## Theorie

In dit hoofdstuk wordt vanuit een historisch perspectief gekeken naar het vakgebied organisatiekunde.

Het tijdperk 3.000 jaar voor Christus was dat van de jagers en verzamelaars waarin mensen noodgedwongen in groepen leefden om te kunnen overleven. Het samenwerken van noodzakelijk om te kunnen overleven.

Vanaf de middeleeuwen – vanaf 500 tot 1.500 na Christus - vormden zich de eerste steden die bescherming boden en was het een plek waar gehandeld werd en men werk kon vinden. Voor goederen was men in die tijd afhankelijk van de natuur en van producten die werden voorgebracht met behulp van de spierkracht van mens en dier.

Eind 18e eeuw zorgde de industriële revolutie ervoor dat de productiefactor kapitaal steeds belangrijker werd. Dit zorgde voor een enorme verandering voor de wijze waarop goederen en diensten werden geproduceerd. Het was Adam Smith die als eerste deze verandering beschreef. Bekijk hieronder het filmpje van 20 minuten over de industriële revolutie, transport en productie en de opkomst vakbond.

In 1705 werd de stoommachine uitgevonden en vanaf 1764 werd deze techniek toegepast en zo ontstonden de eerste fabrieken. Dit waren vaak grote fabriekshallen die grote hoeveelheden producten konden produceren voornamelijk eerst textiel, later ook ander producten zoals auto’s. Omdat Nederland van oudsher een handelsnatie is, heeft het lang geduurd voordat de industriële revolutie zich in Nederland heeft doorgezet. Pas vanaf 1850 werd in Nederland massagoederen geproduceerd zoals, textiel en ijzer. Deze konden tegen veel lagere kosten en in veel minder tijd geproduceerd worden. Hierdoor verdween een groot deel van het ambachtelijk werk zoals het werken op spinnewielen en weefgetouwen - zie afbeeldingen hieronder.

Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Spinning_wheel

Zoals gezegd was Adam Smith (1723 – 1790) de eerste die dit veranderingsproces beschreef en werd daarmee de eerste econoom. Zo gaf Adam Smith aan dat door de komst van de industriële revolutie de arbeid verdeeld kon worden in kleinere eenheden. In plaats van dat een persoon een compleet product maakte, leverde elke persoon nu slechts een kleine bijdrage aan het eindproduct. Het voordeel hiervan was dat elke arbeider zich kon richten op een specifiek onderdeel van de productie. Door deze specialisatie kon arbeidsproductiviteit worden verhoogd - zie figuur hieronder. Het gevolg was dat de kosten om bijvoorbeeld weefgetouw te maken of ijzer te smelten daalden en dit leverde vooral de fabriekseigenaren hoge winsten op.

Van arbeidsverdeling naar hogere welvaart

Het was Henry Ford (1863 – 1947) die het productieproces nog efficiënter wist te maken met de introductie van de lopende band. Henry Ford ontdekte dat voor het maken van een auto werknemers veel moesten lopen. Immers, de auto in wording bleef op zijn plek. Voor de montage van elk auto-onderdeel moest er gelopen worden. In plaats daarvan bedacht Henry Ford de lopende band waardoor werknemers minder hoefden te lopen wat zorgde voor een enorme verhoging van de productie. Om kosten te besparen werd de T-Ford alleen geleverd in de kleur zwart. Zo kon de T-Ford in grote hoeveelheden geproduceerd tegen veel lagere kosten waardoor de T-Ford voor een groot voor Amerikaanse bevolking betaalbaar was. Henry Ford begreep ook dat zijn arbeiders voldoende moesten verdienen om een T-Ford te kunnen kopen en verhoogde het salaris van zijn werknemers.

Met de industriële revolutie en de introductie van de lopende band deed de massaproductie en de standaardisatie zijn intreden. Bekijk hieronder een Engelstalig flimpje van 7 minuten over de lopende band.

Naast Henry Ford heeft ook Fredrick Taylor veel invloed gehad - en nog steeds - op de wijze van produceren. Volgens Taylor kon het productieproces nog sneller en moest de oorzaak van het inefficiënte productieproces gezocht worden bij de luiheid van medewerkers. Taylor pleitte ervoor om het productieproces nog verder te ontrafelen (verder opdelen in kleine productiehandelingen). Door alle handelingen tijdens het productieproces te beschrijven, meetbaar en controleerbaar te maken kon volgens hem het productieproces nog efficienter worden ingericht. Het op deze manier beschrijven van het productieproces was nieuw en leidde tot de komst van het scientific management ( = wetenschappelijke bedrijfsvoering). Bekijk hieronder het Engelstalig filmpje van 5 minuten.

In de zoektocht om het productieproces nog efficiënter te maken werden in de periode van 1924 tot 1932 in de Hawthorne-fabrieken van Western Electric (deze fabriek die zich bezig hield met de productie voor telefoon- en elektrisch onderdelen) een aantal experimenten uitgevoerd. Geëxperimenteerd werd met arbeidsomstandigheden zoals licht en lichtinval, temperatuur, bewegingsruimte en het effect daarvan op de arbeidsproductiviteit. Het bleek dat veranderingen nauwelijks effect hadden op de productiviteit. Maar wel was sinds de start van het experiment de arbeidsproductiviteit gestegen. Uiteindelijk kwam men erachter dat het de aandacht was die de arbeiders kregen van de onderzoekers die zorgde voor een hogere arbeidsproductiviteit. Deze aandacht kwam tot uiting dat arbeiders het gevoel kregen dat zij belangrijk waren en daardoor harder gingen werken. Bekijk hieronder het Engelstalig filmpje van 6 minuten.

Deze inzichten leiden tot de opkomst van Human Relation Management. Arbeiders werden dankzij deze experimenten niet gezien alleen maar gezien een kostenpost, maar ook als een bron van opbrengsten.

Vanaf de jaren tachtig in de vorige eeuw zijn er vele artikelen en boeken geschreven over management en organiseren. Al deze boeken belichten weer een ander perspectief over en hoe mensen en middelen kunnen worden ingezet efficiënter en effectiever te werken. De inzichten zijn voortdurende aan verandering onderhevig en vaak ook nog eens plaats en tijdgebonden. Wat in de ene organisatie werkt, hoeft niet in een andere organisatie te werken. En een methode die nu werkt, hoeft in de toekomst niet te werken. Dit maakt het vakgebied management & organisatie zowel ingewikkeld als uitdagend.

In dit dictaat wordt getracht om niet een specifieke methodiek te beschrijven, maar op basis van een aantal elementen waarmee elke organisatie mee te maken heeft inzicht te geven in de organisatorische complexiteit van alledag. De elementen die centraal staan zijn: doelen, strategieën, systemen, structuren, medewerkers en leiderschap. De bedoeling van dit dictaat is om de samenhang tussen elementen verduidelijken en begrijpelijk te maken en zoveel mogelijk aan te sluiten bij de praktijk.