact kunnen hebben op strategische beslissingen van beide retailers.
2. In hoeverre is de theorie rondom strategieen om aandeelhouderswaarde zo snel mogelijk te vergroten van toepassing gebleken op de Hema? Licht je antwoord toe. Denk je dat deze strategieen terug te zien zullen zijn wanneer de Blokker is verkocht? Zo ja, wat denk je dat er gaat gebeuren?
3. Noem een paar strategische beslissingen die de afgelopen jaren zijn genomen bij de Hema en bij de Blokker. Probeer het DESTEP model, het Ansoff model en/of de BCG-matrix toe te passen om uit te leggen waarom deze beslissingen zijn genomen.
4. Wat is de Missie en Visie van de Hema? En van de Blokker? Welke strategische keuzes zijn terug te traceren naar genoemde misie en visie?
5. Wat zegt de wet van Hotelling over wat te verwachten met betrekking tot de strategische keuzes die concurrenten van Hema en Blokker zullen gaan maken?
6. Kijk op www.hema.nl en op blokker ter inspiratie. Noem per Ansoff-kwadrant minimaal 2 producten. Je hoeft niet met cijfers te onderbouwen (mag wel) maar je keuzes moeten wel logisch zijn.
5. Organisatiestructuren
Theorie
Zoals in de vorige paragrafen naar voren is gekomen proberen organisatie hun doelen na te streven op basis van strategieën. Uiteraard moet ook gekeken worden op welke wijze mensen en middelen moeten worden ingezet om enerzijds doelen (effectief) te behalen en anderzijds om dit zo efficiënt mogelijk te doen.
In een organisatie waar veel mensen werken dwingt het een organisatie na te denken over een bepaalde ordening van werkzaamheden. Een dergelijke ordening komt in veel gevallen tot uiting ineen organisatiestructuur. Een organisatiestructuur maakt duidelijk hoe werkzaamheden zijn verdeeld (arbeidsverdeling) en op welke wijze de werkzaamheden op elkaar zijn afgestemd (coördinatie).
Piramidevorm
De meest bekende organisatiestructuur is de piramidevorm. In deze organisatiestructuur zijn duidelijk de drie organisatieniveaus te herkennen: strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau. Deze vorm heeft zijn oorsprong in militaire organisatiestructuren die vaak model hebben gestaan voor de totstandkoming van (burger)organisaties.
De hierarchische organisatie
De piramidevorm laat duidelijk zien dat er gezag relaties zijn waarbij er sprake is van een duidelijke hiërarchie. De generaals staan bovenaan in de rangorde en hebben gezag over luitenants en soldaten. Lager in de rangorde staan de luitenants en zij gezag over de soldaten. Onderaan in de rangorde staan de soldaten. Zij moeten de taken en opdrachten uitvoeren die van bovenaf worden opgelegd door de luitenants of generaals.
Een dergelijke organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een top-down benadering met een duidelijk bevelstructuur waarbij opdrachten en taken moeten worden uitgevoerd die van bovenaf worden opgelegd.
Met de drie organisatieniveaus kunnen ook direct de functieniveaus weergegeven. Elke functie komt overeen met het organisatieniveau:
· Topmanagement – functie van generaal
· Middenmanagement – functie van luitenant
· Operationeel niveau – functie van soldaat
Het beschrijven en omschrijven van functies maakt het mogelijk om werkzaamheden makkelijker te verdelen en maakt duidelijk wie waar verantwoordelijk is.
Functies
Een functie omvat de volgende elementen:
Opbouw van een functie
Onder taken wordt verstaan de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden. Met verantwoordelijkheden wordt duidelijk gemaakt in hoeverre een werknemer verantwoordelijk is voor de uitvoering en resultaten van de werkzaamheden. Brengt de functie met zich mee dat een persoon in grote mate verantwoordelijk is voor de uitvoering van een taak dan horen daar ook bevoegdheden bij. Bevoegdheid kan worden opgevat als het gezag of het recht hebben en toestemming hebben om bepaalde beslissingen te nemen.
Het voordeel van een functieomschrijving is dat het voorkomt dat werkzaamheden dubbel of helemaal niet gedaan worden. Een duidelijke functieomschrijving maakt het makkelijker om werkzaamheden te controleren en om vervolgens werknemers te belonen of te corrigeren omdat bepaalde werkzaamheden heel goed of juist gedeeltelijk/slecht zijn uitgevoerd.
Een functieomschrijving zorgt voor duidelijkheid en maakt specialisatie mogelijk waardoor de productiviteit kan stijgen.
Specialisatie
Specialisatie in werkzaamheden kan leiden tot een hogere productiviteit, maar kan ook tot eentonigheid met als gevolg dat de productiviteit juist weer afneemt.
Bron: mamvas.blogspot.com
Om de eentonigheid te doorbreken kan een organisatie het volgende doen:
· Taakroulatie; verandering van taak en werkomgeving en biedt tevens de mogelijkheid tot kennisontwikkeling
· Taakverruiming – horizontale werking; uitbreiding van het takenpakket zonder dat de functie verandert waardoor de werknemers breder inzetbaar is.
· Taakverrijking – verticale werking; uitbreiding van taken, maar ook van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Om overzicht te bewaren over de verdeling van werkzaamheden en daarmee van functies wordt er vaak een organogram gemaakt. Hieronder is een gedeelte van een mogelijk organisatiestructuur van de Hogeschool Rotterdam weergegeven. Hoewel dit een gedeeltlijke organogram is, is hier al een piramidevorm in te herkennen.
Organogram Hogeschool Rotterdam
In de bovenstaande organogram zijn ook een aantal organisatie-eenheden die verder geen hiërarchie kennen zoals de stafdiensten en de medezeggenschapsraad. Deze zijn ondersteunend aan directie of managers.
De medezeggenschapsraad of ondernemingsraad en is verplicht, volgens de Wet op Ondernemingsraden (WOR) voor alle organisaties die meer 50 werknemers in dienst hebben. In de medezeggenschapsraad van een school zitten ouders, leerlingen en docenten die mogen meepraten over de inhoud en uitvoering van het onderwijs. De leden van de medezeggenschapsraad worden rechtstreeks gekozen door hun eigen achterban. Een medezeggenschapsraad (MR)heeft vier belangrijke rechten:
· Initiatiefrecht; de MR mag op eigen initiatief voorstellen doen en advies geven met betrekking tot inhoud en uitvoering van het onderwijs
· Adviesrecht; de directie moet op bepaalde beleidsterreinen advies vragen aan de MR zoals het voornemen om werkzaamheden in een organisatie in te krimpen of te beëindigen
· Informatierecht; de MR heeft recht op informatie
· Instemmingrecht; dit het belangrijkste recht van een MR en dit betreft bijvoorbeeld instemming met betrekking tot arbeidsomstandigheden, personeelsopleiding, personeelsbeoordeling, belonings- en functiewaarderingssysteem.
De medezeggenschapsraad of ondernemingsraad maakt deel uit van check & balances in organisaties. De check & balances houdt in dat directie en organisatie-eenheden aan elkaar verantwoording verschuldigd zijn. Op deze manier wordt getracht te voorkomen dat directie en/of organisatie-eenheden hun macht misbruiken. Zo moet de raad van bestuur (RvB) verantwoording afleggen aan de ondernemingsraad en aan de raad van commissarissen (RvC). De raad van bestuur heeft de dagelijkse leiding binnen een organisatie en geeft leiding aan directeuren. Een directeur is in grotere organisatie hoofd van een afdeling of dient. Binnen het onderwijs is het hoogste organisatieorgaan het college van bestuur (CvB). Het CvB moet verantwoording afleggen aan de centrale medezeggenschapraad en raad van toezicht (RvT). De RvT heeft het recht om leden van het CvB te ontslaan.
F-indeling
De (gedeeltelijke) organogram van het IvL (zie organogram onder) laat zien dat de organisatiestructuur voornamelijk een F-indeling kent. De vakgroepen en het BV-team zijn weer onververdeeld naar docentfunctie.
F-indeling bij IVL
In het model hieronder is een typische indeling naar functie weergegeven in een commerciële setting.
F-indeling
Hierboven is te zien dat er een arbeidsverdeling heeft plaatsgevonden naar functie. Het voordeel van deze indeling naar functie is dat elke afdeling zich verder kan specialiseren waardoor schaalvoordelen en verhoging van de arbeidsproductiviteit kan worden gerealiseerd.
Het nadeel van een F-indeling kan zijn dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen beperkt blijft waardoor weinig kennis met elkaar wordt gedeeld. Daarnaast kunnen de afdelingsdoelen met elkaar conflicteren. Als bijvoorbeeld de inkoopafdeling kosten moet besparen kan dit leiden tot problemen leiden bij de productie wanneer het ingekochte materiaal van onvoldoende kwaliteit is. Ook kan bijvoorbeeld de afdeling verkoop de opdracht krijgen om meer te verkopen met als gevolg dat de afdeling productie in tijdnood komt en daarom niet de gevraagde kwaliteit kan leveren. In dit geval nemen de synergie tussen de afdelingen nemen af.
P-indeling
Een alternatief voor een F-indeling is een indeling naar product. Bij deze indeling staat het product centraal zoals de onderstaande afbeelding laat zien.
P-indeling
De arbeidsverdeling wordt hier gedaan rondom de productie van elk product. Voor de productie van elk product zijn er inkopers, productiemedewerkers en verkopers nodig.
Het voordeel is dat nu de inkopers, productiemedewerkers en verkopers meer met elkaar communiceren en kennisdelen. Dit leidt tot meer synergie binnen elke afdeling.
Het nadeel is dat er nu binnen elke productgroep inkopers, productiemedewerkers en verkopers bevinden. Dit kan leiden tot hogere kosten en minder schaalvoordelen.
M- en G-indeling
Een variant op een P-indeling is de M- en G-indeling. De M staat voor een marktindeling waarbij de markt (doelgroep) wordt ingedeeld in verschillende segmenten bijvoorbeeld zakelijke klanten en particulieren klanten.
M-indeling
Bij een G-indeling vindt er een geografische indeling plaats. Hierbij wordt bijvoorbeeld Nederland verdeeld in regio’s.
Naast het verdelen van de arbeid moeten de werkzaamheden op de verschillende afdelingen op elkaar worden afgestemd. Dit vraagt om coördinatie en door middel van:
· Communicatie
· Procedures en protocollen
Voor elke organisatie is het van belang dat er duidelijk en eenduidig met elkaar gecommuniceerd wordt. Een organisatie zal dit kunnen doen door middel van:
· Beleidsnota’s en jaarverslagen
· Website en intranet
· Vergaderingen
· Notulen van vergaderingen
· E-mails en memo’s
Het moet duidelijk zijn wat de werkzaamheden inhouden en wie waar verantwoordelijk voor is en bij wie men terecht kan voor vragen.
Naast de inhoud, het ‘wat’, is het ook belangrijk ‘hoe’ er gecommuniceerd wordt. Dit wordt het betrekkingsniveau genoemd. Veel problemen bij organisaties ontstaan door slechte onderlinge communicatie waarbij de communicatie tussen medewerkers onderling en/of met managers moeizaam verloopt. Medewerkers lijken elkaar niet goed te begrijpen of voelen zich onbegrepen of hebben verschillende verwachtingen van elkaar.
Procedures en protocollen
Een belangrijk onderdeel van communicatie binnen een organisatie vormen de procedures en protocollen. Procedures en protocollen zijn bedoeld om voor meer duidelijkheid te zorgen en medewerkers houvast e bieden bij de uitvoering van de werkzaamheden. Daarnaast kunnen door het volgen van procedures en protocollen fouten worden voorkomen en zelf het voorkomen van ongelukken en het borgen van de veiligheid.
Een procedure is een volgorde van instructies. Een voorbeeld hiervan is een kookboek. In een kookboek staat stap voor uitgelegd welke ingrediënten nodig zijn en op welk moment deze moeten worden toegevoegd. Zo bestaan er talloze procedures zoals het doen van een aangifte bij de politie, aanmelden voor een opleiding, sollicitatieprocedure, besluitvormingsprocedure.
Een protocol is een gedragsovereenkomst. In een gedragsovereenkomst staan afspraken over hoe met elkaar om te gaan. Zo bestaan er pestprotocollen en wat je als werknemer wel of niet via sociale media deelt of hoe om te gaan met collegae.
Het nadeel van het volgen van procedures en protocollen dat het vaak tijd en geld kost (dus minder efficiënt) en niet altijd klantvriendelijk overkomt zoals het voorbeeld van de paarse krokodil laat zien.
Daarnaast kunnen procedures en protocollen belemmerend werken als men opzoek is naar creatieve of innovatieve oplossingen. Veelal nieuwe ideeën ontstaan door zich juist niet protocollen of procedures te houden (= out of the box denken).
Netwerkstructuur
Als laatste zal aandacht worden besteed aan agile (= flexibele, bewegelijke) organisatiestructuren. Door onder andere digitalisering en globalisering worden organisaties gedwongen zich steeds sneller aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Doen organisatie dit niet of te laat dan worden ze minder relevant en kunnen ze hun bestaansrecht verliezen. Zo worden de banken nu gedwongen om mee te gaan met de digitale ontwikkelingen waarbij veel financiële diensten zoals het bankieren en afsluiten van een lening steeds meer online wordt gedaan. Dit betekent dat banken zich moeten aanpassen qua dienstverlening en dit vraagt een andere inzet van mensen en middelen.
De klassieke piramidevorm met zijn F-indeling lijkt in veel gevallen niet de geschikte organisatiestructuur te zijn om snel en flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. Daarvoor in plaats komen steeds meer nieuwe organisaties met een platte organisatiestructuur en netwerkstructuur waarbij medewerkers meer autonomie hebben zodat zij snel kunnen handelen en reageren. In een netwerkstructuur wordt vaak projectmatig gewerkt waarbij werknemers voor een bepaalde periode met elkaar samenwerken. Afdelingen zijn hierdoor overbodig en wordt het werk (vaak een project) verdeeld op basis van de gevraagde competenties: kennis, vaardigheden en houding. Dit vraagt van werknemers dat zij zelfstandig kunnen werken en goed met anderen kunnen samenwerken. Om projecten succesvol te kunnen moeten werknemers elkaars expertise benutten nodig en is er een transparante besluitvorming en gedeelde verantwoordelijkheid noodzakelijk.
Voor het nemen van transparante besluiten is het hebben van informatie onontbeerlijk. Deze benodigde informatie wordt veelal aangeleverd via systemen. In het volgende hoofdstuk staan deze twee elementen centraal.
In dit hoofdstuk wordt aandacht aan besluitvorming en systemen. Zoals eerder in dit dictaat is aangegeven maken organisaties voortdurend keuzes. Deze keuzes hebben onder andere betrekking op formuleren van een missie, visie, doelen, een strategie en het kiezen van een organisatiestructuur. Voor het maken van een keuze is er adequate informatie nodig. Deze informatie wordt veelal verzameld en aangeleverd via verschillende systemen die er in een organisatie bestaan.
Theorie Besluitvorming
Om te komen tot een adequate besluitvorming is het verstandig om hiervoor een bepaalde procedure af te spreken. Vaak is tijdens vergaderingen niet altijd duidelijk in welke fase van de besluitvorming een onderwerp zich bevindt. Zijn de teamleden nog aan het oriënteren? Is het mogelijk om nog vragen te stellen? Is er nog tijd om informatie in te winnen? Welke andere opties zijn er nog en wanneer wordt een definitief besluit aangenomen?
Om te komen tot een meer transparante de besluitvorming te voorkomen is het goed om hierover een procedure af te spreken. De acroniem die hierbij gebruikt kan worden is het BOB model – zie afbeelding hieronder.
BOB-model voor besluitvorming
Met een voorbeeld wordt het model toegelicht.
Stel dat een onderneming te maken heeft met dalende winstcijfer en het is de vraag hoe de winstcijfers verhoogd kunnen worden. Volgens het BOBmodel dient eerst aandacht te worden besteed aan de beeldvorming.
Beeldvorming; In deze fase worden de ‘beelden’ die verschillende teamleden hebben van het probleem met elkaar gedeeld. Hierbij kunnen bijvoorbeeld de volgende hulpvragen worden gesteld: "Wat is de oorzaak van het probleem?" of "Hoe kan de daling van de winstcijfers verklaard worden?".
Iedereen krijgt in deze fase de mogelijkheid om te reageren op dergelijke vragen. Op deze manier wordt getracht om het probleem vanuit verschillende perspectieven te bekijken.
Oordeelsvorming; na de beeldvorming kan gekeken worden welke oplossingen er bedacht kunnen worden om de winstcijfers te verhogen. In deze fase worden verschillende oplossingen besproken en gewogen. Wat is het voordeel en nadeel van elke mogelijke oplossing?
Besluitvorming; nadat de aangedragen oplossingen tegen elkaar zijn afgewogen kan er een besluit genomen worden. Gaat dit door middel van de meeste stemmen gelden of heeft iemand vetorecht (waarbij een besluit door meerderheid van stemmen tegengehouden kan worden)?
Het voordeel van het doorlopen van een dergelijke procedure is dat iedereen betrokken wordt bij de besluitvorming en het gevoel krijgt dat zijn of haar mening ertoe doet. Dit werkt motiverend en wordt er meer draagvlak gecreëerd (motivatie) om een besluit daadwerkelijk uit te voeren.
Theorie Systemen
Om te komen tot een goed besluit is adequate (= juiste, correcte) informatie belangrijk. Vandaar dat binnen organisatie veel tijd en aandacht wordt besteed aan het verzamelen, verwerken en delen van informatie. Zo leveren informatie verzameld worden over de omzet, klanten aantallen, voorraad, winst, studievoortgang van leerlingen en dergelijke. Op basis van deze informatie kunnen een organisatie controleren of doelen worden behaald en zo mogelijk eventueel bijsturen.
Voor het verzamelen, ordenen en het uiteindelijk presenteren van informatie worden vaak verschillende systemen gebruikt. Hierbij kan gedacht worden aan een boekhoudprogramma’s, kassasystemen in winkels en voorraad- en bestelsystemen. Ook in het onderwijs bestaan verschillende systemen om informatie te verzamelen en te orden denk hierbij aan Osiris, N@tschool/Cumlaude, Magister, BlackBoard. Al deze systemen werken op dezelfde wijze waarbij de input bestaat uit data (= gegevens, cijfers). Het systeem de ordent de gegevens waarna deze gepresenteerd kan worden. Deze uitkomst (output) vormt de informatie waarop keuzes worden gebaseerd.
van data naar informatie
Omdat deze uitkomsten (output) een belangrijke rol spelen in het besluitvormingsproces is het goed om kritisch te blijven of de data die wordt ingevoerd (input) correct en juist is. Hierbij is het goed om een onderscheid te maken tussen een feit en een gegeven. Een feit is een gegeven (een uitspraak, getal, cijfer) die gecontroleerd en juist is. Dus niet elk gegeven is een feit waardoor gegevens onjuist, onvolledig kunnen zijn. Niet voor niets geldt: garbage in, garbage out.
Daarnaast moet worden opgemerkt dat informatie nog niet hetzelfde is als kennis. Als bijvoorbeeld een boekhoudsysteem aangeeft dat er winst is gemaakt dan hoeft het niet duidelijk te zijn op welke wijze deze winst gerealiseerd is. Is de omzet omhooggegaan of zijn de kosten omlaaggegaan? Een cijfer of getal is veelal een mening en dient juist een aanleiding te zijn om vragen te stellen. Een cijfer geeft geen verklaring voor de achterliggende oorzaken en geeft geen antwoord op de waarom-vragen.
van data naar kennis
Als gevolg van digitalisering de hoeveelheid data enorm toegenomen (= Big Data) waardoor het lastig is geworden om overzicht te houden welke data waardevol is en welke niet. Een aantal bedrijven hebben zich gespecialiseerd in het verzamelen, ordenen en analyseren van data en zijn daarmee groot zoals Facebook, Google en Amazon. De beurswaarde van de bedrijven is groter dan het bruto binnenlands product van sommige landen.
Voor veel bedrijven geldt echter dat de enorme toename aan data niet altijd leidt tot meer kennis. Dit wordt ook wel de kennis-paradox genoemd. Dit wordt vooral veroorzaakt door het feit data op zich geen informatie levert. Data levert pas bruikbare informatie op zodra deze geordend en geanalyseerd wordt.
In het kader van het streven naar efficiency en effectiviteit van organisaties is logisch dat organisatie behoeften hebben aan informatie en dus veel bezig zijn met het verzamelen van gegevens en daarbij gebruik van systemen. Met de digitalisering lijken systemen steeds belangrijker te worden en lijkt het gedachtegoed van Frederick Taylor (zie foto) nog steeds actueel te zijn.
In zijn 'Principles of Scientific Management' uit 1911 schreef Frederick Taylor namelijk: "In the past the man has been first; in the future the system must be first. This in no sense, however, implies that great men are not needed. On the contrary, the first object of any good system must be that of developing first-class men; and under systematic management the best man rises to the top more certainly and more rapidly than ever before."
McDonaldisering
Met name McDonald’s lijkt het systeemdenken te hebben geperfectioneerd. Immers, McDonald’s is het grootste restaurant te wereld, maar er werkt geen enkele kok. Het productiesysteem staat voorop en is er opgericht om het hele productieproces meetbaar en controleerbaar te maken. Zo is het productieproces van McDonald’s gericht op het streven naar:
Efficiency; het productieproces en verkoopproces is gericht op snelheid en het verlagen van de kosten. De snelheid komt onder andere tot uiting in de beperkte keuzemenu’s die er zijn. Daarnaast moeten bezoekers zelf hun bestelling doorgeven en de bestelling zelf afhalen. Met het drive-in concept kunnen bezoekers zelfs in de auto blijven zitten. De keuken en counter is zodanig ingericht dat er zo min mogelijk hoeft te worden gelopen.
Voorspelbaarheid; in elk McDonald’s restaurant wordt op (bijna) dezelfde wijze en met dezelfde ingrediënten gewerkt. Dit zorgt ervoor dat de smaak en hoeveelheden over hetzelfde is. Deze voorspelbaarheid is ook terug te zien in de opzet, indeling en kleurgebruik, samenstelling van het menu en kledingvoorschriften voor het personeel.
Berekenbaarheid; het productieproces van het maken van een hamburger tot het maken van een milkshake is opgedeeld in afgebakende handelingen Alle handelingen en de te gebruiken hoeveelheden en ingrediënten zijn voorgeschreven. Op deze manier is het mogelijk om exact de kostprijs van een milkshake of hamburger te berekenen en daarmee de winst.
Beheersbaarheid; door het opdelen van de werkzaamheden in verschillende taken blijven de werkzaamheden eenvoudig en blijven de handelingen beperkt waardoor de kans op fouten kleiner is. Door opdelen is het makkelijker om te controleren en kan elke handeling naar een persoon herleid worden.
Een dergelijke systeem biedt McDonald’s de gelegenheid om het productieproces continu te monitoren en te controleren. Zodra (tussen) doelen gebruikt worden om prestaties te meten zoals hoeveelheid, kosten of aantal defecten producten spreken we van kritische prestatie indicatoren (KPI’s). KPI’s kunnen gebruikt worden om te monitoren, maar ook om het productieproces te verbeteren.
PDCA-cyclus
Om het productieproces – en dit kan ook betrekking hebben op bijvoorbeeld een school of boekhoudkantoor – te verbeteren kan het volgen van een PDCA-cyclus hierbij behulpzaam zijn. De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende elementen:
PDCA-model
Plan: dit zijn doelen of KPI’s die volgens de organisatie behaald dienen te worden. Hierbij kan wederom een onderscheid worden gemaakt tussen kwantitatieve, kwalitatieve doelen en doelen op de korte en lange termijn. Tevens worden KPI’s veelal smart geformuleerd.
Do: heeft betrekking op de werkzaamheden die gedaan moeten worden om doelen of KPI’s te realiseren. Dit is de uitvoerende fase.
Check: in deze fase wordt gecontroleerd in hoeverre de beoogde KPI’s zijn behaald. Om dit goed te kunnen controleren dienen de doelen of KPI’s zo SMART mogelijk geformuleerd te zijn.
Act: op basis van de controle kunnen doelen worden bijgesteld of kan er worden nagedacht over hoe en op welke wijze gewenste doelen of KPI’s alsnog behaald kunnen worden.
Door het continu doorlopen van deze cyclus is het mogelijk om de kwaliteit van het productieproces te borgen (= in stand houden). Het nadeel doorlopen van een dergelijke cyclus is dat dit veel administratief werk met zich meebrengt. Immers, in systemen moet nauwkeurig worden bijgehouden waarbij gegevens voortdurend volgens procedures worden vastgelegd en gecontroleerd worden.
Bekijk het filmpje over Diagnose Behandel Combinaties (DBC) (klik hier) en beantwoord de vier onderstaande vragen.
1. Wat zijn de voordelen van het denken in systemen en procedures? Betrek in je antwoord zoveel mogelijk de volgende begrippen: doelmatig, doeltreffend, arbeidsverdeling.
2. Wat zijn de nadelen van het denken in systemen in procedures? Betrek in je antwoord zoveel mogelijk de volgende begrippen: doelmatig, doeltreffend, arbeidsverdeling.
3. Op welke wijze komt de PDCA cyclus in het filmpje tot uiting?
4. Wat kun je zeggen over de rol van feedback in het filmpje over DBC?
5. Noem zoveel mogelijk verschillende factoren die van invloed kunnen zijn op de besluitvorming (in deze specifieke casus maar ook in zijn algemeenheid.
7. Medewerkers
Theorie
In de voorgaande hoofdstukken is het belang van doelen binnen organisaties besproken. Doelen zijn richtinggevend en bieden medewerkers duidelijkheid over wat er van ze verwacht wordt. Ondanks dat organisaties veel aandacht en tijd besteden aan het maken en ontwikkelen van procedures en protocollen zijn organisaties maar slechts beperkt maakbaar. Dit komt er omdat er mensen werken in organisaties. Er zijn mensen die met plezier naar hun werk gaan, maar er zijn ook mensen die alleen werken voor een salaris. Blijkbaar hebben mensen verschillende motieven om naar hun werk te gaan. Dit roept dan ook de volgende vragen op. Wat zijn de drijfveren van mensen om iets doen of juist om iets niet te doen? Waarom willen mensen bij een bepaalde organisatie werken?
Het is niet mogelijk om deze vragen eenduidig te beantwoorden, maar wel kan er gekeken welke drijfveren er bestaan waarom mensen iets doen. In dit hoofdstuk zullen we onder andere kijken naar de motivatietheorieën van Maslow en Daniel Pink en de wijze waarop leidinggevende medewerkers extrinsiek dan wel intrinsiek kan motiveren.
Motivatie = het in beweging komen
Een leidinggevende kan een werknemer extrinsiek motiveren door middel van:
Directe beloning:
Salaris afhankelijk van de functie
Prestatiebeloning hierbij is het goed om met medewerkers af te spreken welke prestaties, doelen of resultaten behaald moeten worden om in aanmerking te komen voor een prestatiebeloning
Winstuitkering
Indirecte beloning: pensioen, auto van de zaak, reiskosten- en onkostenvergoeding
Uiteraard kan een leidinggevende ook proberen de intrinsieke motivatie van een medewerker te stimuleren door bijvoorbeeld:
Taken te delegeren, medewerker (in overleg) de werktijden en de wijze waarop de taken worden uitgevoerd de werkplek zelf te laten bepalen (autonomie)
Werknemers bevragen waarin zij zichzelf willen verbeteren en dit faciliteren. Ook al is dit niet direct werk gerelateerd (meesterschap).
Waarderen van werknemers door kleine en persoonlijke gebaren waardoor mensen het gevoel krijgen ertoe te doen en zorgen dat het werk betekenis heeft (hoger doel).
Volgens Maslow streeft een mens continu er na zijn behoeften bevredigen. Maslow maakt hierbij een hiërarchische indeling van behoeften van laag naar hoog niveau. Zodra een behoefte op een lager niveau is bevredigd zal een behoefte op een hoger niveau zich aandienen. Volgens Maslow in de mens dan ook een ‘wanting animal’. Maslow onderscheidt hierbij de volgende behoeften:
Behoeftenpiramide van Maslow
Fysiologische behoefte is de behoefte aan eten, drinken en bescherming tegen kou en warmte. Dit is het laagste behoefteniveau. Deze behoefte moet eerst worden bevredigd voordat de volgende behoefte zich kan aandienen.
Veiligheid en zekerheid: nadat het lichaam gevoed en gekleed is, heeft de mens behoefte aan veiligheid. Het gaat hierbij om zowel fysieke als psychologisch veiligheid. Oorlogen laten zien dat mensen emotioneel beschadigt raken als zij lang en veelvuldig bloot worden gesteld aan gevaar en lange tijd in stressvolle situatie verkeren.
Behoefte aan sociaal contact (acceptatie): de mens wil zich geaccepteerd voelen en deel uit maken van een groep. Het is ook niet voor niets dat verschillende experimenten laten zien dat mensen sociale ‘kudde dieren’ zijn. Mensen hebben sterk de neiging om zich te conformeren aan de groep. Klik hier voor een filmpje van 2 minuten over conformeren aan de groep.
Erkenning en waardering: De mens wil zich naast acceptatie ook gewaardeerd voelen. Een mens wil er toe doen en wil dat zijn leven betekenis heeft.
Zelfrealisatie: dit is de behoefte van mens nadat de overige behoeften zijn vervuld om zich te ontwikkelen op emotioneel, intellectueel en spiritueel gebied.
Op basis van deze theorie kan al geconcludeerd worden dat mensen niet alleen willen werken voor geld. Geld is nodig om in fysieke behoeften te voorzien en biedt een bepaalde zekerheid in de vorm van een inkomen.
Maar naast een salaris willen mensen zich ook geaccepteerd en gewaardeerd voelen en het gevoel te hebben betekenisvol te zijn.
Deze inzichten lijken aan te sluiten bij motivatie 3.0 van Daniel Pink. Daniel Pink onderscheid drie stadia van motivatie zoals deze zich door de tijd heen heeft ontwikkeld. Bekijk dit Engelstalig filmpje van 10 minuten.
Motivatie 1.0: voor de industriële revolutie was de mens voornamelijk gericht op overleven. Het handelen van de mens werd voor een groot deel gedreven door de wil om te overleven.
Motivatie 2.0: door de industriële revolutie en drang naar efficiëntie werd het principe van de wortel en stok ingevoerd. Door werknemers te straffen of te belonen kon de productiviteit per werknemer verhoogd worden.
Het principe van de wortel en stok – stimulus-respons model – blijkt goed te werken bij eenvoudige werkzaamheden waarbij een duidelijk verband is tussen de inspanningen van een werknemer en de geleverde prestatie. Het is dan begrijpelijk dat organisaties prestaties inzichtelijk willen maken en deze koppelen aan individuele inspanningen van een werknemer.Dit maakt het ook begrijpelijk dat organisaties gestructureerd zijn rondom functies en het gebruik van systemen.
Wanneer taken complexer worden en het verband tussen inspanning en prestatie minder zichtbaar worden lijkt het principe van de wortel en stok minder goed te werken.
Motivatie 3.0: verschillende onderzoeken tonen aan dat er drie drijfveren zijn die mensen motiveren (= in beweging zetten):
Autonomie: is de mate waarin werknemers zelf kunnen beslissen welke werkzaamheden worden uitgevoerd, op welk tijdstip en met wie. Deze vrijheid leidt er toe dat mensen productiever worden. Deze zelfstandigheid lijkt ook te passen bij een netwerkstructuur waarin werknemers een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om een project succesvol af te ronden.
Meesterschap: een tweede drijfveer is dat mensen graag ergens goed in willen zijn of goed in willen worden. De drang naar meesterschap hangt vaak samen met het plezier dat beleeft wordt aan de activiteit. Zo lang er plezier wordt beleefd aan het uitvoeren van activiteiten dan zullen mensen hiermee doorgaan en er vervolgens beter in worden. Zo zijn topsporters vaak al op jonge leeftijd begonnen met sporten, niet vanwege de beloning, maar vanwege het plezier dat beleefd werd aan het spel of oefeningen. Door het vele trainen zijn ze uiteindelijk zo goed geworden.Voor het nastreven van meesterschap het van belang is om aandacht te kunnen richten en te concentreren op de handeling. De tegenslagen, pijn en ongemak die ervaren wordt bij het oefenen of bij de uitvoering van een handeling is nodig om beter te worden. Een persoon wordt ervaringsrijker en ervaringen beklijven beter. Als laatste kan worden opgemerkt dat het vermogen om te kunnen concentreren en het richten van aandacht samenhangt met autonomie. Voor autonomie is het nodig dat personen zich kunnen concentreren en hun aandacht kunnen richten.
Hoger doel; een derde drijfveer is dat mensen er willen toe doen en graag willen bijdrage aan iets dat groter is dan zijzelf. Een hoger doel geeft betekenis en inhoud aan het leven. Deze drijfveer maakt begrijpelijk dat mensen fan worden van een voetbalclub of deel uitmaken van een vereniging of sportclub. Het lijkt dan ook van belang dat organisaties het werk van hun medewerkers betekenisvol maken.
Anders dan motivatie 2.0 komt bij motivatie 3.0 de prikkel niet buitenaf (= extrinsieke motivatie) maar juist van binnenuit. Autonomie, meesterschap en hoger doel vormen de hierbij belangrijkste drijfveren (= intrinsieke motivatie).
Naast drijfveren is het voor organisaties ook van belang in welke mate medewerkers van toegevoegde waarde zijn. Dit betekent dat zij over die kennis en vaardigheden beschikken die relevant zijn voor een organisatie. De aanwezige kennis en vaardigheden bij medewerkers moeten een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie.
Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven lijken organisatiestructuren zich steeds meer te ontwikkelen in de richting van een netwerkstructuur. In een netwerkstructuur worden andere vaardigheden verwacht van werknemers dan in klassieke organisatiestructuren. In dit kader wordt dan ook gesproken over 21e-eeuwse vaardigheden. Daarnaast dwingen veranderingen in de omgevingen organisaties om zich steeds opnieuw aan te passen. Het is dan ook niet vreemd dat werknemers moeten blijven leren. In de volgende paragraaf zullen de 21e-eeuwse vaardigheden besproken en zal het belang van een leven lang leren worden toegelicht.
21e-eeuwse vaardigheden
Ondanks dat het begrip van 21e-eeuwse vaardigheden regelmatig genoemd in verschillende rapporten is het vaak nog onduidelijk wat er precies onder verstaan wordt. Verondersteld kan worden dat de 21e-eeuwse vaardigheden een ontwikkeling laat zien van vaardigheden die steeds belangrijker lijken te worden. Zo zorgt automatisering en robotisering er voor dat minder werknemers nodig zijn voor routinematige handelingen of werkzaamheden. Dit is al duidelijk waarneembaar in de zakelijke dienstverlening waar de software deels het werk overneemt er minder boekhouders nodig zijn. Ook in de bankensector zijn er door de toename van online betalingen minder bankmedewerkers nodig.
Dit laatste geldt ook in productie industrie en logistieke sector waarin de waarin de toename van automatisering merkbaar is.
Door automatisering, robotisering en digitalisering worden andere eisen en vaardigheden gesteld aan werknemers. Zo lijken ICT-vaardigheden en de digitale geletterdheid van werknemers belangrijker te worden. Hierbij gaat het niet alleen om het kunnen omgaan met sociale media, maar ook kunnen omgaan met de software (programma’s, registratiesystemen) en hardware (computers, printers, scanners, camera’s).
Van werknemers gaat steeds meer verwacht worden dat zij met digitale systemen kunnen werken en hieruit informatie kunnen halen en deze kunnen interpreteren. Dit vraagt naast ICT-vaardigheden ook het vermogen om kritisch en creatief kunnen denken en handelen en te komen met oplossingen. Kortom: meta-cognitieve vaardigheden lijken steeds belangrijker te worden
Op de tweede plaats opereren organisaties door globalisering steeds meer op mondiaal niveau. Hierbij kan gewezen worden naar multinationals zoals Unilever, Shell, Apple, Google, Heineken, Gucci, Adidas, H&M, Amazon, die in verschillende landen opereren. Naast deze grote bedrijven zijn er ook veel kleinere en middelgrote bedrijven die hun producten aanbieden in het buitenland. Dit vraagt van werknemers dat zij in staat moeten zijn om met mensen uit verschillende culturen moeten kunnen communiceren. Het hoeft hierbij niet alleen te gaan om communicatie met klanten of afnemers in het buitenland, maar ook om medewerkers die werkzaam zijn op een vestiging in het buitenland. Dit vraagt van werknemers naast communicatieve vaardigheden ook om sociale- en culturele vaardigheden en het vermogen beschikken om te kunnen samenwerken.
Juist deze vaardigheden – en dan met name niet-routinematig handelingen - maakt dat werknemers van toegevoegde waarde kunnen zijn en van meerwaarde zijn ten opzichte van automatisering en robotisering. Het is de mens die het vermogen heeft tot empathie, het bedenken van oplossingen voor nieuwe problemen en kan improviseren.
Leven lang leren
Wel moet hierbij worden opgemerkt dat met name de snelle technologische veranderingen zoals de opkomst van Big Data ervoor zorgt dat een werknemer voortdurend bijgeschoold moet worden. Deze veranderingen dwingen een werknemer om zich steeds opnieuw aan te passen en vraagt een grote van mate flexibiliteit op zowel sociaal-emotioneel- als op cognitief- intellectueel gebied. De noodzaak om te blijven leveren wordt niet alleen ingegeven door technologische veranderingen, maar ook dat onderzoeken leiden tot nieuwe inzichten en invalshoeken. Het lijkt dan ook van belang dat werknemers deze inzichten zich eigen kunnen maken en met deze inzichten toegevoegde waarde kunnen creëren voor organisaties.
Ten tweede wordt de mens steeds ouder en zal gedurende zijn loopbaan dan ook continu moeten bijleren om te kunnen profiteren van deze nieuwe inzichten. Niet op de laatste plaats om zelf als werknemer relevant te blijven en om een comparatief voordeel te behouden.
Drie stadia (1.0, 2.0 en vooral 3.0) van motivatie van Daniel Pink
Autonomie
Meesterschap
Hoger Doel
Leven lang leren
Toepassingsvragen
1. Bekijk onderstaand filmpje en lees het artikel: ‘Minimumloon is juist stimulans voor de economie’. Welke argumenten kun je bedenken waarom je voor of tegen het minimumloon bent?
2. Op welk wijze kunnen de drijfveren zoals beschreven door Daniel Pink in onderstaand filmpje
binnen het onderwijs worden ingezet? Leg uit aan de hand van de volgende drijfveren:
3. Hoe motiveert Netflix zijn medewerkers? Gebruik Maslow en Daniel Pink om jouw samenvatting te maken.
8. Leiderschap
Theorie
In het vorige hoofdstuk is gesproken over intrinsieke en extrinsieke motivatie bij werknemers. Uiteraard speelt een leidinggevende ook een belangrijke rol in het motiveren van werknemers. In de literatuur wordt leiderschap dan ook gedefinieerd als het beïnvloeden van medewerkers. Het beïnvloeden van medewerkers kan een leidinggevende doen door in te spelen op de extrinsieke of intrinsieke motivatie van medewerkers.
Een hulpmiddel om werknemers te motiveren is door het inzetten van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In een POP formuleert een werknemers zijn eigen ontwikkelpunten en geeft aan op welke wijze hij deze punten gaat ontwikkelen. Een POP vormt op deze manier een handig instrument voor de medewerker om zijn eigen ontwikkeling bij te houden en te sturen.
De mate waarin leidinggevende kunnen spelen op de intrinsieke of extrinsiek motivatie van medewerkers is vaak afhankelijk van de situatie. Dit wordt dan ook situationeel leiderschap genoemd. Deze benadering stelt dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat maar dat de stijl van leiding geven wordt gekoppeld aan het waarneembare gedrag van de individuele medewerker. Dit gedrag is opgebouwd uit twee elementen, namelijk 'kunnen' en 'willen'. Kijkend naar het model van situationeel leiderschap (zie onder) zal de medewerker die laag gemotiveerd is maar wel zeer capabel (weinig willen/veel kunnen) een directieve leidinggevende stijl vereisen. Een medewerker die wel gemotiveerd is en ook zeer capabel is vraagt juist om een meer delegerende stijl zonder te veel controle.
Model van Situationeel Leidinggeven
Door de manier en stijl van leidinggeven creëert een leidinggevende een cultuur. Een cultuur is wat medewerkers uitdragen wat betreft waarden (= wat vinden we belangrijk?) en normen (= wat mag wel en wat niet?). Deze waarden en normen kunnen betrekking hebben op alledaagse dingen zoals:
Spreken we elkaar aan met u of jij?
Wat voor soort grappen kun je wel of niet maken?
Kleden we ons formeel of minder formeel?
Wel of niet koffiedrinken in de les?
Gezamenlijk lunchen of niet?
Een cultuur is bepalend hoe mensen met elkaar omgaan en daarmee het werkplezier. De aandacht voor de organisatiecultuur wordt pas echt interessant als er lastige situaties ontstaan zoals;
In hoeverre is het mogelijk om ongevraagd feedback geven aan collegae?
In hoeverre is het mogelijk om nee te zeggen als er iets van je gevraagd wordt?
Is het makkelijk om lastige situatie bespreekbaar maken (bijvoorbeeld omgaan met collega of klas)?
In hoeverre is het mogelijk om een voorgenomen besluit ter discussie te stellen?
…….
Juist in deze situaties kom je er achter welke cultuur er werkelijk heerst binnen een organisatie. En juist in deze situaties is het belangrijk dat er leiderschap wordt getoond. Dat wil zeggen, welke waarden en normen gelden er en in welke mate worden deze waarden en normen uitgedragen door de leidinggevende?
In het kader van leiderschap zal hier ook aandacht worden besteed aan innovatie. Immers, innovatie is nodig om als organisatie relevant en onderscheidend te blijven. Het vereist onder andere leiderschap om innovatie in een organisatie te stimuleren. Door aandacht te besteden aan innovatie wordt belang van de samenhang tussen verschillende elementen, zoals in dit dictaat beschreven, binnen een organisatie verduidelijkt.
De organisatie gebaseerd op 7-S organisatiemodel van McKinsey
Innovatie
Ondanks dat innovatie en er al veel over is geschreven, is het nog onduidelijk hoe innovatie precies tot stand komt. Bij productiebedrijven komt innovatie van de afdeling Research & Development (R&D). Hierbij kun je denken als bedrijven Philips, Apple, Procter & Gamble, Unilever, BMW. Dit gedachtegoed is ook terug te zien in de levensproductcyclus en heeft vaak betrekking op technologische innovatie.
Tegenwoordig gaat het niet alleen technologische innovatie zoals het maken en bedenken van nieuwe producten, maar betreft het ook innovaties op andere deelgebieden zoals personeelszaken, systeembeheer, marketing en logistiek. Ook op deze gebieden trachten organisaties te innoveren om relevant en toegevoegde waarde te creëren. Hiervoor is niet zoals bij de afdeling R&D, technische en/of specialistische kennis nodig. Innovatie in deze deelgebieden heeft vooral betrekking op sociale innovatie.
Sociale innovatie is innovatie die ontstaat wanneer werknemers met elkaar gaan experimenteren met nieuwe inzichten en invalshoeken om een bepaald probleem op te lossen. Het zijn werknemers die vernieuwingen in de praktijk brengen en creatieve ideeën naar voren brengen. Dit vraagt om een bepaalt soort leiderschap waarbij werknemers mogen experimenteren, risico’s mogen nemen, fouten mogen maken en af mogen wijken van procedures en protocollen. Leen Zevenbergen en Eckart Wintzen lichten dit toe in de volgende filmpjes:
In dit opzicht kan innovatie en creativiteit worden opgevat als een doorlopend proces waarbij werknemers continu hun ideeën continu delen met anderen en deze toepassen in een organisatie. Om creativiteit en innovatie bij werknemers te stimuleren kunnen leidinggevende het volgende doen:
Zorgen dat de werkzaamheden gevarieerd zijn
Werknemers een grote mate van autonomie hebben
Mogelijkheid bieden om externe contacten aan te gaan en te onderhouden
Om innovatie en creativiteit te stimuleren moet een leidinggevende ook oog hebben voor een vijftal factoren die van invloed kunnen zijn op het functioneren van een team of afdeling binnen een organisatie. Hieronder worden vijf redenen beschreven waarom teams niet functioneren en dus een belemmering kunnen vormen voor innovatie en creativiteit.
Gemis aan vertrouwen; dit is het geval als teamleden niet durven te laten zien waar ze voor staan. Het is dan ook de vraag in hoeverre teamleden de volgende vragen kunnen en durven beantwoorden:
Wat zijn je kwetsbaarheden?
Waar ben je goed in?
Waar twijfel je over in je werk?
Wat heb je nodig om goed te functioneren?
Angst voor conflict; conflicten zijn soms nodig om een inhoudelijke discussie te kunnen voeren. In het streven naar een consensus kan dit leiden tot oppervlakkige oplossingen omdat de oplossing een pakket aan deeloplossingen is. Een dergelijke consensus maakt dat teamleden niet hoeven te veranderen qua aanpak, werkwijze en visie.
Gemis aan commitment; door het vermijden van conflicten en het streven naar consensus kunnen teamleden zich vaak maar beperkt herkennen in een aangedragen oplossing. Een consensus is vaak een pakket van deeloplossingen waardoor het ‘probleem’ niet echt wordt aangepakt en daarmee opgelost.
Ontwijken verantwoordelijkheden; omdat teamleden zich niet volledig herkennen in een consensus voelen zij zich ook niet geheel verantwoordelijk voor de uitvoering of slagen van de gekozen aanpak. Eenieder zal alleen zorgdragen voor zijn eigen deeloplossing.
Gemis aan doelgerichtheid; idealiter moeten de organisatiedoelen zoveel mogelijk samenvallen de individuele doelen. Welke doelen worden nagestreefd en in hoeverre zijn deze doelen duidelijk? Wat zijn de doelen van de organisatie en wat die van individuele teamleden? Waarom werken zij voor deze organisatie en wat verwacht de organisatie van zijn werknemers?
Het expliciteren van doelen kan veel duidelijkheid verschaffen en meer richting geven aan de werkzaamheden en op wijze waarop deze dienen te worden uitgevoerd. Met deze laatste vragen zijn we eigenlijk weer bij het begin van dit dictaat dat begon met doelen, missie en visie van organisaties.
Begrippen
Toepassingsvragen
1. In welke situatie zal je als docent gebruik maken van de stijl van instrueren?
2. In welke situatie zal je als docent gebruik maken van de stijl van delegeren?
3. In welke situatie zal je als docent gebruik maken van de stijl overleggen en overtuigen?
Toetsvoorbereiding
Leren leren
Leren leren: waarom kun jij je gele marker weggooien als je écht iets wil leren.
Wat moet je doen een dag voor je tentamen, behalve leren?
Het arrangement Management & Organisatie is gemaakt met
Wikiwijs van
Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt,
maakt en deelt.
Auteur
Jan Wouter van Cappelle
Je moet eerst inloggen om feedback aan de auteur te kunnen geven.
Laatst gewijzigd
2019-01-25 12:06:39
Licentie
Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationale licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding en publicatie onder dezelfde licentie vrij bent om:
het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.
Zij maken nu geen tandpasta meer
