JAM Onderzoekt de markt - SWOT
Inhoud LWP JAM Onderzoekt de markt - SWOT
Planning JAM Onderzoekt de markt - SWOT
TWIXX-en
SWOT
Micro-Meso-Macro-omgevingsfactoren
Micro-omgeving: krachten in de organisatie die van invloed zijn op het vermogen om succesvolle relaties met klanten op te bouwen.
Meso-omgeving: directe omgeving van het bedrijf.
Macro-omgeving: bredere maatschappelijke krachten die de markt beïnvloeden.
In geval van de micro-omgeving van de organisatie wil je zicht krijgen op de sterkten en zwakten van de organisatie zelf. Je kijkt daarbij bijvoorbeeld naar het management, de administratieve processen, inkoop, productie, logistiek en productontwikkeling. Voor het beschrijven en analyseren van de micro-omgeving kan je gebruik van modellen als INK, 7S en ESH.
De meso-omgeving, de directe omgeving van de organisatie, kan je beschrijven aan de hand van afnemers, bedrijfstak, concurrenten, distributiekolom en externe belanggroepen.
Bij belanggroepen kan je denken aan:
- financiële groepen zoals banken, beleggers en aandeelhouders
- mediagroepen zoals kranten, tijdschriften, radio, tv en internet
- overheidsgroepen
- belangen- en actiegroepen zoals consumentenorganisaties, milieugroepen en minderheidsgroepen
- lokale groepen als buurt- en wijkgroepen
- de publieke opinie
- interne groepen als management, medewerkers, vrijwilligers, Raad van Bestuur.
De meso-omgeving kan je beschrijven aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter of krachtenveldanalyse.
Zes belangrijke krachten beïnvloeden de macro-omgeving: demografische ontwikkelingen, economische ontwikkelingen, sociaal-culturele ontwikkelingen, technologische ontwikkelen, ecologische ontwikkelingen en politiek-juridische ontwikkelingen. Het zogenaamde DESTEP-model kan je hierbij behulpzaam zijn.
Informatie vanuit de meso- en macro-analyse leveren vooral input voor kansen en bedreigingen.
Je totale analyse is de basis voor een SWOT-analyse.
DESTEP
DESTEP- of DEPEST-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends beschreven:
demografische factoren
economische factoren
sociaal-culturele factoren
technologische factoren
ecologische factoren
politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen.
De demografische factoren worden vaak beschreven in termen van omvang, dichtheid, plaats, leeftijdsverdeling, geslacht, opleidingsniveau, ras, beroep, gezinssamenstelling.
Met het beschrijven van de economische factoren krijgen we meer zicht op de koopkracht. Factoren: hoogte besteedbaar inkomen, inflatie, consumentenvertrouwen, prijspeil van producten, inkomensverdeling.
Bij sociaal-culturele factoren kan je denken aan maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisme, consumentisme en zelfstandige burgers. Een samenleving krijgt vorm door opvattingen en basiswaarden, versterkt door school, kerk, overheid en bedrijven. Secundaire overtuigingen, zoals trouwen op jonge leeftijd, zijn aan verandering onderhevig, dit in tegenstelling tot primaire overtuigingen en waarden.
De ontwikkelingen op technologische ontwikkelingen hebben met name betrekking op innovaties: innovatie op producten, innovatie op productieprocessen en innovatie op productiesystemen. Tot de technologische ontwikkelingen rekenen we ook de infrastructuur en communicatiesystemen.
Ecologische factoren krijgen steeds meer aandacht. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, ontwikkeling van energiekosten, ecologische aspecten, volksgezondheidsaspecten en ethische aspecten.
Bij de politiek-juridische factoren moet je denken aan wetgeving, richtlijnen, beleid, voorschriften, gedragsregels, gedrag van de overheid, pressiegroepen, privacy.
DESTEP- of DEPEST-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van een organisatie in beeld te brengen. Van zes belangrijke krachten in de macro-omgeving van een organisatie worden de trends beschreven:
demografische factoren
economische factoren
sociaal-culturele factoren
technologische factoren
ecologische factoren
politiek-juridische factoren
Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking.
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven.
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten.
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling.
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving.
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen.
De demografische factoren worden vaak beschreven in termen van omvang, dichtheid, plaats, leeftijdsverdeling, geslacht, opleidingsniveau, ras, beroep, gezinssamenstelling.
Met het beschrijven van de economische factoren krijgen we meer zicht op de koopkracht. Factoren: hoogte besteedbaar inkomen, inflatie, consumentenvertrouwen, prijspeil van producten, inkomensverdeling.
Bij sociaal-culturele factoren kan je denken aan maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisme, consumentisme en zelfstandige burgers. Een samenleving krijgt vorm door opvattingen en basiswaarden, versterkt door school, kerk, overheid en bedrijven. Secundaire overtuigingen, zoals trouwen op jonge leeftijd, zijn aan verandering onderhevig, dit in tegenstelling tot primaire overtuigingen en waarden.
De ontwikkelingen op technologische ontwikkelingen hebben met name betrekking op innovaties: innovatie op producten, innovatie op productieprocessen en innovatie op productiesystemen. Tot de technologische ontwikkelingen rekenen we ook de infrastructuur en communicatiesystemen.
Ecologische factoren krijgen steeds meer aandacht. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, ontwikkeling van energiekosten, ecologische aspecten, volksgezondheidsaspecten en ethische aspecten.
Bij de politiek-juridische factoren moet je denken aan wetgeving, richtlijnen, beleid, voorschriften, gedragsregels, gedrag van de overheid, pressiegroepen, privacy.
SWOT-analyse
De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier elementen en houdt men het bij vier lijstjes. Dit is echter nog geen SWOT-analyse, maar slechts het verzamelen van data. Een SWOT-analyse wordt uitgevoerd door de sterkten en zwakten (Eng.: strenghts en weaknesses) in een confrontatiematrix samen te brengen met de kansen en bedreigingen (Eng.: opportunities and threats).
Kansen en bedreigingen
Kansen en bedreigingen komen van buiten. Het zijn positieve en negatieve ontwikkelingen voor een organisatie onder bepaalde condities wellicht beïnvloedbaar maar nooit beheersbaar zijn. Bij het in kaart brengen van kansen en bedreigingen wordt onderscheid gemaakt tussen de macro-omgeving en de meso-omgeving. Deze laatste is de bedrijfstak met daarin de toeleveranciers, concurrenten en klanten. De macroomgeving omvat alles wat buiten de bedrijfstak valt. Daarbij kan worden gedacht aan ontwikkelingen op het gebied van demografie, economie, politiek en techniek.
Sterkten en zwakten
Uit de interne analyse kunnen de sterkten en zwakten worden afgeleid. Wan neer de organisatie bijvoorbeeld een uitstekende financiële positie heeft, is dat een sterkte. Er kan dan worden geïnvesteerd in nieuwe producten of nieuwe markten kunnen worden betreden. Wan neer echter het management van de organ isatie uitermate hiërarchisch is ingesteld, zal weinig slagvaardig worden opgetreden en van de nieuwe investeringen weinig terecht komen. In dat geval is er sprake van een zwakte.
Ook op technologisch vlak kan men een voorsprong hebben op zijn concurrenten. Zeker wanneer de technische vindingen kunnen worden beschermd met een octrooi, waardoor concurrenten er geen gebruik van kunnen maken, kan dit een uitermate sterk punt zijn. Blijkt echter na een half jaar dat de concurrentie door een aangepaste technologie met een nieuw en veel beter product op de markt komt, dan kan dat weer een bedreiging vormen.
Het zal duidelijk zijn dat bij het nadenken over en formuleren van kansen en bedreigingen, sterkten en zwakten goed nagedacht moet worden over de motivatie waarom iets positief of negatief is. Soms kan het gebeuren dat in een SWOT-analyse iets zowel een kans als een bedreiging of zowel een sterkte als een zwakte is.
Het risico van SWOT-lijstjes zit in de lengte. Vooral wanneer SWOT’s door teams worden opgesteld kan je met lange lijsten worden geconfronteerd. De kunst is uiteindelijk per sterkte, zwakte, kans en bedreiging de vijf belangrijkste te benoemen.
Confrontatiematrix
In de confrontatiematrix worden de interne sterkten en zwakten in verband gebracht met de externe kansen en bedreigingen. Een kans kan worden geneutraliseerd door een bedreiging of een bedreiging nog eens versterkt door een zwakte. Door gebruik te maken van een confrontatiematrix, waarbij elke sterkte en elke zwakte in verband wordt gebracht met elke kans en elke bedreiging, is het zeker dat geen enkele mogelijkheid over het hoofd wordt gezien.
Op deze wijze ontstaan de volgende vier kwadranten:
1, Kansen versus sterkten
In dit kwadrant worden de sterkten van de organisatie in verband gebracht met de kansen die de markt heeft. Zijn er kansen op gebieden waarop de organisatie een sterkte heeft, dan is dat uitermate positief.
2. Kansen versus zwakten
In het kwadrant twee worden dezelfde kansen in verband gebracht met de zwakten. Wanneer zich een kans in de markt voordoet op een gebied waarop de organisatie een zwakte heeft, dan vereist dit inspanningen om ervoor te zorgen dat de zwakte wordt opgeheven, zodat men van de kans kan profiteren.
3. Bedreigingen versus sterkten
In het derde kwadrant worden de sterkten in verband gebracht met bedreigingen in en vanuit de markt. Een bedreiging kan wellicht worden geneutraliseerd doordat men op hetzelfde vlak een sterkte heeft.
4. Bedreigingen versus zwakten
Het vierde kwadrant brengt bedreigingen in verband met zwakten. Wanneer hier raakvlakken zijn, heeft dit direct de aandacht van het management nodig. Kan een zwakte worden opgeheven? Zeker wanneer op hetzelfde gebied een bedreiging vanuit de markt komt is de noodzaak tot actie groot. In dit vierde kwadrant wordt vaak het kernprobleem gevonden.
De vijf belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen worden overgezet in de confrontatiematrix en vervolgens gescoord met 0 (geen raakvlak), 1 (issue met geringe impact), 3 (issue met impact) of 5 (issue met veel impact).
Let op: de score in het onderstaande voorbeeld is bedoeld als voorbeeld en hoeft daarmee niet realistisch te zijn.
Door de cijfers op te tellen krijgt men inzicht in de belangrijkste sterkten en zwakten en de meeste relevante kansen en bedreigingen. Tevens kunnen per kwadrant de belangrijkste verbanden worden benoemd.
Strategievragen
De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt. Bij de formulering van de haalbare strategiedoelstellingen wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met het SMART-principe.
In de praktijk komt het erop neer, dat de matrix vier mogelijke strategieën geeft: offensief, defensief, schoon schip en overleven:
Kans + Sterkte: wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit. Hoe maken we gebruik van sterkte x om in te spelen op kans y?
Bedreiging + Sterkte: de bijbehorende strategie is hier het defensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Hoe maken we gebruik van sterkte x om bedreiging y af te weren?
Kans + Zwakte: hier is de te volgen strategie schoon schip te maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd. Hoe versterken we zwakte x om in te spelen op kans y?
Bedreiging + Zwakte: overleven is hier het scenario. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen. Hier worden confrontaties aangegaan. Hoe versterken we zwakte x om bedreiging y af te weren?
Strategische opties
Vanuit de strategievragen wordt nu een aantal strategische opties geformuleerd. Dit zijn mogelijkheden voor de organisatie in het kader van haar strategische planning. Deze opties moeten worden beoordeeld op een aantal criteria.
Bijvoorbeeld:
- Wordt het kernprobleem hiermee opgelost?
- Maakt de optie gebruik van de geformuleerde kansen en sterkten en houdt de optie rekening met zwakten en bedreigingen?
- Is de optie financieel haalbaar?
- Is de optie uitvoerbaar?
- Past de optie bij het bedrijf?
- Is de optie aanvaardbaar voor alle stakeholders?
Niet alle mogelijkheden kunnen worden benut. Daarom moet na de beoordeling een keuze worden gemaakt. De ene optie is natuurlijk interessanter dan de andere. Bij het maken van een keuze kan het beste weer een matrix worden gebruikt, bijvoorbeeld de L- matrix.
Door deze methode toe te passen wordt vanuit een enorme hoeveelheid interne en externe gegevens de belangrijke van de minder belangrijke zaken gescheiden en wordt een evenwichtige keuze gemaakt in de te volgen strategie.
LWP JAM Onderzoekt de markt - SWOT
LWP SWOT-analyse
Junior accountmanager
Omschrijving
De (junior) accountmanager onderhandelt met de account, wanneer de account niet direct met de offerte instemt. Vooraf bepaalthij met zijn leidinggevende/collega’s de onderhandelingsruimte en maakt hij een inschatting van de risico’s voor de relatie met de account. Tijdens de onderhandeling verdedigt hij de offerte of het aanbod door de calculaties toe te lichten en de account te wijzen op de gunstige prijs/kwaliteitverhouding. Binnen de gegeven kaders onderhandelt hij door de eisen van de account te wegen en te zoeken naar kansen om het eens te worden. Op het juiste moment in de onderhandeling vraagt hij of hij van de offerte/het aanbod een order kan maken.
Gewenst resultaat
- De account wordt er door de onderhandeling van overtuigd dat het goed is om met het aanbod akkoord te gaan.
- Tijdens de onderhandeling neemt de (junior) accountmanager de ruimte die past binnen zijn verantwoordelijkheid.
- De relatie met de account heeft geen schade opgelopen door de onderhandeling.
Vakkennis en vaardigheden
- Interculturele vaardigheden toepassen
- Inzicht in omgangsvormen tonen
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing MVT
- Mondelinge en schriftelijke taalbeheersing Nederlands
- Onderhandelingstechnieken
- Organisatiespecifieke afspraken en protocollen ten aanzien van onderhandelen en de onderhandelingsruimte toepassen
Inhoud
De zes leervragen
1 Wat ga ik leren?
Hier gaat het erom dat je kunt vertellen wat jij wilt leren: vaardigheden, attitude, kennis en inzicht. Je kiest daar¬voor een competentie, een werkproces, een beroepsproduct, een taalvaardigheid en een beroepssituatie.
2 Hoe ga ik dit leren?
Je gaat nu uit van de beroepssituatie(s) die je in stap 1 gekozen hebt. Bij elke situatie staat de ondersteuning beschreven. Je kiest welke ondersteuning je nodig hebt. Je bepaalt hoe je gaat leren bij de situatie: zelfstandig, lessen volgen, simulatie, bpv enzovoort.
3 Wat ga ik maken/doen?
Je beschrijft de eigenschappen van de gekozen beroepsproducten. Vraag dit na bij experts. Beschrijf ook welke eisen die eigenschappen van de producten aan jouw competenties stellen.
4 Hoe ga ik dit maken?
Je maakt een tijdsplanning met lessen, zelfstandig wer-ken, met wie, wan neer enzovoort (pap).
5 Wat ga ik evalueren?
Beschrijf wat je wilt evalueren. Ben je tevreden over je beroepsproducten? Zijn je competenties verder ontwik-keld? Heb je volgens je plan van aanpak gewerkt of heb je dit plan tussentijds aangepast?
6 Hoe ga ik evalueren?
Je bepaalt zelf hoe, met wie en wanneer je je resultaat bespreekt. Overleg dit met je begeleider.
Opdrachten
Opdracht 1: Theorie
- Wat is het doel van een SWOT-analyse?
- Wanneer wordt een SWOT-analyse goed uitgevoerd?
- Wat is het verschil tussen beïnvloedbaar en beheersbaar?
- Wat verstaat men onder een bedrijfstak?
- Geef in eigen woorden een verklaring voor het feit dat een sterk hiërarchisch opgebouwde onderneming weinig slagvaardig is / zal zijn.
- Waarin zit de zwakte van een SWOT-lijst?
- Beschrijf in eigen woorden de werking van een confrontatiematrix.
- Welke vier kwadranten kent een confrontatiematrix?
- Wat verstaat men onder strategie?
- Strategische doelstellingen moeten SMART geformuleerd worden. Wat houdt dat in?
- Geef een voorbeeld van een SMART geformuleerde strategische doelstelling?
- Welke vier hoofdstrategieën komen uit de confrontatiematrix voort?
- Wat wordt onder een strategische optie verstaan?
- Waarvoor wordt de L-matrix gebruikt?
Opdracht 2: SWOT-analyse
Beschrijf de commerciele situatie van het BPV-bedrijf, waarin je stage loopt/gelopen hebt:
- Welke markt of deelmarkt betrek je bij het onderzoek?
- Wie zijn de belangrijkste kopers/gebruikers van deze producten?
- Hoe ziet de distributiekolom met de verschillende kopers/gebruikers van deze producten/diensten eruit?
- Wie zijn de huidige klanten, wie zijn de toekomstige klanten van deze producten?
- Wie zijn de heavy users en wie zijn de light users van deze producten?
- Wie zijn de finale afnemers in deze markt?
Verzamel informatie voor een SWOT analyse door het beantwoorden van de volgende vragen:
- Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie m.b.t. de producten/diensten van deze markt?
Omschrijf de invloed van de volgende vijf omgevingsfactoren op het bedrijf en de gekozen markt:
- demografische ontwikkelingen
- sociale en culturele ontwikkelingen
- technologische ontwikkelingen
- economische ontwikkelingen
- politieke en juridische ontwikkelingen
- welke commerciële kansen /bedreigingen zijn er in de gekozen markt?
Maak van de verkregen informatie een SWOT analyse. Combineer de sterke en zwakke punten met de kansen en bedreigingen. Geef conclusies en/of aanbevelingen en maak hiervan een rapportage. Neem in je rapportage de SWOT-matrix, de confronatiematrix en de L-matrix op.
Downloads
SWOT tekst in PDF
swot_en_confrontatiematrix
