TWIXX CM-JA-MM Plannen en organiseren KT1 wp 1.3

productinformatie

marktinformatie

verzamelen

Inhoud TWIXX Plannen en organiseren (Stelt een activiteitenplan op)

Planning TWIXX Plannen en organiseren (Stelt een activiteitenplan op)

Periodeplanner

week	Twixx	Opdracht	In te leveren product(en)	Formatieve toets theorie
1
2
3
4
5
6
7
8
B

Plannen en organiseren

Plannen en Organiseren

Heb je wel eens het gevoel dat je omkomt in het werk en niet weet waar je moet beginnen? Het ene project is nog niet afgerond terwijl je alweer midden in het volgende project zit en je ook nog een plan moet bedenken om de nieuwe financiële doelstelling te halen... Alles lijkt even belangrijk en schreeuwt om aandacht; jouw aandacht wel te verstaan.

Hier leer je waar je allemaal rekening mee moet houden als je goed wilt plannen en organiseren. We gaan ervan uit dat je kleine projecten onder je hoede hebt. Dus projecten waar maar één of een paar mensen tijdens een korte periode aan werken. Weinig taken zijn afhankelijk van andere taken. Dus zo'n klein project is in de praktijk relatief eenvoudig te coördineren.

Fase 1 : Voorbereiding

Het lijkt tegenstrijdig. Je hebt bergen werk te verzetten, maar voordat je met de uitvoering mag beginnen, moet je eerst tijd stoppen in de voorbereiding. Toch is het belangrijk eerst stil te staan bij wat je eigenlijk gaat doen en in welke volgorde.

Planningscyclus

De planningscyclus biedt een houvast tijdens het plannen van projecten.

Prioriteiten stellen

Met het stellen van prioriteiten heb je op verschillende momenten te maken. Als je kiest welk project je eerst gaat aanpakken, maar ook als je een project gaat uitvoeren en je moet kiezen met welke activiteiten je begint.

Bepaal de taken

Analyseer de uit te voeren taken met een Work Breakdown Structure, bepaal de mijlpalen en afhankelijkheden, hang data aan de taken en ken ze aan mensen toe.

Tijdsbesteding inschatten

Het is heel belangrijk dat je per taak een goede inschatting maakt van de benodigde tijd. Je hangt er tenslotte je deadlines aan op.

Plan van Aanpak en actieplan

Bij kleine overzichtelijke projecten is een plan van aanpak (PvA), of een actieplan en activiteitenlijst meestal voldoende om het werk te beheersen.

In principe geef je alleen doorgang aan projecten die weloverwogen, goed doordacht, levensvatbaar en financieel in orde zijn. Zodoende kom je halverwege niet voor verrassingen te staan. Dus de investering in het begin, levert je tijdens de uitvoering grote tijdswinst op.

Fase 2: Uitvoering

Tijd om je plannen ten uitvoer te brengen. De voorbereidende fase heeft geresulteerd in een plan van aanpak. Daarin staat al precies uitgewerkt wat hoe wanneer gedaan moet worden. We zijn aanbeland bij stap 6 uit de planningscyclus: het implementeren van het plan.

Benodigdheden

Je weet wat er gedaan moet worden, wie je daarvoor nodig hebt en wat je daaraan kunt besteden. Nu moet je binnen je organisatie gaan winkelen.

Regie

Tijdens de uitvoering van het plan zit jij als het ware in de regiekamer. Je zorgt ervoor dat iedereen concreet aan het werk kan, je coördineert alle activiteiten en je houdt de voortgang bij.

Fase 3: Afsluiting

Mission completed! Het project is helemaal uitgevoerd, alle fases uit de planning zijn doorlopen en als het goed is, is de doelstelling gehaald. Terug naar de planningscyclus. We zijn nu aanbeland bij stap 7.

Afsluiten en evalueren

De plannen zijn uitgevoerd, de doelen gehaald, het project kun je afronden en afsluiten. Het is goed om dit bewust te doen (een afsluitend hapje en tapje is een bruikbaar en aangenaam ritueel!) en nog even terug te kijken ter evaluatie.

Planningscyclus

Ter voorbereiding op je project kun je het beste de structuur van de planningscyclus volgen. Deze structuur ligt vast en we raden je aan om alle stappen altijd na te lopen. Soms zal je leidinggevende of opdrachtgever al een aantal stappen hebben gezet. Dan is het goed om dat vast te stellen en je dat te realiseren.

De planningscyclus biedt een houvast tijdens het plannen van projecten. Zoals je ziet, vindt de eigenlijke uitvoering van het project pas plaats als zesde stap. Alles wat je daarvoor doet, heeft te maken met de voorbereiding op je project.

De voorbereidende stappen in de planningscyclus zijn:

Analyseer de huidige situatie→ Waar sta je?
Bepaal de doelen → Waar wil je naar toe?
Verken de uitvoeringsmogelijkheden → Hoe ga je dat doen?
Maak een gedetailleerd plan → Hoe voer je de gekozen werkwijze uit?
Evalueer het plan → Ga je het plan echt uitvoeren?

Stap 1: Analyseer de huidige situatie

Onderzoek je huidige positie en ga na wat je kunt doen om deze positie te verbeteren. Waarschijnlijk kom je tot een heel verlanglijstje van veranderingen of een uitgebreid toekomstplan waarvoor meerdere activiteiten relevant zijn. Het is belangrijk dat je precies de kansen van je plannen onderzoekt.

Een aantal technieken kan je helpen de verschillende plannen an sich te bekijken:

Maak een SWOT-analyse : een inventarisatie en weging van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een product in een markt.
Voer een risicoanalyse uit. Wik en weeg de risico's met een van de technieken voor meningsvorming.

Het kan natuurlijk zo zijn dat je van hogerhand al een concrete opdracht hebt gekregen. Ook dan is het zinvol om in deze fase met een globale SWOT- en risicoanalyse de opdracht te bekijken. Misschien brengt het je op ideeën of krijg je meteen zicht op risico's waar je bij de planning rekening mee kunt houden.

Wat ook voorkomt is dat je sterk onder druk wordt gezet om iets te veranderen. Wat precies is aan jou, als je maar reageert op die economische ontwikkeling, die nieuwe technologieën of die interne reorganisatie. Let er in deze gevallen op - bij opgelegde veranderingen - dat je reageert op de oorzaak van de verandering en niet op de symptomen ervan. Een techniek die je hierbij kan helpen is het in kaart brengen van alle krachtvelden (of: invloedssferen).

Stap 2: Bepaal de doelen

Heb je een realistische analyse van de kansen van de verandering? Dan is de volgende stap te besluiten wat precies het doel van je plan is. Het doel formuleer je het beste in één simpele, enkelvoudige zin. Hierdoor weet je zeker dat het doel helder en scherp in je hoofd zit.

Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen.

Vind je het moeilijk om te bepalen wat het doel van je plan is? Stel jezelf dan de volgende vragen:

Wat wil ik dat de toekomst brengt?
Welk voordeel wil ik mijn klanten geven?
Welke tegenprestatie zoek ik?
Welke standaarden streef ik na?
In welke waarden geloof ik en in welke gelooft mijn organisatie?

Het definiëren van de doelstelling scherpt meteen de focus van je plan. Zodoende voorkom je dat je tijd gaat verdoen met onbelangrijke uitstapjes en zijonderwerpen. Voor grote plannen of projecten kun je deze doelstelling uitwerken en vastleggen in een 'vision statement' of een 'mission statement'. Maar bij kleine projecten volstaat een formulering die je straks kunt opnemen in het plan van aanpak.

Stap 3: Verken de uitvoeringsmogelijkheden

Je weet nu waar je staat en waar je naartoe wilt. De volgende stap is uitzoeken hoe je dat gaat doen. Verzamel hiervoor zoveel mogelijk ideeën en mogelijkheden.

Het is verleidelijk het eerste idee dat in je opkomt meteen aan te grijpen, maar kijk eerst wat er boven komt borrelen als je langer nadenkt. Zo kom je vast op minder voor de hand liggende mogelijkheden, verrassender en efficiëntere oplossingen. Wees creatief. Ook als de werkwijze al vastligt, is het toch zinvol om de uitvoeringsmogelijkheden te verkennen. Het geeft je inzicht in de problematiek van je plan en wie weet kun je je leidinggevende overtuigen van een andere, betere werkwijze.

Uitvoerders erbij betrekken

Alleen heel kleine projecten voer je in je eentje uit. Meestal heb je voor de uitvoering ook anderen nodig. Wil je straks op hun medewerking kunnen rekenen, dan is het slim om hen bij de planvorming te betrekken. Vraag je samenwerkingspartners op de man af: 'Hoe zou jij dat straks aanpakken als X het doel is dat we moeten bereiken?' Leg hen ook de uitvoeringsmogelijkheden die jij bedacht hebt voor. Hoe denken ze over de haalbaarheid? Als ze op dit moment enthousiast zijn en hun bijdrage aan je project voor zich zien, dan kun je daar in de volgende fase op teruggrijpen. Invloed motiveert!

Zet alle mogelijkheden op een rijtje en kies de beste werkwijze. Het is meestal niet haalbaar om elke mogelijkheid uitgebreid te onderzoeken. Dat is jammer, anders kon je elke variant met kostenplaatje, gedetailleerde planning en risicoanalyse naast elkaar leggen. Om toch een weloverwogen keuze te maken kun je gebruik maken van twee technieken:

Maak een scoringsmatrix.
Maak een decision tree.

Stap 4: Maak een gedetailleerd plan

De meest ingrijpende en tijdrovende stap tijdens de voorbereiding is het uitwerken van de gekozen werkwijze in een gedetailleerde planning. Met deze stap zul je altijd te maken hebben. Ook al heeft je leidinggevende alle voorgaande stappen gezet, dan is het toch aan jou om nu het werk te plannen en organiseren.

Je begint met prioriteiten stellen. Je bepaalt welk project of welke activiteit het belangrijkst is.

Vervolgens werk je de meest efficiënte en effectieve manier uit om de doelen die je formuleerde te halen. Je werk analyseren en faseren en het precies inschatten van de tijd die je voor elke activiteit nodig hebt, zijn daarbij onmisbare vaardigheden. Deze stap resulteert in een plan van aanpak of actieplan met activiteitenlijst. Hierin staat wie wat gaat doen, wanneer, hoe, waarom en wat het kost.

Stap 5: Evalueer het plan

Zoals je in de planningscyclus ziet, staat er bij de evaluatie van het plan ook een pijl terug naar boven. Als het hele plan uitgewerkt is, moet je nog een keer stil staan bij de relevantie. Is het de moeite waard om het plan echt uit te voeren? Dit kan frustrerend zijn. Je hebt al zo hard gewerkt aan de voorbereidingen en je staat bij wijze van spreke al met één been in de uitvoeringsfase. Toch moet je deze pas op de plaats nog maken.

Probeer objectief naar je plan van aanpak te kijken. Goede technieken om hierbij te gebruiken:

PMI; met deze methode kun je voors en tegens tegen elkaar afwegen.
Kosten-baten analyse; de waarden van de voordelen tel je bij elkaar op en daar trek je de waarden van de nadelen vanaf.
Krachtvelden in kaart brengen; Allerlei krachten werk mee of tegen het plan dat je wilt uitvoeren. Met deze techniek breng je die krachten in kaart. Door vast in te spelen op de negatieve krachten en de positieve krachten te versterken, kun je de succesfactoren van je plan vergroten.
De zes denkhoeden van Edward de Bono; dit is een goede techniek om een plan samen echt van alle kanten te bekijken.

Durf je conclusies te trekken! Als een plan niet lucratief is, ga terug naar een eerdere stap in de planningcyclus of verlaat het plan helemaal. Bij rood licht is het beter dat je daar nu achterkomt, dan als je al van alles geïnvesteerd hebt of halverwege wordt teruggefloten.

Sta je nog helemaal achter het plan? Dan op naar de volgende fase: de uitvoering. (Of stap 6 uit de planningscyclus: Plan implementeren.) De eerste stap van die fase is: de benodigdheden verwerven. Je uitgewerkte plan van aanpak wijst je de weg...

Prioriteiten stellen

Prioriteiten op bedrijfsniveau

Voor het stellen van prioriteiten op bedrijfsniveau - dus welke project je het eerste gaat aanpakken - zet je eerst alle mogelijkheden op een rijtje. Vervolgens ga je bij elke mogelijkheid na wat het project betekent voor de organisatie. Dit doe je door aan te geven met welk algemeen bedrijfsonderwerp het project te maken heeft.

Er zijn vier mogelijkheden:

verbeteren marketing en verkoop
verbeteren kwaliteit producten of diensten
vergroten efficiency van de productie
aanpakken inkoop (bijvoorbeeld kosten verlagen, levertijden inkorten, risico's spreiden)

Vervolgens bekijk je de bedrijfsonderwerpen vanuit de marktsituatie en het bedrijfsbeleid. Op welk gebied zijn veranderingen het eerste nodig en gewenst? Hou er rekening mee dat de risico's en kosten per gebied nogal verschillen.

	gerichtheid	beïnvloedbaar	risico	effectiviteit
Verbeteren marketing en verkoop	extern	moeilijk	hoog	hoog
Verbeteren kwaliteit producten of diensten	intern	goed	laag	hoog
Vergroten efficiency van de productie	intern	goed	hoog	laag
Aanpakken inkoop	extern	moeilijk	laag	laag

Prioriteiten binnen een project

Ben je al bezig met een project en moet je binnen het project prioriteiten stellen? Dan kun je gebruik maken van het Moscow-principe en timeboxing. Deze zijn onderdeel van DSDM, een ontwikkelmethode voor projecten die veel bij ICT-projecten wordt ingezet.

DSDM is een methode voor de uitvoering van projecten. De letters staan voor 'dynamic systems development method'. Deze methode wordt veel gebruikt bij ICT-projecten. Het komt erop neer dat de ontwikkelaar eerst bij de opdrachtgever precies nagaat waar behoefte aan is, wat technisch haalbaar is en wat de prioriteiten zijn. Aan de hand van die rangorde wordt een projectplanning gemaakt. Door deze werkwijze blijft de vaart in het project, kunnen de gebruikers snel met de nieuwe toepassingen aan de slag en kunnen ze meteen aan de bel trekken als het systeem niet doet wat zij willen.

Het Moscow-principe en timeboxing is erg toegespitst op ICT-projecten, alhoewel de methode ook steeds meer in andere branches wordt gebruikt. Toch heb je er misschien wat aan als je kiest voor een werkwijze of volgorde van uitvoering.

Moscow staat voor:

Must have
Should have
Could have
Want to have but won't have this time

M-eisen moeten worden gerealiseerd en krijgen de hoogste prioriteit. S-eisen moeten ook worden gerealiseerd, maar er is eventueel een work-around mogelijk. C-eisen worden alleen gerealiseerd als er voldoende tijd is. Deze kunnen ook vervallen. De W-eisen tenslotte zijn heel belangrijk, maar horen kennelijk niet bij de doelstellingen van het project. Deze vervallen dus.

Het werk wordt in korte, afgeronde periodes gepland. Timeboxing betekent dat de begroting gefixeerd wordt, dus vast ligt vast. Als tijdens het project blijkt dat de activiteiten niet binnen een periode kunnen worden gehaald, dan komt er niet meer geld of tijd bij, maar dan wordt inhoudelijk met de activiteiten geschoven. Dit gebeurt op basis van de prioriteitenlijst en zodoende kunnen toch de gewenste resultaten gehaald worden.

Bepaal de taken

Stel dat je een cursus moet ontwikkelen voor alle veertig officemanagers in je bedrijf die met een nieuw agendabeheersysteem moeten gaan werken. Het is nu 1 augustus en op 1 oktober wordt het systeem ingevoerd. Dan moeten alle veertig mensen de cursus gevolgd hebben.

Work Breakdown Structure

Zo'n project kun je alleen plannen als je het in stukken hakt. De makkelijkste manier om dat te doen is om het geheel als een product te zien dat je opknipt in kleine tussenproducten. Voor elke tussenproduct stel je een tussendoel. Voor elk tussendoel beschrijf je taken die gedaan moeten worden om dit te halen. Al die tussenproducten samen vormt je eindproduct. Mensen die een speelfilm maken, nemen bijvoorbeeld een script, een castinglijst, een locatieoverzicht, een montageschema en nog zo wat tussenproducten op in hun planning. Dit ophakken noem je het maken van een Work Breakdown Structure (WBS).

Je begint met het einddoel dat je moet bereiken: veertig mensen hebben de cursus gevolgd. Dit deel je op in tussendoelen: cursusmateriaal moet klaar zijn, cursuslocatie geboekt, draaiboek voor de cursus moet klaar zijn. Deze tussendoelen kun je soms ook weer onderverdelen. Als een tussendoel door meer dan één persoon bereikt moet worden, is het sowieso handig om hun werken in subtaken te verdelen. Want wat je straks weer nodig hebt in je actieplan is een overzicht van Wie, Wat, Wanneer klaar moet hebben.

Een WBS heeft een hiërarchische structuur (boomstructuur) van doelen, tussendoelen, taken, subtaken enzovoorts (zo diep als je wilt). Die structuur kun je tekstueel weergeven als een zogenaamde outline, of in een grafisch diagram. Bijvoorbeeld:

Cursus

Cursusmateriaal klaar

Cursusmateriaal ontwikkelen

Tekstopzet maken
Schrijven
Redigeren

Cursusmateriaal vermenigvuldigen

Locatie geboekt

Locatie kiezen
Locatie boeken

Draaiboek klaar

Bij elk tussendoel dat je opschrijft bedenk je of je dit nog verder kunt ophakken. Zo rafel je je hele project uit. Wat op de onderste laag van je bouwwerk staat, is wat je het eerste moet bereiken.

Om je actieplan te kunnen schrijven moet je nu nog vijf stappen zetten:

doelen vertalen in taken
mijlpalen bepalen
taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar
data aan doelen hangen
taken aan mensen toekennen

1. Doelen vertalen in taken

Een doel vertaal je vaak heel makkelijk in een taak. Een taak ziet er altijd zo uit:

werkwoord + ding + kwaliteitseis of precisering

'Lijst van dagelijks te gebruiken functies in software' wordt dus 'Lijst (ding) opstellen (werkwoord) van de functies in de software die elke dag door de officemanagers gebruikt zullen worden (kwaliteit).

Denk eraan dat je er altijd echt een werkwoord van maakt dat een concreet zichtbaar ding oplevert en niet iets vaags als 'bespreken met ICT-afdeling wat de officemanagers met de software moeten doen'. Vaak moet je immers taken aan collega's uitbesteden en zij moeten precies weten wat ze moeten gaan doen en met welk resultaat jij hen terug wilt zien.

2. Mijlpalen bepalen

In een project zitten altijd beslismomenten. Je verzamelt informatie, bijvoorbeeld over de kosten en faciliteiten van cursuslocaties of je hebt offertes vergeleken van drie geschikte handleidingschrijvers en dan moet je een besluit nemen. Of, als je zelf die bevoegdheid niet hebt, moet je degene die moet beslissen een duidelijk voorstel kunnen doen met de alternatieven en de voor- en nadelen. Welke kwaliteit is er nodig en wat mag dat kosten? Zo'n beslismoment op basis van een tussenproduct, noem je een mijlpaal. Als de schrijver gecontracteerd is en de locatie geboekt dan is die mijlpaal bereikt.

Een bijzonder beslismoment is de go/no go-beslissing. Dat is het punt waarop wordt besloten een bepaald projectonderdeel - of het project als geheel - wel of niet door te laten gaan. Stel dat nog niet helemaal zeker is dat het nieuwe agendabeheersysteem ingevoerd kan worden voor de hele afdeling. Het management wil eerst weten wat de kosten van de cursus zijn. Als jij alle informatie hebt verzameld om een kostenberekening te maken, dien je dit tussenproduct in bij je management en zij nemen dan de beslissing door te gaan met de cursus of een andere oplossing te kiezen.

Ook als je niet afhankelijk bent van beslissingen van anderen in de uitvoering van je project moet je toch voor jezelf mijlpalen inbouwen. Zie dit als een soort denkpauzes waarin je stil staat bij alles wat je gedaan hebt, controleert of je werk nog aan de gestelde eisen voldoet, je de planning van de volgende taken nog kan halen, of dat je iets moet bijstellen aan je Plan van Aanpak.

3. Taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar

Als je een gedetailleerde planning maakt, moet je weten welke taken tegelijk uitgevoerd kunnen worden en welke taken op elkaar moeten wachten. Als je zo'n WBS hebt gemaakt, heb je een piramide met een aantal routes naar de top naast elkaar. Je hebt de route met de praktische organisatie (locatie, groepsindeling, uitnodigingen) en de route die tot het cursusdraaiboek leidt, en de route voor het cursusmateriaal. De taken binnen zo'n route zijn onderling van elkaar afhankelijk. Je kunt pas uitnodigingen versturen als je de locatie hebt geboekt.

De taken die op de horizontale lagen van je piramide staan, kun je vaak wel tegelijk (laten) uitvoeren. Het regelen van de locatie heeft niets te maken met het zoeken van de schrijver. Maar, let op! Sommige taken zijn nodig voor meer dan één tussenproduct. Een lijst maken van de meest gebruikte functies is nodig voor het maken van het draaiboek, anders weet de docent niet welke functies hij moet behandelen, en voor het cursusmateriaal, want daar staan de oefeningen met die functies in. Dus het draaiboek moet wachten op die lijst.

Ook taken die niets met elkaar te maken lijken te hebben, hebben vaak toch invloed op elkaar. Stel dat je bij het opstellen van het programma voor het draaiboek besluit dat er eerst een ochtend uitleg over de organisatie rond agendabeheer wordt gegeven, waarbij nog geen computers nodig zijn. Dan heb je een locatie nodig met een gewone zaal voor de ochtend en een computerzaal voor de middag. Als je het organiseren van de locatie uitbesteedt aan een secretaresse, dan weet je dat je met haar moet overleggen. Op alle punten waar taken afhankelijk van elkaar zijn is overleg nodig! Daarom is het handig om mijlpalen in te bouwen. Dit zijn dan momenten waarop informatie uit verschillende routes naast elkaar moet worden gelegd om beslissingen te kunnen nemen.

Met een zogenaamde Gantt-chart kun je de tijdafhankelijkheden tussen taken visualiseren. Je ziet in een oogopslag welke taken wanneer worden uitgevoerd, welke taken overlappen of parallel lopen en welke taken op elkaar moeten wachten.

4. Data aan taken hangen

Nu komt het allerlastigste deel van het maken van je gedetailleerde planning. Je moet per taak precies inschatten hoeveel tijd de uitvoering kost. Hoeveel offertes van schrijvers ga je opvragen? Hoeveel tijd moet je haar geven om de software te verkennen? Hoe lang heeft de printservice nodig voor vermenigvuldiging van het lesmateriaal?

Als je met drie mensen aan het project werkt en ze moeten op elkaars tussenproducten wachten voor ze verder kunnen, dan moet je bij elke taak harde afspraken maken over deadlines. Heb je zo'n Gantt-chart gemaakt, dan zorg je ervoor dat alle medewerkers deze hebben en dus ook elkaars planning kennen. Maak daarmee duidelijk dat het halen van de eindplanning een gezamenlijke verantwoordelijkheid is.

5. Taken aan mensen toekennen

Sommige mensen doen het liefst alles alleen, dan heb je alles in de hand. Natuurlijk zitten daar nadelen aan. Het kan eenzaam zijn, je moet ook alles zelf doen en er is niemand die zoveel van je project weet als jij. Sparren wordt dan ingewikkeld. Bovendien kun je vaak niet alles zelf of ben jij te duur om simpele taken in het project te doen. Vaak zijn mensen van verschillende afdelingen in je bedrijf bij het project betrokken. Voor de cursus heb je bijvoorbeeld het hoofd van de officemanagers nodig en iemand van ICT die de software op maat heeft gemaakt.

Je legt de taken neer bij de mensen die:

Capaciteiten en kennis hebben voor de taak
Tijd kunnen/mogen vrij maken voor de taak
Bevoegd zijn om de taak zelfstandig uit te voeren

Als je een WBS gemaakt hebt waarin je ook kwaliteitseisen aan de taken hebt gekoppeld, dan krijg je een goed beeld van de mensen die je nodig hebt voor de uitvoering daarvan. Dan wordt het tijd mensen te gaan werven.

Precies inschatten van de tijdsbesteding

Het is heel belangrijk dat je per taak een goede inschatting maakt van de benodigde tijd. Je hangt er tenslotte je deadlines aan op en anderen moeten erop kunnen vertrouwen dat je je deadlines haalt. Bovendien wordt op basis van de benodigde tijd bepaalt wat de vergoeding en winstmarge is van het project.

Meestal onderschatten mensen de tijd die ze nodig hebben. Vooral al ze nog geen of weinig ervaring hebben met de activiteiten of taken. Ze vergeten rekening te houden met onverwachte gebeurtenissen of ongepland werk met hoge prioriteit. Of ze onderschatten de complexiteit van het werk: 'dat doe ik wel even...'

Als je tijd onderschat kun je een stuk geloofwaardigheid verliezen. Je mist deadlines, en - misschien nog wel erger - je zet jezelf en anderen onder onnodige stress en werkdruk. Het moge duidelijk zijn dat het project financieel gezien minder aantrekkelijk wordt en dat door de uitgelopen planning andere taken niet kunnen starten.

Wat is een goede strategie op een tijdinschatting te maken?

Zorg voor helderheid. Je moet precies begrijpen wat je moet bereiken. Dus je bekijkt het plan totdat er geen onduidelijkheden meer zijn. Het is onvermijdelijk dat de moeilijke, riskante taken, de meeste tijd zullen vragen.
Analyseer je werk per taak. Probeer je zo precies mogelijk voor te stellen dat je die taak gaat uitvoeren. Wat moet je allemaal doen? Maak een lijst met alle taken die je tot in het kleinste detail uitwerkt.
Maak een inschatting van de tijd die je nodig hebt per taak op je lijst om die taak uit te voeren. Probeer je voor te stellen dat je dat werk echt gaat doen. Hoe lang ben je daar mee bezig?
Hou rekening met extra tijd voor extra werk en factoren die de tijdsduur kunnen verdubbelen of meer dan verdubbelen. Extra werk bestaat bijvoorbeeld uit werk dat je moet doen om je werk te organiseren en te administreren (besprekingen, voortgangrapportages, kwaliteitsbewaking, enzovoort). Zeker als er een beslissing genomen moet worden bij een mijlpaal moet je allerlei papier produceren en dat kost tijd.

Factoren die de tijdsduur kunnen verlengen:

andere zeer urgente taken die op je pad komen en meer prioriteit hebben
ongelukjes en spoedgevallen
interne vergaderingen
vakantie en ziekte bij onmisbare medewerkers
contacten met andere klanten (misschien voor een volgende klus)
materiaalpech
leveranciers die te laat leveren
onderbrekingen
kwaliteitscontroles
enz.

Plan van aanpak

Bij grote, ingewikkelde projecten maak je zeker gebruik van technieken als Gantt-charts en Critical Path Diagrams. Maar bij kleine, overzichtelijke projecten - die in deze cursus centraal staan - kunnen zijn deze technieken onnodig ingewikkeld. Hoewel een simpele Gantt-chart je veel overzicht kan geven in taken die afhankelijk van elkaar zijn.

Een plan van aanpak (PvA) is vaak een uitgebreid basisdocument waarin alles staat beschreven wat van belang is voor het project. Dus ook de begroting en de planning. De onderwerpen in een plan van aanpak zijn:

uitwerking van de resultaten en het daarvoor benodigde werk, uitgezet in de tijd
de vereiste kwaliteit en de stappen die gezet moeten worden om dat te waarborgen
de organisatie van het project inclusief de deelnemers en hun tijdsbeslag
de benodigde projectcommunicatie
de afhankelijkheden en risico's en de wijze waarop de projectleden hiermee omgaan ('Wat doen we als X gebeurt...')
de kosten van het project
een actieplan

Dit voorbeeld van een plan van aanpak, met inhoudelijke aanwijzingen per onderdeel, is vooral gericht op de ontwikkeling van informatiesystemen.

Actieplan

Een actieplan kan onderdeel zijn van het plan van aanpak, of soms is het een samenvatting van het plan van aanpak. Met een actieplan kan in elk geval de voortgang van het project bewaakt en gecontroleerd worden. Alle deelnemers hebben het actieplan, weten dus wat ze wanneer moeten doen. De projectleider houdt het plan tijdens de uitvoering actueel.

Een helder actieplan biedt voldoende houvast als je draagkracht moet creëren of moet onderhandelen met je opdrachtgever of leidinggevende. Denk bij het schrijven ervan aan het doel. Is het alleen een to do-lijstje voor jezelf of komt je actieplan ter discussie in een managementvergadering en moet je boodschap overtuigend zijn? Als anderen een beslissing moeten nemen over je plan, moet je hen alle informatie geven die ze nodig hebben en diplomatie taal gebruiken.

Het is verstandig de mensen die je voor de uitvoering op het oog hebt bij het schrijven van je plan te betrekken. Je kunt beter zo vroeg mogelijk weten of je bij de mensen die je nodig hebt weerstand moet overwinnen tegen je voorstel.

In een goed actieplan zet je het volgende:

Wat de huidige situatie is.
SMART doelstelling.
Hoe je de beschikbare bronnen gebruikt.
Je maakt een activiteitenlijst waarop je per taak aangeeft wie verantwoordelijk is voor de uitvoering, wanneer er met de taak gestart kan worden en wanneer het klaar moet zijn en het aantal uur of de kosten die ervoor zijn gereserveerd.
Welke controlepunten je hebt ingebouwd (deze kunnen je alarmeren als er problemen zijn).
Benoem de risicofactoren en geef aan wat je kunt doen in geval van...
Schrijf ook iets over de implementatiefase. Wie neemt bijvoorbeeld jouw taken over als jij je bezig gaat houden met het implementeren?

Activiteitenlijst

In een activiteitenlijst zet je overzichtelijk onder elkaar wie wat doet. Hoe concreter je de taken vertaalt in acties en stappen, hoe groter de kans dat alles ook echt gebeurt.

Stappen / acties	Wie? Uitvoering / verantwoordelijk	Start	Klaar	Kosten / uren

Benodigdheden: middelen, mensen en bevoegdheden

Je kunt je plan van aanpak of actieplan zien als een boodschappenlijst. Je weet wat er gedaan moet worden, wie je daarvoor nodig hebt en wat je daaraan kunt besteden. Nu moet je binnen je organisatie gaan winkelen. Je moet het volgende 'kopen':

Tijd voor jezelf, je medewerkers en ondersteuners
Spullen
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Tijd voor jezelf

Je weet uit je actieplan wat je zelf moet gaan doen. Dit heb je immers zelf bedacht! Als je akkoord op dat plan hebt gekregen, heb je tijd nodig om het uit te voeren. Je manager heeft je die tijd eigenlijk al gegeven zodra hij je plan heeft goedgekeurd.

Jammer genoeg, dringt dat meestal niet meteen door. Het is vaak een verrassing dat je dan 'ineens' ander werk moet laten liggen. Wees slim en anticipeer daar al op als je je actieplan voorlegt. Maak zelf een overzicht van je werkzaamheden. Bedenk wat je kunt uitstellen, aan collega's kunt overdragen of buiten de deur gelegd kan worden. Verzin zelf al oplossingen, zodat je baas je met een gerust hart tijd kan geven om aan je project te werken.

Tijd voor je medewerkers

De collega's die samen met jou het project uitvoeren moeten gemotiveerd zijn . Als je bij de taken die je opschrijft al bepaalde mensen op het oog hebt, is dat niet voor niets. Je denkt dat zij het kunnen en leuk vinden. Is dat niet zo, dan moet je anderen zoeken, want je project gaat lijden onder ongemotiveerde mensen. Als ze inderdaad zin hebben in de taken gaan ze zelf hun best doen om tijd voor je project vrij te maken.

Vinden ze dat moeilijk omdat hun hele bureau al vol ligt met verplichtingen, help hen dan! Doe met hen hetzelfde als je voor jezelf hebt gedaan: inventariseer hun prioriteiten. En ga samen met hen met hun manager praten. Maak jouw project ook voor de manager belangrijk. Bedenk hoe zijn afdeling van jouw project gaat profiteren.

Tijd van ondersteuners

In elk project heb je ondersteuning nodig, van de ICT-afdeling of van de facilitaire dienst. Breng in kaart wie je wanneer waarvoor nodig hebt. Breng hen tijdig op de hoogte. Mensen houden er niet zo van om overvallen te worden. Breng ook hun baas op de hoogte.

Vaak zijn ondersteuners veel minder vrij om hun eigen tijd in te delen dan jij. Wees dus respectvol als ze eerst opdrachten van anderen voor moeten laten gaan. Vaak geldt de regel: 'Wie eerst komt, eerst maalt'. Kom dus als eerste. Nog een tip: investeer het hele jaar door in de relatie met ondersteuners. Dan doen ze hun best voor je als je hen nodig hebt.

Spullen

Denk ook aan materiële zaken. Misschien heb je een bedrijfsauto nodig, extra computers, een werkruimte met een beamer. Het zijn vaak kleine dingen, maar stomvervelend als je erop moet wachten. Vraag dit soort spullen dus ook tijdig aan. Neem het als taak op in je plan van aanpak of actieplan. Stuur de mensen die erover beslissen een duidelijke mail met:

wat je precies nodig hebt (pc met bepaalde software?)
wanneer je het wilt hebben (om 10.00 uur of om 12.00 uur?)
waar het moet worden gebracht (in de cursusruimte, in jouw kamer?), en vooral
waarvoor je het nodig hebt.

Als mensen begrijpen waarom het voor jou belangrijk is, kun je er op rekenen dat je het ook krijgt. Wees niet zo arrogant om te denken, 'daar hebben ze toch niets mee te maken'. Mensen willen (meestal) juist graag bij je werk betrokken zijn.

Bedenk bij het werven van mensen, tijd en middelen altijd dat je kunt terugvallen op de goedkeuring van je plan door het management. Als jij kunt aantonen dat je die tijd of spullen écht nodig hebt, moet je ze ook krijgen. Anders kun je de doelen niet halen die je management belangrijk vindt. Breng je boodschappenlijst met assertiviteit!

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Voor elk wissewasje toestemming vragen of een formulier moeten invullen is heel erg vervelend. Dit kan je project erg vertragen. Loop daarom je actieplan eens door met de volgende vraag in het achterhoofd:

Waarvoor ben ik precies verantwoordelijk? En ben ik ook bevoegd om dat te regelen? Mag ik beslissen over de planning, het budget, inzet van anderen, kwaliteitsnormen, etcetera...

Stel dat je de leider bent van het project waarin alle office managers een cursus krijgen over een nieuw agendabeheersysteem. Je bent dan verantwoordelijk voor de kwaliteit van het cursusmateriaal. Ben je ook bevoegd om de tekst af te keuren en terug te sturen naar de schrijver? Of moet je daar iemand anders toestemming voor vragen? Mag je ook zelf beslissen dat de schrijver extra uren mag declareren als jij denkt dat hij die nodig heeft om kwaliteit te leveren? Als het binnen het totale budget blijft passen, is er waarschijnlijk geen probleem, maar als je wel meer geld nodig hebt?

Probeer je bij elke taak voor te stellen welke bevoegdheden je nodig hebt om ervoor verantwoordelijk te zijn. En draai het dan eens om: je kunt nooit ergens verantwoordelijk voor gesteld worden als je er niet toe bevoegd bent. 'Verantwoordelijkheid' is een heel lastig begrip. Het betekent letterlijk dat je je over iets moet verantwoorden. Je moet kunnen uitleggen waarom je een bepaalde beslissing hebt genomen. En als het een foute was, is het dus 'jouw schuld'. Je kunt dan op deze 'fout' 'aangesproken' worden. Als jij helemaal niet mag beslissen om de schrijver meer tijd of geld te geven en geen mogelijkheden hebt om de kwaliteit te verbeteren, zelf tijd nemen om het te herschrijven bijvoorbeeld, kun je niet verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit.

Maar, dat betekent niet dat je nu nergens meer iets aan kan doen. Want waar je wel verantwoordelijk voor bent, is zorgen dat iemand die wél bevoegd is, maatregelen kan nemen. Je moet je probleem dus wel tijdig en duidelijk bij de juiste persoon neerleggen en vervolgens zijn beslissing goed uitvoeren.

Dus, loop je actieplan door. Maak een lijstje van zaken waarvoor je verantwoordelijk bent, en bespreek met je leidinggevende of je daar ook bevoegdheden voor kunt krijgen. Leg dan expliciet vast bij welke mijlpalen je hem inschakelt voor een beslissing.

In de regiekamer

Tijdens de uitvoering van het plan zit jij als het ware in de regiekamer. Je zorgt ervoor dat iedereen concreet aan het werk kan, je coördineert alle activiteiten en je houdt de voortgang bij.

Je zult merken dat je profijt hebt van een goed plan van aanpak. Hoe beter en doortimmerder dat is, hoe meer plezier je nu hebt tijdens de uitvoering. Het is leuk om samen te werken aan de uitvoering van nieuwe plannen!

Startbijeenkomst

De uitvoering van het project begint met een startbijeenkomst of kick-off meeting. Hierbij is iedereen aanwezig, het liefst ook de opdrachtgever. Op deze bijeenkomst wordt gezamenlijk het hele project doorgenomen en kun je de eerste werkafspraken maken.

Let op:

Deze eerste bijeenkomst is gelijk een kans om enthousiasme voor het project over te brengen en een gevoel van saamhorigheid te creëren.
Elke vraag wijst op interesse. Ga dus serieus om met elke vraag die er op je afkomt, ook al heeft die vraag een cynische of ongeïnteresseerde ondertoon.
Informeer altijd of er nog problemen zijn bij de projectleden, of je collega's die helpen bij de uitvoering. Kunnen ze voldoende tijd vrijmaken? Zijn er andere beperkingen of belemmeringen?

Werkafspraken

De projectleden zorgen voor de voortgang van het project. Het is de taak van de projectleider om het project voor te bereiden en de uitvoering te faciliteren. Het helpt om vooraf een aantal essentiële afspraken met elkaar te maken.

Bijvoorbeeld:

Projectvergaderingen of -besprekingen houd je kort en leuk. (Dus to-the-point in maximaal 15 minuten!)
Als er problemen zijn, meld je die alleen als de oplossing buiten je eigen bereik ligt, als je er zelf dus niet toe bevoegd bent. (Zo niet, dan mag je zelf naar eigen inzicht het probleem oplossen.)
Een afwijking van het plan of de planning meld je op het moment dat die ontstaat. (Dit voorkomt uitspraken van het type: ik wist vorige week al dat dát niet zou lukken...)
Een projectvergadering is altijd een 'no-surprise'-vergadering. (Verrassingen en grote wijzigingen communiceer je vooraf met elkaar. Dan is het houden van een rondvraag overbodig.)
Binnen een project werk je nauw met elkaar samen; weet van wie je wat moet weten en weet wie wat van jou moet weten.
Gedraag je als ambassadeur van het project. (Dus breng andere op de hoogte voor wie de resultaten van het project van belang zijn en breng de projectleider op de hoogte van signalen die van invloed kunnen zijn voor de voortgang van het project.)

Sfeer in het team

Het is wel aardig om eens naar het verloop van de uitvoering van een plan te kijken in termen van gedrag. Dit verloopt van onwennigheid, naar enthousiasme, verwarring, bezinning en ten slotte gedrevenheid. Er wordt wel gezegd dat je, om een project succesvol te maken, elke fase moet doorlopen.

In eerste instantie is iedereen op zoek naar zijn rol in de uitvoering. Iedereen is nog onwennig. Als je bekend bent met de samenwerkingsvorm, de doelstellingen en gewend bent geraakt aan je eigen rol breekt het enthousiasme door. Je hebt er zin in en wilt vol aan werk. Het enthousiasme gaat geleidelijk aan over in verwarring. 'We kunnen toch niet alles doen?', 'Maar als we dit doen, wat slaan we dan over?'. Als deze fase te lang duurt verwateren de activiteiten. Dit komt het project niet ten goede.

Een goede projectleider grijpt op tijd in. De verwarring heeft lang genoeg geduurd en de projectleider stelt de sleutelvraag: 'Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig?' Als het goed is, brengt dit een discussie op gang en staan daarna de neuzen weer dezelfde kant op. Iedereen werkt weer gefocust naar dat ene eindresultaat toe. De laatste fase kenmerkt zich door gedrevenheid. Het einde is in zicht en je werkt hard om het project goed af te ronden.

Overdragen

Je project moet overdraagbaar zijn. Je kunt ziek worden, van het project af gehaald worden voor één of andere calamiteit of halverwege op vakantie moeten. Daarom is het zo belangrijk dat je steeds de voortgang van het project goed administreert. Wat is er klaar? Wat wacht op een beslissing van een ander? Een collega uit het project, of zelfs iemand die er nog niet bij betrokken was, moet jouw werk kunnen overnemen. De invaller moet dan ook weer jouw bevoegdheden overnemen, mét jouw

Afsluiting en evaluatie

Mission completed! Het is gelukt! De plannen zijn uitgevoerd, de doelen gehaald, het project kun je afronden en afsluiten. Het is goed om dit bewust te doen (een afsluitend hapje en tapje is een bruikbaar en aangenaam ritueel!) en nog even terug te kijken ter evaluatie.

Sluit het project af

Het is gebruikelijk dat je een eindrapportage opstelt, het budget en de begroting afsluit en een laatste bijeenkomst plant. Hier horen alle betrokkenen bij aanwezig te zijn en het is goed en leuk om het project ritueel af te sluiten. Bijvoorbeeld met een borrel of etentje, maar het kan ook met een presentatie of publicatie. Zo kan iedereen voor zichzelf het werk afsluiten en zich onderdeel voelen van de geboekte successen.

Evalueer het project

De enige activiteit die tijdens de laatste bijeenkomst nog op de agenda staat is de evaluatie. En zoals je in de planningscyclus ziet, moeten de belangrijkste uitkomsten uit de evaluatie meegenomen worden naar het begin van het volgende project. Maak bijvoorbeeld voor jezelf een klein checklistje voor met tips en trucs voor een volgende keer.

Het is de moeite waard om een project te evalueren:

Is alles gegaan zoals gepland?
Wat heb je er nog meer van geleerd?
Wat heb je geleerd voor een volgende keer?

Tijdens de evaluatie bespreek je in ieder geval de volgende onderwerpen:

De kwaliteit en consistentie van de behaalde resultaten.
De reikwijdte van wat je bereikt hebt.
De duur en tijd die nodig was om het plan uit te voeren.
De werkelijk gemaakte kosten afgezet tegen de begrote kosten.

Huisstijl

Nieuwe huisstijl invoeren

Rolf Diepeveen

Gaat u een nieuwe huisstijl invoeren, zorg dan voor een goed plan. Dit artikel noemt de belangrijkste onderdelen.

1. Achtergrond
Duidelijke uitleg van de noodzaak om de huisstijl te veranderen.

2. Wat gaat er veranderen
Naam, logo, kleuren, lettertypes, tekststijlen, eventuele niet-tastbare zaken zoals normen en waarden.

3. Moment van invoering
Wanneer wordt de nieuwe huisstijl geïntroduceerd en hoeveel tijd is er nodig voor de voorbereiding.

4. Waar heeft het gevolgen voor
Leg uit wat de gevolgen en veranderingen zijn per onderwerp (zie ook punt 6).

5. Wie moeten er geïnformeerd worden over de wijzigingen
Interne en externe doelgroepen. Hoe en wanneer.
Leg uit wat het communicatieplan is en welke materialen er gebruikt worden:

Brief aan alle relaties
Promotiegeschenk intern
Promotiegeschenk extern
Persbericht
Interviews
Speciale brochure of flyer
Website
Interne ‘kick-off’ bijeenkomst
Ludieke presentatie nieuwe huisstijl (pers erbij)
Speciale editie nieuwsbrief
Posters
Externe billboards
advertenties
…

6. Onderwerpen en tijdschema
Maak een lijst met alle onderwerpen en zaken die op één of andere manier bij de huisstijlwijziging betrokken zijn. Wees zo volledig mogelijk en maak op basis daarvan een goede planning met de benodigde tijd per onderwerp en de datum waarop met dit onderwerp gestart moet worden:

Motivatie schrijven huisstijlwijziging
Werkgroep vormen
Brainstorm sessie huisstijl
Naam kiezen
Datum van invoering bepalen
Lijst van alle materialen bepalen
Voorraad van alle materialen bepalen
Verbruik van alle materialen meten
Richtlijnen voor bestellen materialen bepalen
Richtlijnen bestellen communiceren
Briefing/opdracht reclamebureaus (minimaal 2 bureaus)
Presentatie eerste creatief concept
Reclamebureau selecteren
Tweede creatief concept
Definitieve huisstijl en handleiding klaar
Communicatieplan huisstijlwijziging schrijven
Eerste interne communicatie
Productieplanning materialen
Briefpapier en enveloppen
Visitekaartjes
Facturen, creditnota’s, e.d.
Advertenties
Website
Brochures, folders, flyers, gidsen, catalogi, e.d.
Nieuwsbrieven, tijdschriften, andere periodieken
relatiegeschenken
Vlaggen en spandoeken
Naamgeving op gebouwen
Bewegwijzering/belettering intern
Bewegwijzering/belettering extern
Sjablonen Word, Excel, PowerPoint, etc.
Verpakkingen, stickers, etiketten, e.d.
Beursstands
Bedrijfskleding
Naambordjes
Communicatiematerialen over huisstijlwijziging
Vervolg interne communicatie
Start externe communicatie

Voor het totale traject moeten toch zeker 6 maanden uitgetrokken worden.

Communicatieplan

Waarom een communicatieplan?

Je boft als je de opdracht krijgt om een communicatieplan te maken. Veel opdrachtgevers hebben dat namelijk al zelf gedaan. Je krijgt als communicatie-adviseur veel vaker de vraag om een folder te schrijven of een nieuwsbrief te bedenken.

Een voorbeeld: Hans is directeur ICT bij een grote instelling. De hoofddirectie constateert dat de dienst ICT te ver weg staat van de klant. Er wordt besloten dat de dienst moet reorganiseren. Het gaat om een kleine honderd medewerkers. Hans vraagt Karel om een nieuwsbrief te maken over de reorganisatie voor de medewerkers van ICT en de rest van de organisatie, gebruikers. Zijn toelichting is beknopt: 'Ze moeten toch weten waar we mee bezig zijn.'

In die gevallen slaat de opdrachtgever een aantal stappen over. Lang niet altijd is dat heel erg. Vaak heeft iemand onbewust al wel een analyse van de situatie gemaakt, doelstellingen bepaald en een boodschap bedacht. De opdracht voor die folder is de uitkomst daarvan. Maar meestal is het toch echt handiger om eerst een communicatieplan te maken alvorens te bedenken welke middelen je wilt inzetten.

Laat communicatie zich plannen? Ja, allicht. Maar er zijn natuurlijk altijd ontwikkelingen mogelijk die het noodzakelijk maken om je plan aan te passen.

En het omgekeerde? Gewoon maar wat doen? Dat is eigenlijk nauwelijks mogelijk. Je hebt eigenlijk altijd een bepaald plan. Alleen staat dat niet altijd op papier. Vaak realiseer je je niet eens dat je een plan hebt.

De meerwaarde van een communicatieplan is groot:

Een plan maakt je ideeën bespreekbaar: je kunt dus makkelijker anderen betrekken in de ideevorming. Daardoor wordt je aanpak beter en creëer je draagvlak, betrokkenheid en commitment.
Een plan maakt je volgbaar, voorspelbaar, controleerbaar en beoordeelbaar. Je opdrachtgever en je collega's weten wat ze kunnen verwachten. Ze kunnen anticiperen op jouw werk. Ze kunnen je werk ook controleren. Je kunt je eigen werk controleren. Af en toe even terughalen wat je van plan was, is soms heel verhelderend. En een goed plan maakt dat je baas kan zeggen “Akkoord, ga hier maar mee verder.” Zodat diezelfde baas als het allemaal achter de rug is, kan zeggen: “Goed gedaan, jochie!”
Een plan maakt je werk behapbaar: je kunt werk delegeren of uitbesteden, je kunt je werk in de tijd spreiden. Als je collega's weten wat je van plan bent en ze kennen je beweegredenen en je planning, kun je gemakkelijker werk aan hen doorgeven. Je kunt gedeeltes van je werk ook beter uitbesteden. En natuurlijk kun je op basis van je plan ook een goede planning maken. Waar begin je mee en wat doe je als laatste?
Een plan helpt je prioriteiten te leggen. Een goed communicatieplan beschrijft niet alleen wat je gaat doen maar ook waarom je dat gaat doen. Welke keuzes liggen daaraan ten grondslag? Als je dat goed op een rijtje hebt, kun je gemakkelijker de schaarse middelen tijd, geld en capaciteit van de medewerkers verdelen.

Voorbeeldsituaties voor een communicatieplan

Jongerencentrum communiceert naar ouders

Het jongerencentrum “De Brink” denkt dat jongeren wel naar de feesten toe willen maar daarvoor geen toestemming krijgen van hun ouders. In de campagne richt het jongerencentrum zich dus vooral op die ouders. In het huis-aan-huisblad verschijnt een interview met de voorzitter die (met stropdas en al) zeer betrouwbaar op de foto komt. Hij vertelt over de veiligheidsmaatregelen en over het alcoholbeleid dat gericht is op matiging. De volgende dag stuurt men een brief naar de middelbare scholen met het verzoek een informatiestand te mogen inrichten bij de eerstkomende ouderavonden. En weer de volgende dag wordt bekend dat een meisje van veertien tijdens een van de feesten zoveel heeft gedronken dat ze in het ziekenhuis moest worden opgenomen. Tja, daar sta je dan. En toch is het goed dat je over een plan beschikt. Het stelt je in staat om doelgericht de kritiek te beantwoorden.

Gemeente: integratie verbeteren

De gemeente wil de integratie van allochtone, laagopgeleide vrouwen verbeteren. Daartoe wil de gemeente met deze vrouwen in gesprek komen. Hoe kun je een dergelijke dialoog aanzwengelen? Jongerencentrum “De Brink” wil meer bezoekers op de wekelijkse feesten. De huidige bezoekers zijn erg enthousiast maar hoe kunnen we ervoor zorgen dat er meer mensen komen? De reorganisatie staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers, schrijft de Raad van Bestuur in een brief aan de medezeggenschapsraad. De medezeggenschapsraad wil graag weten hoe de Raad van Bestuur gaat zorgen voor die betrokkenheid. In een communicatieplan zet de gemeente, het jongerencentrum en de Raad van Bestuur uiteen hoe men communicatie gaat inzetten om het doel te helpen bereiken.

Het is belangrijk om je te realiseren dat communicatie meestal een middel is en geen doel. Het jongerencentrum wil meer bezoekers. Een slimme communicatie kan helpen. Maar die feesten moeten ook de moeite waard zijn.

Afbakening van een communicatieplan

Communicatie is geen wondermiddel. Het biedt niet de oplossing voor alle kwalen. 'Dat is een kwestie van goede communicatie', hoor je als oplossing voor de meest uiteenlopende problemen. Dat klopt ook wel maar meestal slechts gedeeltelijk. Een reorganisatie in goede banen leiden is inderdaad een kwestie van goede communicatie. Maar ook van een goede regeling, stevig leidinggeven en een visie op de toekomst.

Als je een communicatieplan maakt, is het belangrijk om te expliciteren wat je wel en wat je niet gaat aanpakken. Bijvoorbeeld:

'Dit communicatieplan beperkt zich tot de communicatie met alle medewerkers en groepen medewerkers rond de reorganisatie en heeft dus geen betrekking op de interpersoonlijke communicatie tussen individuele medewerkers en hun leidinggevenden.'

Met andere woorden: wees duidelijk over wat je wel aanpakt en wat je laat liggen.

Analyse van de doelstellingen en instrumenten

Een communicatieplan staat altijd in dienst van iets anders. Je wilt iets bereiken als organisatie. In je analyse betrek je die organisatiedoelstellingen. Vragen die je stelt zijn bijvoorbeeld:

Welk resultaat wil de organisatie bereiken?
Waarom wil men die resultaten bereiken?
Wat zijn de knelpunten daarbij?
Wat zijn ontwikkelingen die een handje helpen?
Om wie gaat het?
Wat verandert er voor hen als de organisatie slaagt in haar aanpak?
Wie kunnen helpen om de doelstellingen te bereiken?

Je vindt in de cursus 'Verandermanagement' veel meer vragen en analyse-instrumenten waardoor je een beter zicht krijgt op de situatie.

Als je een antwoord hebt op deze vragen, kun je een stapje verder gaan. De hamvraag is dan: hoe kunnen we met behulp van communicatie-instrumenten helpen om de doelstellingen te bereiken? Realiseer je dat communicatie nooit of te nimmer voor resultaten kan zorgen. Communicatie is altijd ondersteunend.

Vragen die in dit stadium stelt, zijn vaak vragen die gaan over wat mensen weten, vinden en willen.Bijvoorbeeld:

Wat weten je doelgroepen over de gewenste verandering?
Hoe denken je doelgroepen over de gewenste verandering?
Hebben ze een probleem dat de gewenste verandering helpt op te lossen?

Maar je zult ook hele basale vragen over je doelgroepen moeten stellen:

Kunnen mijn doelgroepen Nederlands lezen en verstaan?
Om hoeveel mensen gaat het?
Welke media hanteren zij?

Je stelt deze vragen om vast te kunnen stellen welke bijdrage communicatie kan leveren. Je moet bijvoorbeeld beslissen of een nieuwsbrief zinvol is. Als het gaat om twintig mensen, is een bijeenkomst natuurlijk veel effectiever. En ook als het gaat om twintigduizend mensen die niet kunnen lezen, is een nieuwsbrief weggegooid geld. Je bedenkt een ander plan als de doelgroepen heel veel belang hebben bij de verandering maar er gewoon nog niet van afweten.

Een voorbeeld. De afdeling ICT in een grote overheidsinstelling krijgt dagelijks twintig telefoontjes van medewerkers die hun wachtwoord vergeten zijn. Jammer, jammer want het ziekenhuis beschikt over een slim systeem dat gebruikers in staat stelt om met behulp van een simpel vraag- en antwoordspel het wachtwoord op te vragen. Het vergt vijf minuten van de gebruiker om dat vraag- en antwoordspel in te vullen. Daarna kun je altijd je wachtwoord opvragen. Ideaal! Maar tja, de gebruiker heeft pas een probleem als hij z'n wachtwoord kwijt is. En dan is één telefoontje genoeg om een nieuw wachtwoord in te stellen. De afdeling ICT besteedt veel geld aan een brochure over het systeem. En verbaast zich erover dat desondanks niemand er gebruik van maakt. Logisch: zolang de gebruiker geen probleem heeft, is de noodzaak tot verandering niet groot.

Je klant is soms niet blij met al deze vragen. 'Kom nu maar met een oplossing!' De rug rechten, even doorzetten en een grapje kunnen dan helpen. Maar zorg er wel voor dat je geen overbodige vragen stelt. Vaak is veel informatie al te vinden in het projectplan, het jaarverslag of de beleidsplannen voor het volgende jaar.

Afbakening van een communicatieplan

Als je een communicatieplan maakt, is het belangrijk om te expliciteren wat je wel en wat je niet gaat aanpakken. Bijvoorbeeld:

Met andere woorden: wees duidelijk over wat je wel aanpakt en wat je laat liggen.

Analyse van de doelstellingen en instrumenten

Een communicatieplan staat altijd in dienst van iets anders. Je wilt iets bereiken als organisatie. In je analyse betrek je die organisatiedoelstellingen. Vragen die je stelt zijn bijvoorbeeld:

Welk resultaat wil de organisatie bereiken?
Waarom wil men die resultaten bereiken?
Wat zijn de knelpunten daarbij?
Wat zijn ontwikkelingen die een handje helpen?
Om wie gaat het?
Wat verandert er voor hen als de organisatie slaagt in haar aanpak?
Wie kunnen helpen om de doelstellingen te bereiken?

Je vindt in de cursus 'Verandermanagement' veel meer vragen en analyse-instrumenten waardoor je een beter zicht krijgt op de situatie.

Vragen die in dit stadium stelt, zijn vaak vragen die gaan over wat mensen weten, vinden en willen.Bijvoorbeeld:

Wat weten je doelgroepen over de gewenste verandering?
Hoe denken je doelgroepen over de gewenste verandering?
Hebben ze een probleem dat de gewenste verandering helpt op te lossen?

Maar je zult ook hele basale vragen over je doelgroepen moeten stellen:

Kunnen mijn doelgroepen Nederlands lezen en verstaan?
Om hoeveel mensen gaat het?
Welke media hanteren zij?

Doelgroep

Zeker in wat complexere situaties is het verstandig meerdere doelgroepen te onderscheiden. Immers: veel doelgroepen zijn zo verschillend van elkaar dat ze een andere aanpak nodig hebben.

Voorbeeld: Een welzijnsinstelling wil werkloze allochtone vrouwen aan werk helpen. Doelgroepen die je kunt onderscheiden zijn de vrouwen zelf, hun schoolgaande kinderen, hun echtgenoten, potentiële werkgevers, werkgevers die al veel allochtone vrouwen in dienst hebben, de redacties van de plaatselijke huis-aan-huisbladen, de lokale omroepen, andere organisaties die zich richten op deze doelgroep en religieuze organisaties.

Er zijn meer soorten doelgroepen. Je kunt bijvoorbeeld volgende onderscheid maken: de primaire doelgroep (de mensen om wie het gaat) en intermediaire doelgroepen (de mensen die de boodschap moeten overbrengen).

Je kunt ook een onderscheid maken op basis van de rollen in het beslissingsproces:

initiator: degene die het onderwerp op de agenda plaatst
beïnvloeder: degene die erover mee mag praten
de beslisser
de koper of gebruiker
betaler of facilitator: degene die het mogelijk maakt

Je kunt je voorstellen dat een campagne die erop gericht is allochtone vrouwen aan een baan te helpen twee primaire doelgroepen kent: de potentiële werkgevers en de vrouwen zelf. Als intermediaire doelgroepen zou je buurtcentra kunnen kiezen of de Kamers van Koophandel. Misschien zelfs de kinderen van deze vrouwen. Als je een onderscheid maakt op basis van de rollen in het beslissingsproces kun je bijvoorbeeld onderscheid maken tussen degene die beslist over de stap om naar het UWV WERKbedrijf te gaan en degene die een dergelijke stap op de agenda plaatst.

Per doelgroep ga je na hoe je ze kunt bereiken en vooral hoe je ze kunt ráken. Wat triggert hen?

Je kunt je doelgroep tenminste op twee aspecten beschrijven:

algemeen demografische kenmerken zoals leeftijd, taal, religie, geslacht, inkomen, woonplaats en opleiding
probleemgerelateerde (of domeinspecifieke) kenmerken: hoe staat men tegenover het probleem of het product?

Per doelgroep zul je de communicatiedoelstellingen willen vaststellen.

Communicatiedoelstellingen

Communicatiedoelstellingen formuleer je zo concreet en meetbaar mogelijk (SMART) en altijd in termen van kennis en houding. Wat weet de ontvanger, wat vindt hij of zij? Bij het formuleren van je doelstellingen bewaak je heel zorgvuldig de aard van de doelstelling.

Als je een communicatiecampagne ontwikkelt om werkloze allochtone vrouwen aan een baan te helpen, is de doelstelling 'na afloop hebben tenminste 50 vrouwen een baan van tenminste 20 uur per week' weliswaar heel concreet maar binnen een communicatieplan ook heel onrealistisch.

Communicatie kan ervoor zorgen dat iemand iets wil of eventueel iets vindt. Communicatie kan maar zelden direct het handelen beïnvloeden. Daarvoor is méér nodig. Subsidies of scholing bijvoorbeeld.

Boodschap

In communicatie gaat het om uitwisselen van boodschappen. We zijn geneigd erg te denken in termen van éénrichtingsverkeer. Maar lang niet altijd zul je een boodschap in andermans hoofd willen planten. In overheidscommunicatie gaat het er bijvoorbeeld vaak om te achterhalen van de burger vindt. In die gevallen is de boodschap dus in de eerste plaats een vraag. In je communicatieplan zal je die vraag echter verpakken in een boodschap: 'Denk mee, praat mee'.

Je moet bij het formuleren van je boodschap een verschil maken tussen de boodschap en de pay-off. De boodschap mag je zakelijk en genuanceerd verwoorden. In de pay-off kan je de boodschap wervend en pakkend neerzetten.

Een pay-off is de “sluitzin”: een pakkende kreet die als een soort samenvatting van een advertentie of commercial fungeert. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld: ''s Lands grootste kruidenier blijft op de kleintjes letten', 'KPN sluit je aan' of 'Reaal regelt het allemaal'. Een goede pay-off luistert nauw. Hij moet vaak wat langer mee en is medebepalend voor het imago van de afzender.

Communicatiestrategie: het communicatiekruispunt

De strategie is de manier waarop je de communicatiedoelstellingen bereikt bij je doelgroepen met behulp van je boodschap. Hoe kun je bereiken dat allochtone vrouwen zonder baan weten dat ze bij het UWV WERKbedrijf een loopbaanoriëntatie kunnen doen en vinden dat een dergelijke loopbaanoriëntatie een fantastische kans is op werk en daarmee op een gelukkiger en rijker bestaan.

Eigenlijk is een strategie dus niets anders dan een slim plan. In 1998 introduceerde Betteke van Ruler, hoogleraar Communicatiewetenschap, het zogenaamde Communicatiekruispunt. Een handig instrument om de hoofdlijnen van je strategie te bepalen. Het kruispunt gaat ervan uit dat je in je aanpak van de communicatie twee fundamentele keuzes moet maken, die vier basisstrategieën opleveren:

Het doel is:	Informatie bekendmaken	Doelgroep beïnvloeden
Alleen zenden	Informering	Overreding
Zenden en ontvangen	Dialogisering	Formering

Overreding

Wanneer de nadruk in je communicatie ligt op het beïnvloeden van je doelgroep d.m.v. massacommunicatie is er sprake van Overreding. Veel vormen van reclame vallen hier onder.

Formering

Ligt de nadruk op het beïnvloeden van je doelgroep met behulp van communicatie die tweerichtingsverkeer toelaat, dan noemt Van Ruler dat Formering. Lobbyen is bijvoorbeeld een aanpak die bij deze basisstrategie voorkomt. Je hebt een mening waarvan je de ander wilt overtuigen en je doet dat middels een dialoog.

Dialogisering

Soms wil je in je aanpak vooral in gesprek gaan met je doelgroepen. De overheid doet dat bij inspraakrondes. Een leidinggevende doet dat in werkoverleg. Shell doet dat als het gaat om het overleg met milieubeweging.

Informering

Het laatste vierkant noemt Van Ruler Informering. Veel Postbus 51 advertenties zijn hiervan een voorbeeld. De zender gebruikt massamedia om de boodschap over te brengen. Je presenteert de feiten en laat de meningsvorming zoveel mogelijk bij de ander.

Communicatiekruispunt gebruiken

We stelden bij de opening van deze paragraaf de vraag hoe je kunt bereiken dat allochtone vrouwen zonder baan weten dat ze bij het UWV WERKbedrijf een loopbaanoriëntatie kunnen doen en vinden dat een dergelijke loopbaanoriëntatie een fantastische kans is op werk en daarmee op een gelukkiger en rijker bestaan.

Zodra het om meningsvorming gaat, kom je in het Communicatiekruispunt in de onderste twee vierkanten. Een mening creëer of verander je niet met een advertentie of een reclamespotje. Het gaat om het uitwisselen van argumenten, om het verwerken van nieuwe inzichten. Dat lukt alleen in samenspraak met de ander. In deze casus zul je als communicatiestrategie dus moeten kiezen tussen Dialogisering en Formering. Je kiest dus tussen het echte overtuigen of voor het meningsvormende. Bij de beslissingen waar allochtone vrouwen hier voor staan, is overtuigen geen optie. Over dergelijke levensbeslissingen moeten mensen praten. Je komt dus uit op de dialoog als basisstrategie. Natuurlijk kun je die basisstrategie verder uitwerken met andere vormen van communicatie. Je ziet vaak dat een dialoog vooraf wordt gegaan door een informatiecampagne en door een overredende campagne.

Je kunt ook in een campagne met een langere doorlooptijd per fase een andere basisstrategie kiezen. Bij grootschalige reorganisaties kunnen bedrijven bijvoorbeeld eerst beïnvloeden en medewerkers en andere stakeholders eerst overtuigen van de noodzaak van een reorganisatie, vervolgens de feiten presenteren om vervolgens met een groot aantal gesprekken deze feiten en de gevolgen ervan door te spreken met alle betrokkenen. De laatste hardnekkige tegenstanders kunnen eventueel dan nog middels stevige onderhandelingen overtuigd worden.

Budget

We hebben het nog niet over geld gehad. In feite is dat ook nog steeds niet aan de orde. Als je als basisstrategie kiest voor overreding zul je al snel kiezen voor massamedia. En dat kan in de papieren lopen. Zeker als je in de invulling van het plan kiest voor bijvoorbeeld een kleurige campagne waarin je grote groepen mensen die je nog niet kent in een keer wilt bereiken. Toch is het wel handig om in dit stadium te weten met welk budget je kunt werken.

In de literatuur over non-profitcommunicatie vind je weinig over geld. In de handboeken over marketingcommunicatie vind je het een en ander over budgetten. Bijvoorbeeld dat een parfumfabrikant meer geld besteedt aan reclame dan een vliegmaatschappij. Voor parfum besteedt men 8 % van de omzet aan marketingcommunicatie. Voor een vliegtuigindustrie besteedt men 0,3 %. Dat is logisch: consumenten betalen niet voor de ingrediënten maar voor het imago. Het kost een vermogen om een imago te creëren rond een flesje met niets.

Hans wordt gevraagd een offerte te maken voor een communicatietraject voor een welzijnsorganisatie. Het project is ambitieus en wordt betaald uit “Europees geld”. 'Welk budget hebben jullie in gedachten?' vraagt Hans. Dat mag de opdrachtgever niet zeggen. Maar doe niet te benauwd, zegt ze tegen Hans. 'We leggen de lat hoog.' In de opdracht noemt de opdrachtgever bovendien een televisiecommercial als een van de middelen. Hans besluit de kast flink open te trekken. De opdracht gaat aan zijn neus voorbij. Zijn offerte is driemaal duurder dan het beschikbare budget.

Je zou willen dat er een soort sleutel bestond waarmee je je opdrachtgever om de oren kunt slaan: als je 100.000 mensen wilt bereiken en die moeten iets weten en vinden dan kost dat drie euro per persoon. Die sleutel bestaat niet. Het is ook erg moeilijk om in het algemeen iets over communicatiebudgetten te zeggen. Toch enkele handreikingen.

Laat je niet het bos in sturen met een vage indicatie zoals 'We zien wel, als het een goed plan is, heb ik er wel geld voor over.' Dat bekt wel lekker zakelijk maar je hebt er niets aan. Vraag door. Vraag bijvoorbeeld aan welke media de opdrachtgever denkt. Hij zal zich realiseren dat als hij een commercial op televisie wil, je niet met een budget van € 10.000 kunt werken. Het uitzenden van een TV-spotje van dertig seconden in de rust van de wedstrijd Portugal - Nederland (weet je nog: WK 2006) kostte 78.000 euro. Een spotje bij de STER, laten we zeggen op een doordeweekse dag in augustus om half drie 's middags kost 1 % van dat bedrag: ongeveer € 800.
Interne communicatie is niet per se goedkoper dan externe. Als je besluit om het accent te leggen op de dialoog, moet je je realiseren dat die aanpak veel tijd kost. Ga je die tijd in geld omzetten, dan kan je aanpak wel eens heel duur blijken.
Doelstellingen die mikken op kennis zijn met minder geld te realiseren dan doelstellingen die mikken op attitude.
Het kost over het algemeen relatief veel geld om een bereik te realiseren van meer dan 80 %. Juist die laatste diehards zijn moeilijk te bereiken. Zorg dus dat het budget in overeenstemming is met de doelen. Of omgekeerd: als het budget niet aangepast kan worden, pas je de doelen aan.

Invulling van het plan

Tot nog toe is er aan het maken van een communicatieplan weinig creativiteit te pas gekomen. Natuurlijk, het stellen van goede vragen of het formuleren van de boodschap vergen wel enige creativiteit. Maar het ging tot nog toe vooral om logisch nadenken.

Houd dat nog even vol. In deze fase van de planvorming ga je het plan verder uitwerken. En nog steeds blijf je weg van de inhoud.

Je staat (voor zover van toepassing!) stil bij de volgende aandachtspunten:

Fasering: je doet uitspraken over de duur van de campagne en of je met een big bang van start gaat of het juist rustiger aan wilt doen.
Tone of voice: je doet hier een uitspraak over de toon van de campagne. Is die serieus, opgewekt, schreeuwerig, ingetogen, feitelijk, betrokken. Wanneer je een communicatieplan bedenkt rond de introductie van een nieuw merk frisdrank kies je een schreeuwerige toon. Bij een communicatieplan rond een reorganisatie waarmee veel gedwongen ontslagen gemoeid zijn houd je het feitelijk of betrokken.
Directe of indirecte benadering: benader je je doelgroepen direct of zorg je ervoor dat anderen je doelgroep voor jou gaan benaderen. Als je buitenlandse toeristen wilt attenderen op het gevaar van zakkenrollers, kun je kiezen voor affiches met een tekening of een foto van een zakkenroller. Maar zo'n affiche is wat ongelukkig voor het imago van Nederland. Je kunt er dus ook voor kiezen om een zakelijk flyertje in meerdere talen te maken dat je verspreidt onder alle exploitanten van hotels en campings. Zij attenderen hun gasten op de aanwezigheid van zakkenrollers.
De kleuren van de campagne. Kijk eens bij Wikipedia over wat kleuren kunnen doen.
Rol van het management: In veel campagnes kan het management een doorslaggevende rol spelen. Vaak zijn managers de boodschappers. Vaak zijn managers ook degene die de eerste reacties opvangen. Soms wil je juist de managers overslaan in de communicatie: als alle medewerkers van een multinational in één keer geïnformeerd worden, stuur je hen een e-mail. Natuurlijk informeer je het management wel vooraf zodat zij meer informatie kunnen geven over je onderwerp.
Rol van andere communicatieafdelingen. In de wat grotere bedrijven is er sprake van meer communicatieafdelingen. Denk bijvoorbeeld aan de mensen van interne communicatie, persvoorlichters, de klachtenfunctionaris, de arbeidsmarktcommunicatiemedewerker, de lobbyisten of de jongens van de reclame.
Reactief of proactief. Een vliegveld zal een reactief communicatiebeleid hanteren als het gaat over geluidsoverlast. Een milieugroepering zal een proactief communicatiebeleid voeren over de geluidsoverlast van een vliegveld.
Mate van openheid. Laat je voortdurend het achterste van je tong zien of juist niet? Je kunt ervoor kiezen om bij de communicatie rond een nieuw stedenbouwkundig project volledig open kaart te spelen. Je kunt er ook voor kiezen om het niet (zelf) te hebben over kritische kanttekeningen.

Communicatiemiddelen

Wanneer je de doelgroepen, doelstellingen, boodschap en basisstrategie hebt geformuleerd en wanneer je je plan in grote lijnen hebt ingevuld is het tijd om de geest te laten waaien. Allicht heb je al allerlei ideeën opgedaan in de fases ervoor. Maar probeer ruim te denken. Inperken kan altijd nog. Een brainstorm kan helpen. In de bijlagen vind je een overzicht van ruim honderd communicatiemiddelen die je kunt gebruiken.

Maar belangrijker dan welk middel je kiest, is hoe je er gebruik van maakt. Laat je daarin leiden door je strategie. Als je kiest voor de dialoog, kies je tegelijkertijd voor het gebruik van niet al te schreeuwerige kleuren. Je kiest voor meer nuance. Je kiest voor het gebruik van foto's waar mensen in gesprek zijn. Je kiest sowieso voor mensen in beeld. Hier bewijst zich juist de meerwaarde van een duidelijke strategie. Op basis van die strategie kun je bepaalde ideeën afwijzen of juist verder uitwerken.

Hou het zo simpel mogelijk. Het is verleidelijk om –als het budget toereikend is- te kiezen voor middelen die mooi zijn of juist erg creatief of leuk. Dat is mooi als je een prijs wilt winnen. Maar je wilt effect. Vergaloppeer je niet in een aanpak die te complex is. Zorg ervoor dat de middelen die je kiest elkaar kunnen versterken. Als je bijvoorbeeld een radiocommercial maakte waarin een prominente Nederlander iets aanprijst, is het niet raar om diezelfde Nederlander in advertenties in beeld te brengen. Zo versterkt het beeld de radiocommercial en de radiocommercial het beeld.

Een opleidingsinstituut kiest in haar communicatie voor het in beeld brengen van mensen aan het werk. Maar het instituut beschikt over een beperkt aantal foto's. Gaandeweg ontdekt men dat dat niet erg is. Integendeel: de foto's ontwikkelen zich tot een soort iconen die voor de doelgroepen heel herkenbaar zijn.

Testen

Wie wel eens een schrijfcursus volgde kent de uitdrukking 'Kill your darlings'. Sommige ideeën vind je zelf erg goed. Maar juist die ideeën kunnen je behoorlijk in de weg gaan zitten, juist omdat je er zelf tevreden over bent. Bij het bedenken van leuke, spannende middelen in de communicatie ontstaat soms een blinde vlek voor dergelijke ideeën.

Het komt met enige regelmaat voor dat een campagne flopt op zo'n darling. Wat voor jou en je collega's volkomen duidelijk was, is voor de doelgroep onbegrijpelijk. Of het nu een brief, een affiche of een brochure is: leg het voor aan enkele leden van je doelgroep. Doe dat tijdig zodat je met hun commentaar nog wat kunt. Vraag hen om even hardop voor de vuist weg te reageren. Luister en vraag af en toe door. Ga niet in discussie. En bedank je gesprekspartner voor de medewerking.

Evaluatie

Met evaluatie bedoelen we dat je achteraf nagaat of en zo ja in hoeverre je doelen zijn behaald. Dat is lang niet altijd eenvoudig. Zeker als je er geen budget voor hebt. De overheidsinformatiedienst Postbus 51 laat standaard alle campagnes evalueren. In het jaarverslag wijst men er echter ook op dat de effecten van een campagne afhankelijk zijn van een groot aantal factoren. Om dit inzichtelijk te maken, toont de RVD onderstaand communicatiemodel.

communicatieve werking -> communicatie-effect, beïnvloed door doelgroepgerelateerde factoren, overig beleid, media-aandacht en incidenten" style="width:375pt;height:232.5pt;visibility:visible;mso-wrap-style:square"> communicatieve werking -> communicatie-effect, beïnvloed door doelgroepgerelateerde factoren, overig beleid, media-aandacht en incidenten"> communicatieve werking -> communicatie-effect, beïnvloed door doelgroepgerelateerde factoren, overig beleid, media-aandacht en incidenten" v:shapes="Afbeelding_x0020_2">

Toelichting

Je kunt het effect op twee manieren beïnvloeden: door een campagneconcept en door de media die je gebruikt. Hoe meer exposure en hoe slimmer je dat doet, hoe beter de communicatieve werking.

Die communicatieve werking wordt echter óók beïnvloed door factoren die typisch zijn voor je doelgroep. Wie bijvoorbeeld jongeren wil aansporen tot het gebruik van minder alcohol, moet er rekening mee houden dat jongeren in het algemeen helemaal geen trek hebben in opvoedende campagnes. De communicatieve werking van een campagne zal hierdoor dus negatief beïnvloed worden. En zelfs al slaag je er in jongeren te overtuigen dat alcohol slecht is, dan nog kan het effect daarvan nihil zijn. Weten, vinden en doen zijn drie heel verschillende dingen.

Wat onder de streep staat, valt buiten de competentie van de communicatieafdeling maar heeft natuurlijk ook invloed op het effect van je campagne. Als tegelijkertijd met je campagne voor matiging van alcoholgebruik cafés, sportkantines en discotheken streng gecontroleerd worden op het verstrekken van alcohol aan jongeren onder de 16 zal het effect van de campagne behoorlijk groter zijn. En als ten tijde van je campagne een jongere overlijdt ten gevolge van drank, zal je ook beter scoren! Met andere woorden: weet wat je meet!

Een goede evaluatie is allicht belangrijk. Je wilt weten wat je inspanningen opleverden en of het de volgende keer beter kan. Hou daar rekening mee als je doelstellingen formuleert. Formuleer die dus zodanig dat je later ook echt kunt meten in hoeverre je je doelstellingen hebt bereikt.

In veel gevallen kun je het onderzoek uitbesteden aan een afstuderende student of een stagiaire. Je slaat meerdere vliegen in één klap. Je eigen werk evalueren is soms wat wonderlijk. Hoe objectief kun je over je eigen werk zijn? En bovendien heb je er lang niet altijd tijd voor. Voor de stagiaire of afstudeerder is een dergelijk onderzoek een duidelijke klus die hem of haar een aardig kijkje in de keuken geeft.

Overigens: ook klanttevredenheidsonderzoek is een manier om je werk te evalueren. Of je campagne nou lekker liep of niet, het is altijd raadzaam om bij je opdrachtgever en diens medewerkers bewust na te vragen wat zij ervan vinden. Vaak horen zij van de doelgroep dingen die jij niet hoort. Doe daar je voordeel mee. En als je werk succesvol was, is het altijd goed om je opdrachtgever dat een keer te laten zeggen.

Communicatiemiddelen

Communicatiemiddelen

Ruim honderd communicatiemiddelen die je kunt gebruiken:

Advertentie
Affiche
Agenda
Ansichtkaart
Balonnen
Banieren
Banner
Bedrijfsfilm
Bedrijfsbezoeken (rondleidingen)
Beleidsnota
Beurs
Billboard
Blog
Boek
Boekpresentatie
Brief
Briefing
Brochure
Busreclame (reclame in het openbaar vervoer)
Cadeau
Checklist
Coaching
Commercials (Radio, tv, internet)
Cursus
Dagbladreclame
Debat
Direct mail
Discussiebijeenkomsten
Discussieforum
Displays
DVD
E-mail
Evenementendrukwerk zoals bierviltjes, t-shirts, vlaggen, waterflesjes
Events
Expositie
E-zine
Factsheet
FAQ's (Frequently Asked Questions)
Festival
Films, video's
Foto
Free publicity
Games
Gesprek
Handleiding
Helpdesk
Huis-aan-huis-folders
Huisbezoek
Huisstijl (Sommige huisstijlen zijn zó krachtig dat bijvoorbeeld alleen de kleur het merk verraadt.)
Infobalie
Informatiemarkt
Informatiepanelen
Informatiepakket
Informatietelefoon
Infotainment (tv-programma's waarin product of dienst wordt gepresenteerd)
Intranet
Introductieprogramma
Introductiemap
Jaarverslag
Jingle
Jassen
Kalender
Kerstkaart
Kleding (petten, jacks, T-shirts)
Koffieautomaatbeker
Lespakket
Lichtkrant
Lobby
Mededelingenbord
Muziek: jingles
Muziek: liedjes
Narrowcasting
Nieuwsbrief
Omroepinstallatie (denk aan geluidswagens of festivals)
Persbericht
Persconferentie
Persrondleiding
Persoonlijke benadering
Persoonlijke verkoopgesprekken
Personeelsblad
Poster
Presentatie
Probeerexemplaar
Quiz
Reclameartikelen (weggevertjes)
Relatiemagazine
Rondetafelgesprek
Rondleiding
Sample (probeerverpakking)
SMS
Spandoek
Speech
Sponsoring
Spreekbeurt-materialen
Stickers
Studiedag
Telefoon
Teletekst
Tentoonstelling
Theatervoorstelling
Toespraak
Twitter
Uitstapjes
Vergaderingen
Video's en film
Videoscherm
Vlaggen
Voicemail
Website
Weggevertjes (reclameartikelen)
Werkontbijt
Werkoverleg

Beursdeelname

Werkplan beursdeelname

De organisatie die besluit om deel te nemen aan een beurs of een tentoonstelling, stelt een werkplan (= Overzicht van de organisatie van werkzaamheden, waaruit o.a. blijkt door wie, waar en wanneer de verschillende activiteiten worden uitgevoerd.) op. Dit plan wordt door de afdeling Communicatie uitgewerkt. In de vier fasen houden ze zich bezig met de volgende kwesties:

Voorbereidingsfase

In deze fase worden de nodige voorbereidingen getroffen. Er worden keuzes gemaakt wat betreft:

de samenstelling van de groep medewerkers die de organisatie op zich neemt;
het bepalen van de doelstellingen voor de beurs;
de omschrijving van de doelgroep;
de uitwerking van de ideeën;
het opstellen van de checklist;
het opstellen van de begroting;
het opstellen van het draaiboek.

Voorbereidingsfase

Stappen:
1. Samenstellen van een projectgroep

Enkele keuzemogelijkheden: Verkoop, marketing, communicatie.

2. Uitwerken van de beursdoelstellingen

Enkele keuzemogelijkheden: Nieuw product lanceren, imago versterken.

3. Vaststellen van de doelgroep

Enkele keuzemogelijkheden: Afnemers/branchegenoten/algemeen publiek.

4. Uitwerken beursidee

Enkele keuzemogelijkheden: Productpresentatie, demonstratie, ontvangst, verkoop, foldermateriaal.

5. Opstellen checklist

Enkele keuzemogelijkheden: Inschrijving beurs, uitnodigingen, standbouw, materialen, rooster standbemanning, maaltijden, apparatuur, transport, overnachtingen, opbouwen en afbreken stand, publiciteit, drukwerk.

6. Opstellen begroting

Enkele keuzemogelijkheden: Standhuur, standontwerp, standbouw, transport, verlichting, personeel, catering, reis- en verblijfkosten, publiciteit.

7. Opstellen draaiboek Tijdsplanning, taakverdeling.

De ontwerpfase

In deze fase worden de benodigde materialen ontworpen. De volgende activiteiten vinden plaats:

de keuze van de stand;
de ontwikkeling van beeldmateriaal;
het ontwerpen van presentatiemateriaal;
het ontwerp van de inrichting van de stand;
het ontwerpen van communicatiemiddelen.

Ontwerpfase

Stappen:
1. Keuze stand
Enkele keuzemogelijkheden: Kopstand (drie zijden open), tussenstand (een zijde open), doorloopstand (twee zijden open), hoekstand (twee zijden open), eilandstand (vier zijden open).

2. Gebruik beeldmateriaal
Enkele keuzemogelijkheden: Foto’s, dia’s, video, beeldscherm, beamer, opschriften.

3. Gebruik presentatiemateriaal
Enkele keuzemogelijkheden: Modellen, maquettes, producten.

4. Inrichting stand
Enkele keuzemogelijkheden: Meubels, verlichting, decoratie, bloemen.

5. Ontwerp communicatiemiddelen
Enkele keuzemogelijkheden: Folder, brochure, nieuwsbrief, advertentie, persbriefing, mailing.

Productie- en inrichtingsfase

In deze fase worden de benodigde materialen ontwikkeld. De volgende activiteiten vinden plaats:

de uitvoering van de ontwerpen (het vervaardigen van de materialen);
het maken van het draaiboek voor de inrichting van de beursstand;
het regelen van aanvullende faciliteiten (electriciteit, internet enzovoort)..

Productie- en inrichtingsfase

Stappen:

1. Uitvoering ontwerpen
Enkele keuzemogelijkheden: Standbouw, beeldmateriaal, presentatiemateriaal, communicatiemiddelen.

2. Draaiboek inrichting stand
Enkele keuzemogelijkheden: Tijdsplanning, standbouwers, gereedschap, vervoer.

3. Aanvullende faciliteiten
Enkele keuzemogelijkheden: Elektriciteit, gas, water, telefoon, fax, modem, internetaansluitingen.

Op de assist-stand.nl kun je via een test kijken of je helemaal klaar bent om een beurs te draaien en je kunt er ook een gratis beursdraaiboek aanvragen om je te helpen bij de voorbereiding.

De uitvoeringsfase en evaluatie

In deze fase worden de plannen uitgevoerd en geëvalueerd. De volgende activiteiten vinden plaats:

de bemensing van de beursstand;
het uitvoeren van de beursactiviteiten, zoals ontvangst van bezoekers;
het uitvoeren van follow-up activiteiten;
het ontwerp en de inrichting van de stand;
de evaluatie van de beursdeelname.

Uitvoeringsfase en evaluatie

Stappen:

1. Standbemanning
Enkele keuzemogelijkheden: Verkoop, communicatie, marketing, financiën, technische mensen, hostesses.

2. Beursactiviteiten
Enkele keuzemogelijkheden: Gesprekken voeren met bezoekers, voorlichting aan groepen, rondgaan met foldermateriaal, concurrentie bekijken, tussentijdse evaluaties, catering stand verzorgen, registratie bezoekers.

3. Follow-up activiteiten.
Enkele keuzemogelijkheden: a. Plan extra mankracht in voor het verzorgen van de follow-up: zorg dat iedereen die zijn gegevens heeft achtergelaten de beloofde informatie krijgt toegestuurd.

b. Zorg dat eventuele bestellingen stipt worden opgevolgd.

c. Verzorg de na-beurs mailing indien nodig, in vervolg op een actie tijdens de beurs.

d. Regel een bedankje voor het beursteam, dat zich zo heeft ingespannen.

Evaluatie
Aantal genodigden, aantal werkelijke bezoekers, opmerkingen beursganger, beoordeling stand, controleren verwachtingen, enquêtes, problemen in de verschillende fasen.

De evaluatie en follow-up van een beurs bepalen in belangrijke mate het succes van deze en eventuele toekomstige beursdeelnames. Op standmakelaar.com volgen een aantal tips die je helpen bij het succesvol omgaan met de opgedane contacten tijdens de beurs.

Verkoopplan

Verkoopplan

Inleiding

Voordat je een definitief verkoopplan uitschrijft, maak je eerst een conceptplan. Pas als dit is besproken met het ‘management’, stel je het definitieve verkoopplan samen en levert dit in.

Stel een verkoopplan op voor een product voor het komende jaar, gericht op (een deel van) de Nederlandse markt.

Als voorbereiding op deze opdracht heb je een product (met verschillende versies) van een Nederlandse fabrikant geselecteerd. Het moet gaan om een bekend, in Nederland gemaakt product (A-merk) of een via een verkoopkantoor in Nederland verkocht product, bestemt voor de consumentenmarkt.

Om goede verkoopresultaten te kunnen behalen is informatie over het product en het bedrijf onmisbaar. Uitgangspunt voor een succesvolle verkoop, zijn antwoorden op vragen als:

– Wat zijn de belangrijkste (unieke) kenmerken en eigenschappen van het product?

– Wat zijn de sterke en zwakke punten?

– Wat zijn wensen en behoeften van de doelgroep?

– Wie zijn de belangrijkste concurrenten?

– Welke verkoopacties gaan we ontwikkelen en uitvoeren?

– Wat zijn de verwachte opbrengsten en kosten?

Voordat je begint met het opstellen van een verkoopplan moet je dus eerst een aantal zaken onderzoeken en beschrijven. Verzamel zo veel mogelijk informatie over de door jullie gekozen producten. Stel vervolgens, op basis van deze gegevens, een conceptverkoopplan op. Hierin beschrijf je de verkoopdoelstelling(en) voor het gekozen product, het te besteden budget en de te houden verkoopacties voor het komende jaar.

Houd er rekening mee dat je niet alleen op de consument gerichte acties moet verzinnen. Ook de medewerking van de (detail)handel is nodig om de verkoop van het product tot een succes te maken. Om dit te realiseren zul je dus ook acties moeten ontwikkelen om de tussenhandel enthousiast te maken voor de producten.

Inhoud van het verkoopplan

Het verkoopplan moet de volgende onderdelen bevatten:

1 Inleiding

Hierin geef je aan waarom dit verkoopplan is opgesteld, wie de opdrachtgever is en hoe het resultaat tot stand is gekomen.

2 Informatie over het bedrijf

Verzamel en analyseer informatie over het gekozen bedrijf en geef hiervan een beschrijving.

Hierin moeten zijn opgenomen:

– de naam van het bedrijf;

– de branche;

– een stukje historie;

– het aantal werknemers;

– typering van het assortiment;

– de vestigingsplaats;

– de doelgroep

– het verzorgingsgebied;

– eventuele andere belangrijke informatie.

3 Productinformatie

a Verzamel en analyseer informatie over het gekozen product en geef hiervan een beschrijving.

– Technische informatie, zoals de merknaam, de eigenschappen en mogelijkheden van de producten, eventuele variaties/versies, sterke en zwakke punten, de kwaliteit, de vormgeving, de verpakking en dergelijke.

– Commerciële informatie, zoals de doelgroep, het marktgebied, het imago, de prijs, de verkrijgbaarheid (de distributiekanalen), de promotieactiviteiten, de service, de garantievoorwaarden, de levertijd en dergelijke.

b Verzamel en analyseer informatie over de (vijf) belangrijkste concurrenten van het geselecteerde product en geef hiervan een beschrijving.

– Technische informatie, zoals de merknaam, de eigenschappen en mogelijkheden van het producten, eventuele variaties/versies, sterke en zwakke punten, de kwaliteit, de vormgeving, de verpakking en dergelijke.

– Commerciële informatie, zoals de doelgroep, het marktgebied, het imago, de prijs, de service, de garantievoorwaarden, de levertijd en dergelijke.

c Verzamel en analyseer eventuele verdere, relevante informatie (met name ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving) en geef hiervan een beschrijving.

Denk bijvoorbeeld aan: wettelijke maatregelen, zoals de Warenwet, milieuwetgeving, Wet Productaansprakelijkheid, Arbowet, voorschriften voor productinformatie op verpakkingen (geef aan om welke wetten het gaat, wat de functie van deze wetten is en op welke wijze het bedrijf rekening houdt met deze wetten) en aan keurmerken met betrekking tot kwaliteit en/of milieu (geef aan om welke keurmerken het gaat, wat de functie van deze keurmerken is en wat het belang hiervan is voor het bedrijf).

4 Doelstellingen en budget

a Geef aan welke verkoopdoelstelling(en) je voor het gekozen product in het komende jaar wilt bereiken binnen het geselecteerde marktgebied. Mogelijke doelstellingen zijn:

– aantrekken van nieuwe klanten;

– vasthouden van bestaande klanten;

– opvoeren van de besteding per klant;

– stimuleren van productgebruik;

– ondersteunen van thematische reclame;

– introductie van een nieuw merk.

b Bepaal welke budget beschikbaar is om de verkoopacties voor het komende jaar te financieren. Geef hierbij aan hoe je aan dit bedrag bent gekomen (Bepaald percentage van de omzet? Ongeveer hetzelfde als de concurrentie? Gebaseerd op de verkoopdoelstelling en de daaraan gekoppelde verkoopactiviteiten?).

Verklaar ook het verband tussen het budget en de geformuleerde doelstelling(en). Leg uit in hoeverre de volgende factoren de hoogte en samenstelling van het budget hebben beïnvloed:

– de omvang van het marktgebied;

– de fase van de productlevenscyclus waarin het product zich bevindt;

– het budget van de concurrentie;

– de beschikbaarheid van geschikte media;

– de kosten van advertenties, folders, acties en dergelijke;

– de complexiteit van het product (de producteigenschappen).

5 Verkoopacties

a Beschrijf welke verkoopacties je voor het komende jaar wilt organiseren om de verkoopdoelstelling(en) voor het gekozen product te realiseren.

Geef per (sub)doelstelling aan welke verkoopacties het komende jaar worden ontwikkeld om de betreffende doelstelling te realiseren. Maak hierbij onderscheid in acties gericht op de tussenhandel (persoonlijke verkoop, kwantumkorting, omzetbonussen), en verkoopacties gericht op de consument.

Houd rekening met de volgende zaken:

– de kosten van advertenties, folders, acties en dergelijke;

– de omvang van het marktgebied;

– de fase van de levenscyclus waarin het product nu zit;

– de verkoopacties van de concurrentie;

– de geschiktheid van de beschikbare media;

– de kosten;

– de producteigenschappen;

– de winstmarge en het omzetvolume van de producten;

– de geschiktheid van ‘sales promotions’.

b Geef ook antwoord op de volgende vragen:

– In welke mate zal de vraag naar het product veranderen als de prijs van het product wijzigt (mate van prijselasticiteit)?

– In hoeverre is er bij de verkoop van het product sprake van een seizoenpatroon? Is dit het geval, geef dan aan hoe je hierop inspeelt!

– Zijn de producten geschikt voor verkoop via internet?

6 Begroting

a Resultaat: maak een schatting van de opbrengsten en kosten van de geplande verkoopacties voor het komende jaar. Onderbouw de genoemde bedragen zo goed mogelijk. Hiervoor zul je informatie moeten verzamelen: Wat kost het plaatsen van een advertentie? Wat kost het maken en verspreiden van een folder of brochure? Wat kost het bezoeken van handelsbedrijven door vertegenwoordigers? Enzovoort.

Werk het resultaat uit in het spreadsheetprogramma Excel en wel als volgt:

– Maak een schatting van de kosten van de geplande verkoopactiviteiten. Geef een onderverdeling aan. Splits de kosten.

– Maak een prognose van het aantal te verkopen producten voor het komende jaar. Splits deze verkoop zodanig dat je voor elk van de kwartalen, eventueel doelgroepen een prognose hebt gemaakt.

– Maak van de berekende resultaten een grafiek waarin je per kwartaal de nettowinst, exclusief de btw kunt aflezen. Bereken in Excel ook de totale jaarwinst.

– Neem de gegevens op in je verkoopplan.

b Break-evenpoint: bepaal hoeveel producten je komend jaar moet verkopen om quitte te spelen? Met andere woorden: hoeveel extra afzet en/of omzet moet je halen om de kosten voor de verkoopacties terug te verdienen? Je mag hierbij dus de fabricagekostprijs buiten beschouwing laten.

Je moet de geschatte kosten voor de geplande verkoopacties als constante kosten aanmerken. Vervolgens moet je achterhalen/inschatten wat de (gemiddelde) brutowinstmarge is die de fabrikant met het product behaalt. Heb je al deze gegevens verzamelt/ingeschat, dan kun je de break-evenafzet en -omzet uitrekenen. Voer de berekeningen weer uit in Excel.

7 Tijdsplanning

Geef voor komend jaar overzichtelijk weer (bijvoorbeeld per maand) welke verkoopacties wanneer plaatsvinden.

8 Controle en evaluatie

Geef kort aan hoe en wanneer je de verschillende verkoopacties evalueert. Je zult immers gedurende het komend jaar regelmatig moeten nagaan of je op de goede weg bent. Zijn de resultaten van de verkoopacties zodanig dat je de doelstelling(en) gaat halen?

9 Conclusies

In het nawoord van je verkoopplan vat je de belangrijkste punten kort samen en geef je de belangrijkste conclusies weer.

10 Bronvermelding

Geef aan welke informatiebronnen je hebt gebruikt bij het maken van het verkoopplan.

Activiteitenplan

Downloads formats activiteitenplan

Open bestand Format activiteitenplan in Word v1

Open bestand Format activiteitenpaln in Word v2

Open bestand Format activiteitenplan in Excel

TWIXX opdrachten

Opdracht 1 Theorie Plannen en organiseren

Opdracht 2 Huisstijl

Opdracht 3 Communicatieplan

Opdracht 4 Verkoopplan

Colofon
Het arrangement CM-JA-MM TWIXX Plannen en organiseren KT1 wp 1.3 is gemaakt met Wikiwijs van Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt, maakt en deelt.

Auteur

Cor de Jong Je moet eerst inloggen om feedback aan de auteur te kunnen geven.

Laatst gewijzigd

2013-04-30 09:22:55

Licentie

Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederlands licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:

het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat

het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken

voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.

Meer informatie over de CC Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie.

Aanvullende informatie over dit lesmateriaal

Van dit lesmateriaal is de volgende aanvullende informatie beschikbaar:

Eindgebruiker

leerling/student

Moeilijkheidsgraad

gemiddeld

Gebruikte Wikiwijs Arrangementen

de Jong, Cor. (z.d.).

CM-JA-MM TWIXX Communicatie 1 KT1 wp 1.1

https://maken.wikiwijs.nl/44321/CM_JA_MM_TWIXX_Communicatie_1_KT1_wp_1_1

de Jong, Cor. (z.d.).

Stelt een activiteitenplan op

https://maken.wikiwijs.nl/37615/Stelt_een_activiteitenplan_op

CM-JA-MM TWIXX Plannen en organiseren KT1 wp 1.3

nl

Cor de Jong

2013-04-30 09:22:55

leerling/student
Opties
Gebruik
- Download arrangement
- Kopieer arrangement
Weergave
Wikiwijs is een dienst van