## Theorie

In het vorige hoofdstuk is gesproken over intrinsieke en extrinsieke motivatie bij werknemers. Uiteraard speelt een leidinggevende ook een belangrijke rol in het motiveren van werknemers. In de literatuur wordt leiderschap dan ook gedefinieerd als het beïnvloeden van medewerkers. Het beïnvloeden van medewerkers kan een leidinggevende doen door in te spelen op de extrinsieke of intrinsieke motivatie van medewerkers.

Een hulpmiddel om werknemers te motiveren is door het inzetten van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In een POP formuleert een werknemers zijn eigen ontwikkelpunten en geeft aan op welke wijze hij deze punten gaat ontwikkelen. Een POP vormt op deze manier een handig instrument voor de medewerker om zijn eigen ontwikkeling bij te houden en te sturen.

De mate waarin leidinggevende kunnen spelen op de intrinsieke of extrinsiek motivatie van medewerkers is vaak afhankelijk van de situatie. Dit wordt dan ook situationeel leiderschap genoemd. Deze benadering stelt dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat maar dat de stijl van leiding geven wordt gekoppeld aan het waarneembare gedrag van de individuele medewerker. Dit gedrag is opgebouwd uit twee elementen, namelijk 'kunnen' en 'willen'. Kijkend naar het model van situationeel leiderschap (zie onder) zal de medewerker die laag gemotiveerd is maar wel zeer capabel (weinig willen/veel kunnen) een directieve leidinggevende stijl vereisen. Een medewerker die wel gemotiveerd is en ook zeer capabel is vraagt juist om een meer delegerende stijl zonder te veel controle.

Model van Situationeel Leidinggeven

Door de manier en stijl van leidinggeven creëert een leidinggevende een cultuur. Een cultuur is wat medewerkers uitdragen wat betreft waarden (= wat vinden we belangrijk?) en normen (= wat mag wel en wat niet?). Deze waarden en normen kunnen betrekking hebben op alledaagse dingen zoals:

- Spreken we elkaar aan met u of jij?
- Wat voor soort grappen kun je wel of niet maken?
- Kleden we ons formeel of minder formeel?
- Wel of niet koffiedrinken in de les?
- Gezamenlijk lunchen of niet?

Een cultuur is bepalend hoe mensen met elkaar omgaan en daarmee het werkplezier. De aandacht voor de organisatiecultuur wordt pas echt interessant als er lastige situaties ontstaan zoals;

- In hoeverre is het mogelijk om ongevraagd feedback geven aan collegae?
- In hoeverre is het mogelijk om nee te zeggen als er iets van je gevraagd wordt?
- Is het makkelijk om lastige situatie bespreekbaar maken (bijvoorbeeld omgaan met collega of klas)?
- In hoeverre is het mogelijk om een voorgenomen besluit ter discussie te stellen?
- …….

Juist in deze situaties kom je er achter welke cultuur er werkelijk heerst binnen een organisatie. En juist in deze situaties is het belangrijk dat er leiderschap wordt getoond. Dat wil zeggen, welke waarden en normen gelden er en in welke mate worden deze waarden en normen uitgedragen door de leidinggevende?

In het kader van leiderschap zal hier ook aandacht worden besteed aan innovatie. Immers, innovatie is nodig om als organisatie relevant en onderscheidend te blijven. Het vereist onder andere leiderschap om innovatie in een organisatie te stimuleren. Door aandacht te besteden aan innovatie wordt belang van de samenhang tussen verschillende elementen, zoals in dit dictaat beschreven, binnen een organisatie verduidelijkt.

De organisatie gebaseerd op 7-S organisatiemodel van McKinsey

Innovatie

Ondanks dat innovatie en er al veel over is geschreven, is het nog onduidelijk hoe innovatie precies tot stand komt. Bij productiebedrijven komt innovatie van de afdeling Research & Development (R&D). Hierbij kun je denken als bedrijven Philips, Apple, Procter & Gamble, Unilever, BMW. Dit gedachtegoed is ook terug te zien in de levensproductcyclus en heeft vaak betrekking op technologische innovatie.

Tegenwoordig gaat het niet alleen technologische innovatie zoals het maken en bedenken van nieuwe producten, maar betreft het ook innovaties op andere deelgebieden zoals personeelszaken, systeembeheer, marketing en logistiek. Ook op deze gebieden trachten organisaties te innoveren om relevant en toegevoegde waarde te creëren. Hiervoor is niet zoals bij de afdeling R&D, technische en/of specialistische kennis nodig. Innovatie in deze deelgebieden heeft vooral betrekking op sociale innovatie.

Sociale innovatie is innovatie die ontstaat wanneer werknemers met elkaar gaan experimenteren met nieuwe inzichten en invalshoeken om een bepaald probleem op te lossen. Het zijn werknemers die vernieuwingen in de praktijk brengen en creatieve ideeën naar voren brengen. Dit vraagt om een bepaalt soort leiderschap waarbij werknemers mogen experimenteren, risico’s mogen nemen, fouten mogen maken en af mogen wijken van procedures en protocollen. Leen Zevenbergen en Eckart Wintzen lichten dit toe in de volgende filmpjes:

In dit opzicht kan innovatie en creativiteit worden opgevat als een doorlopend proces waarbij werknemers continu hun ideeën continu delen met anderen en deze toepassen in een organisatie. Om creativiteit en innovatie bij werknemers te stimuleren kunnen leidinggevende het volgende doen:

- Zorgen dat de werkzaamheden gevarieerd zijn
- Werknemers een grote mate van autonomie hebben
- Mogelijkheid bieden om externe contacten aan te gaan en te onderhouden

Om innovatie en creativiteit te stimuleren moet een leidinggevende ook oog hebben voor een vijftal factoren die van invloed kunnen zijn op het functioneren van een team of afdeling binnen een organisatie. Hieronder worden vijf redenen beschreven waarom teams niet functioneren en dus een belemmering kunnen vormen voor innovatie en creativiteit.

- Gemis aan vertrouwen; dit is het geval als teamleden niet durven te laten zien waar ze voor staan. Het is dan ook de vraag in hoeverre teamleden de volgende vragen kunnen en durven beantwoorden:
  - Wat zijn je kwetsbaarheden?
  - Waar ben je goed in?
  - Waar twijfel je over in je werk?
  - Wat heb je nodig om goed te functioneren?
- Angst voor conflict; conflicten zijn soms nodig om een inhoudelijke discussie te kunnen voeren. In het streven naar een consensus kan dit leiden tot oppervlakkige oplossingen omdat de oplossing een pakket aan deeloplossingen is. Een dergelijke consensus maakt dat teamleden niet hoeven te veranderen qua aanpak, werkwijze en visie.
- Gemis aan commitment; door het vermijden van conflicten en het streven naar consensus kunnen teamleden zich vaak maar beperkt herkennen in een aangedragen oplossing. Een consensus is vaak een pakket van deeloplossingen waardoor het ‘probleem’ niet echt wordt aangepakt en daarmee opgelost.
- Ontwijken verantwoordelijkheden; omdat teamleden zich niet volledig herkennen in een consensus voelen zij zich ook niet geheel verantwoordelijk voor de uitvoering of slagen van de gekozen aanpak. Eenieder zal alleen zorgdragen voor zijn eigen deeloplossing.
- Gemis aan doelgerichtheid; idealiter moeten de organisatiedoelen zoveel mogelijk samenvallen de individuele doelen. Welke doelen worden nagestreefd en in hoeverre zijn deze doelen duidelijk? Wat zijn de doelen van de organisatie en wat die van individuele teamleden? Waarom werken zij voor deze organisatie en wat verwacht de organisatie van zijn werknemers?

Het expliciteren van doelen kan veel duidelijkheid verschaffen en meer richting geven aan de werkzaamheden en op wijze waarop deze dienen te worden uitgevoerd. Met deze laatste vragen zijn we eigenlijk weer bij het begin van dit dictaat dat begon met doelen, missie en visie van organisaties.