## Theorie

Voor ondernemingen die het vergroten van de aandeelhouderswaarde als doelstelling hebben, hanteren veelal één van de volgende strategieën:

· Fusies & overnames

· Slash & Burn

· Lean & Mean

## Fusies & overnames

Bij een fusie gaan twee organisaties op in een organisatie-eenheid. Bijvoorbeeld bedrijf A en B gaan fuseren en vormen samen bedrijf C. Organisatie A en B houden op te bestaan.

Bij een overname wordt een organisatie overgenomen door een andere organisatie. Bijvoorbeeld bedrijf A neemt bedrijf B over, waardoor bedrijf B ophoudt te bestaan. Bedrijf A blijft bestaan en is nu een stuk groter.

Met name overnames vormen voor beursgenoteerde bedrijven een belangrijke strategie om de aandeelhouderswaarde te vergroten. Door een fusie of overname wordt op de eerste plaats direct de omzet en het klantenbestand behoorlijk vergroot. Daarnaast moet een fusie of overname leiden tot schaal- en synergievoordelen en daarmee tot een verhoging van de aandeelhouderswaarde.

Met het groter worden van een organisatie kunnen de kosten over meer klanten of producten verdeeld. Hierdoor vallen de kosten per klant of product lager uit met als resultaat een hogere winstmarge per klant/product. Dit zijn schaalvoordelen.

Synergievoordelen kunnen met een fusie of overname behaald worden door de aanwezige productiecapaciteit beter te benutten. Het kan hierbij gaan om het delen productiemiddelen zoals gebouwen en transportmiddelen, maar het kan ook gaan om het delen van kennis.

Daarnaast wordt een overname ook gebruikt om innovatie binnen te halen. Het ontwikkelen van nieuwe producten kost over het algemeen veel tijd en geld. Daarnaast vormt het investeren in nieuwe productie ook een risico. Het is namelijk de vraag of de kosten voor de ontwikkeling en het op de markt brengen van het product terugverdiend worden. Voor grote bedrijven zoals Apple en Google (=Alphabet) is het vaak goedkoper om bedrijven die een succesvol een nieuw product op de markt hebben gebracht, op te kopen. Daarmee verkleinen ze het risico dat investeringen niets gaan opleveren.

Het gevolg van fusies en overnames is dat bepaalde bedrijven ontzettend groot worden en deze bepaalde markten volledig domineren zoals in de ICT, farmacie en telecom. Deze markten bestaan momenteel voornamelijk uit oligopolisten met het gevaar dat zij zich door middel van kartelvorming zich gaan gedragen monopolisten.

Naast een fusie of overname kan een onderneming ook kiezen voor een strategie van Slash & Burn en/of Lean & Mean. Deze twee strategieën worden hieronder toegelicht.

Bij een strategie van Slash & Burn blijven bepaalde onderdelen binnen een organisatie behouden bijvoorbeeld, het klantenbestand, ICT infrastructuur, gebouwen en transportmiddelen en de rest van de organisatie of organisatieonderdelen worden verkocht of gesloten. Het is dus een strategie waarbij de organisatie wordt opgedeeld (Slash) in kleinere organisatie-eenheden waarbij bepaalde organisatie-eenheden behouden blijven of verkocht worden (Burn).

In het verlengde van de strategie van Slash & Burn kan een organisatie er ook voor kiezen om zich te richten op de kerntaken van de organisatie en te bezuinigen op productie- /organisatie eenheden. Dit wordt Mean & Lean genoemd. Mean is het focussen op een primaire taken (= hoofdtaken, kernwerkzaamheden) en Lean door te bezuinigen op werkzaamheden die niet direct een bijdrage leveren aan de primaire taken van een organisatie.

Een voorbeeld hiervan is dat een logistiek bedrijf wel de opslag blijft verzorgen, maar dat het transport wordt uitbesteed. Het bedrijf focust zich dus op de opslag (mean) en schrapt of besteed transportwerkzaamheden uit die niet meer door het bedrijf zelf gedaan worden (lean).

De bovenbeschreven strategieën worden toegepast in de hoop dat deze leiden tot een verhoging van de aandeelhouderswaarde en daarmee van de beurskoers.

Aandeelhouders zijn vaak beleggers die opzoek zijn naar rendement. De economisch situatie in 2018 maakte dat beleggers gingen investeren in ondernemingen die minder goed renderen. Dit had er mee te maken dat geld op een bankrekening weinig leverde vanwege de lage rentestand.

Beleggers kunnen we onderscheiden in private equity’s (privaat vermogen) zoals BlackRock en in institutionele beleggers zoals verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen. Zij beleggen door middel van het aankopen en verkopen van aandelen en obligaties.

Om een idee te geven hoe groot het vermogen is van institutionele beleggers worden hieronder aantal bedragen genoemd (bron CBS.nl, 2017). Uiteraard wijzigen deze bedragen door de jaren heen, maar het helpt wel om een gevoel van verhoudingen te ontwikkelen.

- Bbp van Nederland: € 700 miljard

- Totale spaargeld in Nederland: € 340 miljard

- Totale schulden in Nederland (private sector): € 760 miljard (private sector)

- Totaal vermogen pensioenfondsen € 1.200 miljard

Vergelijk dat eens met het beheerde vermogen van BlackRock van meer dan $ 6.000 miljard.

In de zoektocht naar rendement kunnen soms ongemakkelijke situaties ontstaan zoals bij het pensioenfonds voor ambtenaren. Dit fonds blijkt te hebben geïnvesteerd in tabaksindustrie en fabrieken die kernwapens maakten. Met het behaalde rendement kunnen de pensioenen in Nederland betaalbaar blijven.

Tot nu toe is aandacht besteed aan doelen en aandeelhouderswaarde. Doelen zijn richtinggevend voor organisaties en is vaak bepalend voor wat betreft de inzet van mensen en middelen. Nadat doelen zijn geformuleerd is het de vraag op welke wijze deze doelen behaald kunnen worden. Het antwoord op deze vraag zal gegeven moeten worden door het topmanagement. Zij zullen moeten komen met een strategie hoe en op welke wijze de doelen behaald gaan worden. Vandaar dat we dan spreken van een strategische keuze of strategie.

Een strategie is dus een methode of werkwijze die gehanteerd wordt om veelal een lange termijn doel te realiseren. Dat het kiezen voor een bepaalde strategie niet altijd eenvoudig is, blijkt uit het volgende filmpje:

Bij het formuleren van een strategie kan gebruik gemaakt worden van verschillende modellen. In dit hoofdstuk worden twee modellen toegelicht; de BCG-matrix en de Ansoff matrix. Voordat deze modellen besproken worden zal eerst worden ingegaan op het belang van een missie en visie en het analyseren van omgevingsfactoren. Deze spelen een belangrijke rol bij het bepalen van doelen en het formuleren van een strategie.

Missie en visie

Zoals eerder aangegeven streeft een organisatie een doel na en formuleert vervolgens een strategie om deze doelen te realiseren. Uiteraard leidt een gekozen strategie weer tot het formuleren van doelen op tactisch en operationeel niveau. Voor het formuleren van doelen op strategisch niveau dienen de missie en visie van een organisatie als uitgangspunt genomen te worden. Hieronder wordt toegelicht wat verstaan wordt onder een missie en visie.

Een missie is een tijdloze opdracht waarmee een organisatie zijn bestaansrecht legitimeert. Een missie verschaft een organisatie een identiteit die voor werknemers en klanten herkenbaar moet zijn. Zo kan een organisatie een missie hebben om een bijdrage te leveren aan wereldvrede (Verenigde Naties) of het voorzien van alle mensen in Nederland van energie (Energiebedrijf)

Een visie is een weloverwogen mening over hoe een organisatie tegen de wereld aankijkt. Het zegt iets over hoe en op welke wijze de missie wordt nagestreefd.

Om de begrippen missie en visie verder te verduidelijken is hieronder een voorbeelden gegeven van de missie en visie van Philips.

Philips Missie: Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties.

Philips Visie: Philips streeft ernaar middels innovaties de wereld om ons heen gezonder en duurzamer te maken. Ons doel is om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Wij bieden de beste werkomgeving voor mensen die onze passie delen en samen bieden we onze klanten en aandeelhouders ongekende meerwaarde.

In deze paragraaf is getracht duidelijk te maken dat een missie en een visie het bestaansrecht van een organisatie legitimeert. Een missie en visie vormen de basis voor het formuleren van doelen. Hoe vervolgens deze doelen gerealiseerd kunnen worden vertaalt zich naar een strategie of tot het maken van een strategische keuzes. De onderstaande afbeelding tracht de samenhang tussen missie, visie, doelen en strategie te verduidelijken.

Missie en visie bepalen strategie

Waar de missie en visie van een organisatie doorgaans constant zijn en niet snel worden aangepast, zijn doelen en strategieën wel aan verandering onderhevig. Dit heeft te maken met veranderingen in de omgeving.

Lees hier een artikel van Adformatie over de missie en visie van Philips en de doorvertaling naar strategie, doelen en concrete acties.

Omgeving

Om te verduidelijken dat doelen en strategieën aan veranderingen onderhevig zijn, wordt een casus gebruikt waarin ROC Albeda centraal staat. We beginnen met de missie en visie van het Albeda.

De missie van Albeda luidt: Studenten en werkenden hun talenten laten ontdekken, ontwikkelen en toepassen, zodat ze uitgroeien tot gewilde en bekwame professionals, die een leven lang als ondernemende vakmensen én als betrokken en verantwoordelijke burgers hun bijdrage leveren aan de samenleving.

De visie luidt:

- we werken aan uitstekend en inspirerend onderwijs voor iedereen.

- we werken met een helder professioneel en pedagogisch kader.

- we realiseren mbo-colleges die herkenbaar zijn voor de verschillende beroepenvelden én studenten.

- we versterken de allianties met bedrijven, instellingen en overheden.

- we leren en werken innovatief en toekomstgericht. Leerwerkplaatsen hebben daarbij een prominente rol.

We veronderstellen dat het Albeda College als strategisch doel heeft zijn rendement te willen verhogen. Dat wil zeggen dat het aantal studenten dat een diploma behaald binnen vier jaar omhoog moet. Om dit te realiseren zal er een strategische keuze gemaakt moeten worden. De strategie moet antwoord geven op welke wijze dit doel bereikt kan worden. Om te komen tot een juiste strategische keuze zal onder andere gekeken worden naar de omgeving.

Bij het formuleren van een strategie zal het Albeda College rekening moeten houden met veranderingen in de omgeving zoals de opkomst van de smartphone in de klas, studie uitval en de opkomst 21e-eeuwse vaardigheden. In het onderstaande plaatje wordt de hier beschreven situatieschets verduidelijkt.

Veranderende omgeving beinvloedt strategie

Gesteld kan worden dat veranderingen de enige constante is in de omgeving waarbij verschillende schaalniveaus kunnen worden onderscheiden – zie onderstaande afbeelding.

Organisaties hebben te maken met de omgeving op micro, meso en macro niveau

- Op micro niveau kan het gaan om lokale veranderingen; bijvoorbeeld het opbreken van een straat.

- Op meso niveau kan het gaan om verandering in een regio of een bedrijfstak; bijvoorbeeld de aanleg van de snelweg de A4 in de provincie Zuid-Holland en ICT sector.

- Op macro niveau kan het gaan om verandering of gebeurtenissen die een mondiale of nationaal niveau impact hebben zoals, de aanslag op de Twintower.

Om inzicht te krijgen in al die veranderingen en deze enigszins overzichtelijk te houden kan gebruik worden gemaakt van het DESTEP-model. Dit model biedt de mogelijkheid om verschillende factoren in de omgeving te onderscheiden. Onderstaande tabel laat zien hoe de omgeving geanalyseerd kan worden (met analyseren wordt bedoeld het onderscheiden van verschillende factoren). Hierbij wordt de schaalindeling op micro, meso en macro niveau buiten beschouwing gelaten.

De omgeving analyseren middels het DESTEP-model

Het nadeel van dit model is dat enorm veel kenmerken bij de verschillende DESTEP-factoren genoemd kunnen worden. Het is dan de kunst om een slecht beperkt aantal kenmerken (namelijk de relevante!) te selecteren en te onderzoeken. Het gevaar bestaat namelijk dat bij te veel kenmerken er een te oppervlakkige analyse plaats vindt waardoor de DESTEP-analyse niet meer oplevert dan wat algemene uitspraken. Het behoeft dan ook geen betoog dat hoe beter een organisatie weet wat er in zijn omgeving afspeelt des beter een organisatie is staat is om duidelijke keuzes te maken. Het belang van het maken van duidelijke en heldere keuzes te maken blijkt ook uit de wet van Hotelling.

Wet van Hotelling

De wet van Hotelling luidt dat competitieve markten tenderen naar homogene producten waardoor organisaties gedwongen worden tot het maken van strategische keuzes. Hieronder wordt de wet van Hotelling toegelicht.

Stel dat er twee autofabrikanten zijn. Autoproduct A maakt een hele goedkope auto – bijvoorbeeld de Nano Tata, en autoproduct B maakt een hele dure auto – bijv. de Koeningsegg Agera. Beide autoproducenten hebben slechts 10% van de markt in handen. Om een groter marktaandeel in handen te krijgen kan de goedkopere autoproducent een duurdere auto en de dure autoproducent een goedkopere auto gaan produceren. Het gevolg zal zijn dat de auto’s meer en meer op elkaar gaan lijken en ook qua prijs niet erg elkaar zullen gaan verschillen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een middenklasse auto zoals de VW Golf de meest verkochte auto in Nederland is. Niet te duur en niet te goedkoop.

De wet van Hotelling verklaart waarom producten op elkaar gaan lijken en niet meer onderscheidend zijn. In dit geval spreken we van een commodity. Om aan deze ‘commodity-val’ te ontsnappen heeft een organisatie de volgende opties om zich te onderscheiden van zijn concurrenten. Afhankelijk van de missie, visie en doelen van een organisatie kan deze concurreren op:

- Prijs

- Service

- Prijs en service

Naast het bovenstaande zijn er nog twee modellen die gebruikt kunnen worden om een strategische keuze te maken; BCG-matrix en het Ansoff-model.

BCG-matrix

Een ander model dat gebruikt kan worden bij het maken van een strategische keuze is de Boston Consultancy Group-matrix (BCG-matrix). Deze matrix is een portfolio analyse waarbij wordt gekeken in welk product of productgroep geïnvesteerd moet worden. De keuze hiervoor wordt gemaakt op basis van de jaarlijkse marktgroei en het relatieve marktaandeel. Het relatieve marktaandeel is het (omzet)aandeel ten opzichte van de grootste concurrent.

Stel dat Unilever zijn totale omzet op de lange termijn wil vergroten, dan roept dit de vraag op in welk productgroep Unilever moet investeren. De BCG-matrix kan gebruikt worden om een antwoord te geven op dit vraagstuk.

Unilever productgroepen

Voordat de BCG-matrix kan worden ingevuld, dient eerst het relatieve marktaandeel berekend te worden.

Marktaandeel en marktgroei Unilever productgroepen

De BCG-matrix ziet er dan als volgt uit:

Voorbeeld van BCG-matrix toegepast op Unilever productgroepen

Op basis van deze BCG-matrix kan geconcludeerd worden dat de cashflow (winst +afschrijvingen) van de Lichaamsverzorgingsproducten (Cash-Cow) geïnvesteerd kan worden in IJs (Star ) of in de productgroep Wasmiddelen (Question Mark). Op basis van deze analyse dient de productgroep Desserts (Dog) te worden afgestoten.

Een vergelijking met de productlevenscyclus is snel gemaakt. De Question Mark kan geplaats worden in de introductiefase, de Star in de groeifase, de Cash-Cow kan in de volwassenfase en de Dog in de neergangsfase.

Productlevenscyclus

Ansoff-matrix

Het tweede model dat hier besproken wordt is de Ansoff-matrix. Deze matrix kan gebruikt worden om een keuze te maken voor een bepaalde product-marktcombinatie. De matrix maakt een onderscheid tussen enerzijds een bestaand en een nieuw product en anderzijds een bestaande doelgroep of nieuwe doelgroep (markt). De volgende strategieën worden in deze matrix onderscheiden:

- Marktpenetratie: een strategie waarbij getracht wordt om meer producten per klant te verkopen of door meer klanten aan te trekken. Dit door promotie activiteiten en prijsacties.

- Productontwikkeling: is het ontwikkelen of verbeteren van het bestaande product. Mobiele telefoons en auto’s worden voortdurend aangepast in de hoop nieuwe consumenten te trekken.

- Marktontwikkeling: is een bestaand product aanbieden op een nieuwe markt/andere doelgroep. Een voorbeeld hiervan is dat Zwitsal babyshampoo nu ook voor volwassenen te koop is.

- Diversificatie: is het aanbieden van een nieuw product aan een nieuwe doelgroep. Een voorbeeld is dat een fietsenmaker naast het repareren en verkopen van fietsen zich presenteert als koffiebar. Op deze manier tracht de fietsenmaker meerdere (en meer diverse) producten aan te bieden aan meerdere doelgroepen.

In de afbeelding hieronder wordt de Ansoff-matrix weergegeven.

Ansoff-matrix