## Theorie

In de voorgaande hoofdstukken is het belang van doelen binnen organisaties besproken. Doelen zijn richtinggevend en bieden medewerkers duidelijkheid over wat er van ze verwacht wordt. Ondanks dat organisaties veel aandacht en tijd besteden aan het maken en ontwikkelen van procedures en protocollen zijn organisaties maar slechts beperkt maakbaar. Dit komt er omdat er mensen werken in organisaties. Er zijn mensen die met plezier naar hun werk gaan, maar er zijn ook mensen die alleen werken voor een salaris. Blijkbaar hebben mensen verschillende motieven om naar hun werk te gaan. Dit roept dan ook de volgende vragen op. Wat zijn de drijfveren van mensen om iets doen of juist om iets niet te doen? Waarom willen mensen bij een bepaalde organisatie werken?

Het is niet mogelijk om deze vragen eenduidig te beantwoorden, maar wel kan er gekeken welke drijfveren er bestaan waarom mensen iets doen. In dit hoofdstuk zullen we onder andere kijken naar de motivatietheorieën van Maslow en Daniel Pink en de wijze waarop leidinggevende medewerkers extrinsiek dan wel intrinsiek kan motiveren.

Motivatie = het in beweging komen

Een leidinggevende kan een werknemer extrinsiek motiveren door middel van:

- Directe beloning:
  - Salaris afhankelijk van de functie
  - Prestatiebeloning hierbij is het goed om met medewerkers af te spreken welke prestaties, doelen of resultaten behaald moeten worden om in aanmerking te komen voor een prestatiebeloning
  - Winstuitkering

- Indirecte beloning: pensioen, auto van de zaak, reiskosten- en onkostenvergoeding

Uiteraard kan een leidinggevende ook proberen de intrinsieke motivatie van een medewerker te stimuleren door bijvoorbeeld:

- Taken te delegeren, medewerker (in overleg) de werktijden en de wijze waarop de taken worden uitgevoerd de werkplek zelf te laten bepalen (autonomie)
- Werknemers bevragen waarin zij zichzelf willen verbeteren en dit faciliteren. Ook al is dit niet direct werk gerelateerd (meesterschap).
- Waarderen van werknemers door kleine en persoonlijke gebaren waardoor mensen het gevoel krijgen ertoe te doen en zorgen dat het werk betekenis heeft (hoger doel).

Volgens Maslow streeft een mens continu er na zijn behoeften bevredigen. Maslow maakt hierbij een hiërarchische indeling van behoeften van laag naar hoog niveau. Zodra een behoefte op een lager niveau is bevredigd zal een behoefte op een hoger niveau zich aandienen. Volgens Maslow in de mens dan ook een ‘wanting animal’. Maslow onderscheidt hierbij de volgende behoeften:

Behoeftenpiramide van Maslow

Fysiologische behoefte is de behoefte aan eten, drinken en bescherming tegen kou en warmte. Dit is het laagste behoefteniveau. Deze behoefte moet eerst worden bevredigd voordat de volgende behoefte zich kan aandienen.

Veiligheid en zekerheid: nadat het lichaam gevoed en gekleed is, heeft de mens behoefte aan veiligheid. Het gaat hierbij om zowel fysieke als psychologisch veiligheid. Oorlogen laten zien dat mensen emotioneel beschadigt raken als zij lang en veelvuldig bloot worden gesteld aan gevaar en lange tijd in stressvolle situatie verkeren.

Behoefte aan sociaal contact (acceptatie): de mens wil zich geaccepteerd voelen en deel uit maken van een groep. Het is ook niet voor niets dat verschillende experimenten laten zien dat mensen sociale ‘kudde dieren’ zijn. Mensen hebben sterk de neiging om zich te conformeren aan de groep. Klik hier voor een filmpje van 2 minuten over conformeren aan de groep.

Erkenning en waardering: De mens wil zich naast acceptatie ook gewaardeerd voelen. Een mens wil er toe doen en wil dat zijn leven betekenis heeft.

Zelfrealisatie: dit is de behoefte van mens nadat de overige behoeften zijn vervuld om zich te ontwikkelen op emotioneel, intellectueel en spiritueel gebied.

Op basis van deze theorie kan al geconcludeerd worden dat mensen niet alleen willen werken voor geld. Geld is nodig om in fysieke behoeften te voorzien en biedt een bepaalde zekerheid in de vorm van een inkomen.

Maar naast een salaris willen mensen zich ook geaccepteerd en gewaardeerd voelen en het gevoel te hebben betekenisvol te zijn.

Deze inzichten lijken aan te sluiten bij motivatie 3.0 van Daniel Pink. Daniel Pink onderscheid drie stadia van motivatie zoals deze zich door de tijd heen heeft ontwikkeld. Bekijk dit Engelstalig filmpje van 10 minuten.

- Motivatie 1.0: voor de industriële revolutie was de mens voornamelijk gericht op overleven. Het handelen van de mens werd voor een groot deel gedreven door de wil om te overleven.

- Motivatie 2.0: door de industriële revolutie en drang naar efficiëntie werd het principe van de wortel en stok ingevoerd. Door werknemers te straffen of te belonen kon de productiviteit per werknemer verhoogd worden.

Het principe van de wortel en stok – stimulus-respons model – blijkt goed te werken bij eenvoudige werkzaamheden waarbij een duidelijk verband is tussen de inspanningen van een werknemer en de geleverde prestatie. Het is dan begrijpelijk dat organisaties prestaties inzichtelijk willen maken en deze koppelen aan individuele inspanningen van een werknemer.Dit maakt het ook begrijpelijk dat organisaties gestructureerd zijn rondom functies en het gebruik van systemen.

Wanneer taken complexer worden en het verband tussen inspanning en prestatie minder zichtbaar worden lijkt het principe van de wortel en stok minder goed te werken.

- Motivatie 3.0: verschillende onderzoeken tonen aan dat er drie drijfveren zijn die mensen motiveren (= in beweging zetten):

1. Autonomie: is de mate waarin werknemers zelf kunnen beslissen welke werkzaamheden worden uitgevoerd, op welk tijdstip en met wie. Deze vrijheid leidt er toe dat mensen productiever worden. Deze zelfstandigheid lijkt ook te passen bij een netwerkstructuur waarin werknemers een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om een project succesvol af te ronden.
2. Meesterschap: een tweede drijfveer is dat mensen graag ergens goed in willen zijn of goed in willen worden. De drang naar meesterschap hangt vaak samen met het plezier dat beleeft wordt aan de activiteit. Zo lang er plezier wordt beleefd aan het uitvoeren van activiteiten dan zullen mensen hiermee doorgaan en er vervolgens beter in worden. Zo zijn topsporters vaak al op jonge leeftijd begonnen met sporten, niet vanwege de beloning, maar vanwege het plezier dat beleefd werd aan het spel of oefeningen. Door het vele trainen zijn ze uiteindelijk zo goed geworden.Voor het nastreven van meesterschap het van belang is om aandacht te kunnen richten en te concentreren op de handeling. De tegenslagen, pijn en ongemak die ervaren wordt bij het oefenen of bij de uitvoering van een handeling is nodig om beter te worden. Een persoon wordt ervaringsrijker en ervaringen beklijven beter. Als laatste kan worden opgemerkt dat het vermogen om te kunnen concentreren en het richten van aandacht samenhangt met autonomie. Voor autonomie is het nodig dat personen zich kunnen concentreren en hun aandacht kunnen richten.
3. Hoger doel; een derde drijfveer is dat mensen er willen toe doen en graag willen bijdrage aan iets dat groter is dan zijzelf. Een hoger doel geeft betekenis en inhoud aan het leven. Deze drijfveer maakt begrijpelijk dat mensen fan worden van een voetbalclub of deel uitmaken van een vereniging of sportclub. Het lijkt dan ook van belang dat organisaties het werk van hun medewerkers betekenisvol maken.

Anders dan motivatie 2.0 komt bij motivatie 3.0 de prikkel niet buitenaf (= extrinsieke motivatie) maar juist van binnenuit. Autonomie, meesterschap en hoger doel vormen de hierbij belangrijkste drijfveren (= intrinsieke motivatie).

Naast drijfveren is het voor organisaties ook van belang in welke mate medewerkers van toegevoegde waarde zijn. Dit betekent dat zij over die kennis en vaardigheden beschikken die relevant zijn voor een organisatie. De aanwezige kennis en vaardigheden bij medewerkers moeten een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie.

Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven lijken organisatiestructuren zich steeds meer te ontwikkelen in de richting van een netwerkstructuur. In een netwerkstructuur worden andere vaardigheden verwacht van werknemers dan in klassieke organisatiestructuren. In dit kader wordt dan ook gesproken over 21e-eeuwse vaardigheden. Daarnaast dwingen veranderingen in de omgevingen organisaties om zich steeds opnieuw aan te passen. Het is dan ook niet vreemd dat werknemers moeten blijven leren. In de volgende paragraaf zullen de 21e-eeuwse vaardigheden besproken en zal het belang van een leven lang leren worden toegelicht.

21e-eeuwse vaardigheden

Ondanks dat het begrip van 21e-eeuwse vaardigheden regelmatig genoemd in verschillende rapporten is het vaak nog onduidelijk wat er precies onder verstaan wordt. Verondersteld kan worden dat de 21e-eeuwse vaardigheden een ontwikkeling laat zien van vaardigheden die steeds belangrijker lijken te worden. Zo zorgt automatisering en robotisering er voor dat minder werknemers nodig zijn voor routinematige handelingen of werkzaamheden. Dit is al duidelijk waarneembaar in de zakelijke dienstverlening waar de software deels het werk overneemt er minder boekhouders nodig zijn. Ook in de bankensector zijn er door de toename van online betalingen minder bankmedewerkers nodig.

Dit laatste geldt ook in productie industrie en logistieke sector waarin de waarin de toename van automatisering merkbaar is.

Door automatisering, robotisering en digitalisering worden andere eisen en vaardigheden gesteld aan werknemers. Zo lijken ICT-vaardigheden en de digitale geletterdheid van werknemers belangrijker te worden. Hierbij gaat het niet alleen om het kunnen omgaan met sociale media, maar ook kunnen omgaan met de software (programma’s, registratiesystemen) en hardware (computers, printers, scanners, camera’s).

Van werknemers gaat steeds meer verwacht worden dat zij met digitale systemen kunnen werken en hieruit informatie kunnen halen en deze kunnen interpreteren. Dit vraagt naast ICT-vaardigheden ook het vermogen om kritisch en creatief kunnen denken en handelen en te komen met oplossingen. Kortom: meta-cognitieve vaardigheden lijken steeds belangrijker te worden

Op de tweede plaats opereren organisaties door globalisering steeds meer op mondiaal niveau. Hierbij kan gewezen worden naar multinationals zoals Unilever, Shell, Apple, Google, Heineken, Gucci, Adidas, H&M, Amazon, die in verschillende landen opereren. Naast deze grote bedrijven zijn er ook veel kleinere en middelgrote bedrijven die hun producten aanbieden in het buitenland. Dit vraagt van werknemers dat zij in staat moeten zijn om met mensen uit verschillende culturen moeten kunnen communiceren. Het hoeft hierbij niet alleen te gaan om communicatie met klanten of afnemers in het buitenland, maar ook om medewerkers die werkzaam zijn op een vestiging in het buitenland. Dit vraagt van werknemers naast communicatieve vaardigheden ook om sociale- en culturele vaardigheden en het vermogen beschikken om te kunnen samenwerken.

Juist deze vaardigheden – en dan met name niet-routinematig handelingen - maakt dat werknemers van toegevoegde waarde kunnen zijn en van meerwaarde zijn ten opzichte van automatisering en robotisering. Het is de mens die het vermogen heeft tot empathie, het bedenken van oplossingen voor nieuwe problemen en kan improviseren.

Leven lang leren

Wel moet hierbij worden opgemerkt dat met name de snelle technologische veranderingen zoals de opkomst van Big Data ervoor zorgt dat een werknemer voortdurend bijgeschoold moet worden. Deze veranderingen dwingen een werknemer om zich steeds opnieuw aan te passen en vraagt een grote van mate flexibiliteit op zowel sociaal-emotioneel- als op cognitief- intellectueel gebied. De noodzaak om te blijven leveren wordt niet alleen ingegeven door technologische veranderingen, maar ook dat onderzoeken leiden tot nieuwe inzichten en invalshoeken. Het lijkt dan ook van belang dat werknemers deze inzichten zich eigen kunnen maken en met deze inzichten toegevoegde waarde kunnen creëren voor organisaties.

Ten tweede wordt de mens steeds ouder en zal gedurende zijn loopbaan dan ook continu moeten bijleren om te kunnen profiteren van deze nieuwe inzichten. Niet op de laatste plaats om zelf als werknemer relevant te blijven en om een comparatief voordeel te behouden.