## Theorie

Zoals in de vorige paragrafen naar voren is gekomen proberen organisatie hun doelen na te streven op basis van strategieën. Uiteraard moet ook gekeken worden op welke wijze mensen en middelen moeten worden ingezet om enerzijds doelen (effectief) te behalen en anderzijds om dit zo efficiënt mogelijk te doen.

In een organisatie waar veel mensen werken dwingt het een organisatie na te denken over een bepaalde ordening van werkzaamheden. Een dergelijke ordening komt in veel gevallen tot uiting ineen organisatiestructuur. Een organisatiestructuur maakt duidelijk hoe werkzaamheden zijn verdeeld (arbeidsverdeling) en op welke wijze de werkzaamheden op elkaar zijn afgestemd (coördinatie).

Piramidevorm

De meest bekende organisatiestructuur is de piramidevorm. In deze organisatiestructuur zijn duidelijk de drie organisatieniveaus te herkennen: strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau. Deze vorm heeft zijn oorsprong in militaire organisatiestructuren die vaak model hebben gestaan voor de totstandkoming van (burger)organisaties.

De hierarchische organisatie

De piramidevorm laat duidelijk zien dat er gezag relaties zijn waarbij er sprake is van een duidelijke hiërarchie. De generaals staan bovenaan in de rangorde en hebben gezag over luitenants en soldaten. Lager in de rangorde staan de luitenants en zij gezag over de soldaten. Onderaan in de rangorde staan de soldaten. Zij moeten de taken en opdrachten uitvoeren die van bovenaf worden opgelegd door de luitenants of generaals.

Een dergelijke organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een top-down benadering met een duidelijk bevelstructuur waarbij opdrachten en taken moeten worden uitgevoerd die van bovenaf worden opgelegd.

Met de drie organisatieniveaus kunnen ook direct de functieniveaus weergegeven. Elke functie komt overeen met het organisatieniveau:

· Topmanagement – functie van generaal

· Middenmanagement – functie van luitenant

· Operationeel niveau – functie van soldaat

Het beschrijven en omschrijven van functies maakt het mogelijk om werkzaamheden makkelijker te verdelen en maakt duidelijk wie waar verantwoordelijk is.

Functies

Een functie omvat de volgende elementen:

Opbouw van een functie

Onder taken wordt verstaan de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden. Met verantwoordelijkheden wordt duidelijk gemaakt in hoeverre een werknemer verantwoordelijk is voor de uitvoering en resultaten van de werkzaamheden. Brengt de functie met zich mee dat een persoon in grote mate verantwoordelijk is voor de uitvoering van een taak dan horen daar ook bevoegdheden bij. Bevoegdheid kan worden opgevat als het gezag of het recht hebben en toestemming hebben om bepaalde beslissingen te nemen.

Het voordeel van een functieomschrijving is dat het voorkomt dat werkzaamheden dubbel of helemaal niet gedaan worden. Een duidelijke functieomschrijving maakt het makkelijker om werkzaamheden te controleren en om vervolgens werknemers te belonen of te corrigeren omdat bepaalde werkzaamheden heel goed of juist gedeeltelijk/slecht zijn uitgevoerd.

Een functieomschrijving zorgt voor duidelijkheid en maakt specialisatie mogelijk waardoor de productiviteit kan stijgen.

Specialisatie

Specialisatie in werkzaamheden kan leiden tot een hogere productiviteit, maar kan ook tot eentonigheid met als gevolg dat de productiviteit juist weer afneemt.

Bron: mamvas.blogspot.com

Om de eentonigheid te doorbreken kan een organisatie het volgende doen:

· Taakroulatie; verandering van taak en werkomgeving en biedt tevens de mogelijkheid tot kennisontwikkeling

· Taakverruiming – horizontale werking; uitbreiding van het takenpakket zonder dat de functie verandert waardoor de werknemers breder inzetbaar is.

· Taakverrijking – verticale werking; uitbreiding van taken, maar ook van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Om overzicht te bewaren over de verdeling van werkzaamheden en daarmee van functies wordt er vaak een organogram gemaakt. Hieronder is een gedeelte van een mogelijk organisatiestructuur van de Hogeschool Rotterdam weergegeven. Hoewel dit een gedeeltlijke organogram is, is hier al een piramidevorm in te herkennen.

Organogram Hogeschool Rotterdam

In de bovenstaande organogram zijn ook een aantal organisatie-eenheden die verder geen hiërarchie kennen zoals de stafdiensten en de medezeggenschapsraad. Deze zijn ondersteunend aan directie of managers.

De medezeggenschapsraad of ondernemingsraad en is verplicht, volgens de Wet op Ondernemingsraden (WOR) voor alle organisaties die meer 50 werknemers in dienst hebben. In de medezeggenschapsraad van een school zitten ouders, leerlingen en docenten die mogen meepraten over de inhoud en uitvoering van het onderwijs. De leden van de medezeggenschapsraad worden rechtstreeks gekozen door hun eigen achterban. Een medezeggenschapsraad (MR)heeft vier belangrijke rechten:

· Initiatiefrecht; de MR mag op eigen initiatief voorstellen doen en advies geven met betrekking tot inhoud en uitvoering van het onderwijs

· Adviesrecht; de directie moet op bepaalde beleidsterreinen advies vragen aan de MR zoals het voornemen om werkzaamheden in een organisatie in te krimpen of te beëindigen

· Informatierecht; de MR heeft recht op informatie

· Instemmingrecht; dit het belangrijkste recht van een MR en dit betreft bijvoorbeeld instemming met betrekking tot arbeidsomstandigheden, personeelsopleiding, personeelsbeoordeling, belonings- en functiewaarderingssysteem.

De medezeggenschapsraad of ondernemingsraad maakt deel uit van check & balances in organisaties. De check & balances houdt in dat directie en organisatie-eenheden aan elkaar verantwoording verschuldigd zijn. Op deze manier wordt getracht te voorkomen dat directie en/of organisatie-eenheden hun macht misbruiken. Zo moet de raad van bestuur (RvB) verantwoording afleggen aan de ondernemingsraad en aan de raad van commissarissen (RvC). De raad van bestuur heeft de dagelijkse leiding binnen een organisatie en geeft leiding aan directeuren. Een directeur is in grotere organisatie hoofd van een afdeling of dient. Binnen het onderwijs is het hoogste organisatieorgaan het college van bestuur (CvB). Het CvB moet verantwoording afleggen aan de centrale medezeggenschapraad en raad van toezicht (RvT). De RvT heeft het recht om leden van het CvB te ontslaan.

F-indeling

De (gedeeltelijke) organogram van het IvL (zie organogram onder) laat zien dat de organisatiestructuur voornamelijk een F-indeling kent. De vakgroepen en het BV-team zijn weer onververdeeld naar docentfunctie.

F-indeling bij IVL

In het model hieronder is een typische indeling naar functie weergegeven in een commerciële setting.

F-indeling
Hierboven is te zien dat er een arbeidsverdeling heeft plaatsgevonden naar functie. Het voordeel van deze indeling naar functie is dat elke afdeling zich verder kan specialiseren waardoor schaalvoordelen en verhoging van de arbeidsproductiviteit kan worden gerealiseerd.
Het nadeel van een F-indeling kan zijn dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen beperkt blijft waardoor weinig kennis met elkaar wordt gedeeld. Daarnaast kunnen de afdelingsdoelen met elkaar conflicteren. Als bijvoorbeeld de inkoopafdeling kosten moet besparen kan dit leiden tot problemen leiden bij de productie wanneer het ingekochte materiaal van onvoldoende kwaliteit is. Ook kan bijvoorbeeld de afdeling verkoop de opdracht krijgen om meer te verkopen met als gevolg dat de afdeling productie in tijdnood komt en daarom niet de gevraagde kwaliteit kan leveren. In dit geval nemen de synergie tussen de afdelingen nemen af.
P-indeling
Een alternatief voor een F-indeling is een indeling naar product. Bij deze indeling staat het product centraal zoals de onderstaande afbeelding laat zien.
P-indeling

De arbeidsverdeling wordt hier gedaan rondom de productie van elk product. Voor de productie van elk product zijn er inkopers, productiemedewerkers en verkopers nodig.

Het voordeel is dat nu de inkopers, productiemedewerkers en verkopers meer met elkaar communiceren en kennisdelen. Dit leidt tot meer synergie binnen elke afdeling.

Het nadeel is dat er nu binnen elke productgroep inkopers, productiemedewerkers en verkopers bevinden. Dit kan leiden tot hogere kosten en minder schaalvoordelen.

M- en G-indeling

Een variant op een P-indeling is de M- en G-indeling. De M staat voor een marktindeling waarbij de markt (doelgroep) wordt ingedeeld in verschillende segmenten bijvoorbeeld zakelijke klanten en particulieren klanten.

M-indeling

Bij een G-indeling vindt er een geografische indeling plaats. Hierbij wordt bijvoorbeeld Nederland verdeeld in regio’s.

G-indeling

# Coördinatie

Naast het verdelen van de arbeid moeten de werkzaamheden op de verschillende afdelingen op elkaar worden afgestemd. Dit vraagt om coördinatie en door middel van:

· Communicatie

· Procedures en protocollen

Voor elke organisatie is het van belang dat er duidelijk en eenduidig met elkaar gecommuniceerd wordt. Een organisatie zal dit kunnen doen door middel van:

· Beleidsnota’s en jaarverslagen

· Website en intranet

· Vergaderingen

· Notulen van vergaderingen

· E-mails en memo’s

Het moet duidelijk zijn wat de werkzaamheden inhouden en wie waar verantwoordelijk voor is en bij wie men terecht kan voor vragen.

Naast de inhoud, het ‘wat’, is het ook belangrijk ‘hoe’ er gecommuniceerd wordt. Dit wordt het betrekkingsniveau genoemd. Veel problemen bij organisaties ontstaan door slechte onderlinge communicatie waarbij de communicatie tussen medewerkers onderling en/of met managers moeizaam verloopt. Medewerkers lijken elkaar niet goed te begrijpen of voelen zich onbegrepen of hebben verschillende verwachtingen van elkaar.

Procedures en protocollen

Een belangrijk onderdeel van communicatie binnen een organisatie vormen de procedures en protocollen. Procedures en protocollen zijn bedoeld om voor meer duidelijkheid te zorgen en medewerkers houvast e bieden bij de uitvoering van de werkzaamheden. Daarnaast kunnen door het volgen van procedures en protocollen fouten worden voorkomen en zelf het voorkomen van ongelukken en het borgen van de veiligheid.

Een procedure is een volgorde van instructies. Een voorbeeld hiervan is een kookboek. In een kookboek staat stap voor uitgelegd welke ingrediënten nodig zijn en op welk moment deze moeten worden toegevoegd. Zo bestaan er talloze procedures zoals het doen van een aangifte bij de politie, aanmelden voor een opleiding, sollicitatieprocedure, besluitvormingsprocedure.

Een protocol is een gedragsovereenkomst. In een gedragsovereenkomst staan afspraken over hoe met elkaar om te gaan. Zo bestaan er pestprotocollen en wat je als werknemer wel of niet via sociale media deelt of hoe om te gaan met collegae.

Het nadeel van het volgen van procedures en protocollen dat het vaak tijd en geld kost (dus minder efficiënt) en niet altijd klantvriendelijk overkomt zoals het voorbeeld van de paarse krokodil laat zien.

Daarnaast kunnen procedures en protocollen belemmerend werken als men opzoek is naar creatieve of innovatieve oplossingen. Veelal nieuwe ideeën ontstaan door zich juist niet protocollen of procedures te houden (= out of the box denken).

Netwerkstructuur

Als laatste zal aandacht worden besteed aan agile (= flexibele, bewegelijke) organisatiestructuren. Door onder andere digitalisering en globalisering worden organisaties gedwongen zich steeds sneller aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Doen organisatie dit niet of te laat dan worden ze minder relevant en kunnen ze hun bestaansrecht verliezen. Zo worden de banken nu gedwongen om mee te gaan met de digitale ontwikkelingen waarbij veel financiële diensten zoals het bankieren en afsluiten van een lening steeds meer online wordt gedaan. Dit betekent dat banken zich moeten aanpassen qua dienstverlening en dit vraagt een andere inzet van mensen en middelen.

De klassieke piramidevorm met zijn F-indeling lijkt in veel gevallen niet de geschikte organisatiestructuur te zijn om snel en flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. Daarvoor in plaats komen steeds meer nieuwe organisaties met een platte organisatiestructuur en netwerkstructuur waarbij medewerkers meer autonomie hebben zodat zij snel kunnen handelen en reageren. In een netwerkstructuur wordt vaak projectmatig gewerkt waarbij werknemers voor een bepaalde periode met elkaar samenwerken. Afdelingen zijn hierdoor overbodig en wordt het werk (vaak een project) verdeeld op basis van de gevraagde competenties: kennis, vaardigheden en houding. Dit vraagt van werknemers dat zij zelfstandig kunnen werken en goed met anderen kunnen samenwerken. Om projecten succesvol te kunnen moeten werknemers elkaars expertise benutten nodig en is er een transparante besluitvorming en gedeelde verantwoordelijkheid noodzakelijk.

Voor het nemen van transparante besluiten is het hebben van informatie onontbeerlijk. Deze benodigde informatie wordt veelal aangeleverd via systemen. In het volgende hoofdstuk staan deze twee elementen centraal.