Les-3 Human Factors "Sociale Psychologie".

Les-3 Human Factors "Sociale Psychologie".

Inhoudsopgave.

Leerdoelen.

Introductie.

De sociale omgeving.

Verantwoordelijklheid - persoonlijk en als groep.

Motivatie en de motivatie.

Groepsdruk.

Cultuurkwesties.

Teamwork.

Management, supervisie en leiderschap.

Maintenance resource management ( the dirty dozen).

Praktijkvoorbeeld The Dirty Dozen.

Huiswerkopgave les-3

Leerdoelen les-3.

Kun je (persoonlijke) mogelijkheden noemen die gerelateerd zijn aan de sociale context waarin de vliegtuigonderhoudstechnicus werkt.

Kun je toelichten hoe de organisatie en bedrijfscultuur gedrag en houding beïnvloeden en van invloed zijn op de veiligheid binnen het bedrijf.

Kun je toelichten dat de houding, overtuiging en gedragingen van alle individuele werknemers van invloed zijn op de bedrijfscultuur.

Kun je de punten die Reason noemt om de bedrijfscultuur te verbeteren opnoemen.

Kun je toelichten dat er een spanningsveld is tussen het individu, team en tussen teams ondeling voor wat betreft verantwoordelijkheden.

Kun je de eigenschappen van een goede leider noemen.

Kun je de begrippen 'peer pressure' en 'conformiteit' toelichten, en welke factoren deze versterken.

Kun je toelichten dat er naast een bedrijfscultuur ook nog subculturen bestaan.

Kun je deze subculturen toelichten aan de hand van een voorbeeld.

Kun je aangeven wat het effect is van (de) motivatie op het menselijk handelen.

Kun je voor en nadelen benoemen van ploegendiensten.

Kun je toelichten welke problemen zich kunnen voordoen bij de ploegenwisseling.

Kun je toelichten wat het gevaar is van routinewerkzaamheden.

weet je wat bedoeld wordt met de behoeftenpiramide van Maslov en kun je deze interpreteren.

Kun je alle 'dirty dozen'  benoemen en hierbij ook safety nets bedenken.

 

 

Introductie.

In hoofdstuk-2 hebben we het functioneren en de beperkingen van het individu behandeld.

In dit hoofdstuk gaan we nader in op de sociale omgeving van de vliegtuigonderhoudstechnicus.

We bedoelen hiermee de organisatie waarin hij werkt, zijn verantwoordelijkheden en die van de omgeving, maar ook aspecten als het team waarin je werkt de supervisie en leiderschap.

Maar ook kwesties als het omgaan met cultuur, groepsdruk, normen en waarden, leiderschap.

De les sluiten we af met het kijken naar de 'dirty dozen'.

De sociale omgeving.

De sociale omgeving:

Als vliegtuigonderhoudstechnicus maken we zoals iedereen deel uit van een groter geheel, een systeem.

In dit systeem hebben te maken met allerlei verschillende factoren zoals, kennis, vaardigheden, allerlei eigenschappen en vermogens maar ook de omstandigheden waarin we onze werkzaamheden uitvoeren.

In het onderstaande schema hebben we het systeem waarin we functioneren en waar we we te maken hebben in lagen getracht weer te geven.

De meeste vliegtuigtechnici werken voor een bedrijf ( dit is trouwens van toepassing voor bijna alle beroepen) in loondienst, of voor langere of kortere tijd ingehuurd of op contractbasis.

Elk bedrijf kent zijn of haar eigen bedrijfscultuur binnen de organisatie( maar bij hele grote bedrijven kennen we zelfs het fenomeen subculturen).

Daarnaast hebben we te maken met alllerlei wettelijke regelingen en richtlijnen ( denk b.v. aan de ARBO wet).

Het is voor ons als vliegtuigonderhoudstechnicus van belang om te weten wat al deze directe en indirecte omgevings omstandigheden voor invloed kunnen op ons kunnen hebben.

De sociale omgeving
De sociale omgeving

We weten dat elk bedrijf zijn eigen manier van werken heeft, we noemen dit de bedrijfscultuur.

Elk bedrijf heeft dus zijn eigen bedrijfsfilosofie, beleid, bedrijfs en selectieregels, procedures, kwaliteitsregels, trainingscriteria en methodes, etc.

De invloed die dit alles kan hebben op het functioneren van de onderhoudstechnicus kan zowel positief als negatief zijn.

Positief kan zijn extra belonen in de vorm van salaris of carriéremogelijkeheden, maar men kan ook extra begrip opbrengen voor prblemen waar we mee te maken hebben ( zowel in het bedrijf als prive)

Negatief kan zijn dat de organisatie extra druk uitoefend om binnen tijd en buget te blijven wat kan leiden tot het in gevaar komen van de kwaliteit of luchtwaardigheid.

Het begrip tijd is geld (uiteindelijk winst voor de onderneming) is vaak de oorzaak die leid tot verslechterende werkrelaties, een groter verloop van personeel, hoger verzuim en misschien nog wel het belangrijkste in de luchtvaart tot een groter risico van incidents en accidents ten gevolge van menselijke fouten.

Verantwoordelijkheden: persoonlijk en als groep.

Als vliegtuigonderhoudstechnicus heb je een verantwoordelijke baan.

We spelen een belangerijke rol in het systeem van veiligheid en efficiëntie van het reizen per vliegtuig.

Iedereen die te maken heeft met het maken en onderhouden van vliegtuigen en/of vliegtuigsystemen draagt een deel van deze verantwoordelijkheid.

Dit geldt voor zowel de directie als management, direct leidingegevende het team de afzonderlijke technici toe, maar ook de operationeel gebruiker zoals het cabine personeel, flightcrew, catering, beladers etc.

Vroeger was het gebruikelijk dat de verantwoording van het onderhoud bij de technicus lag of bij het team.

Dit is histrorisch zo gegroeid vanuit de manier van waarop de verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden vastgelegd en hoe technici werden opgeleid.

Dit heeft zowel voor als nadelen.

Groot voordeel hiervan is dat het duidelijk is waar en wanneer je als technicus voor verantwoordelijk bent.

Een groot nadeel is dat we over het hoofd kunnen gaan zien dat we als team gezamelijke doelen hebben en moeten samenwerken om deze op een juiste en veilige manier te bereiken.

En in de dagelijkse praktijk van tegenwoordig worden we steeds vaker ingezet als team die de verantwoordelijkheid hebben/ krijgen over een of meerdere vliegtuigen.

Dit kan zijn als groep apart maar ook als onderdeel van een aantal ploegen ( zoals in een ploegendienst met 3, 4 of zelfs 5 ploegendienst), vaak bestaat een groep of shift uit meerdere diciplines.

 

Persoonlijk verantwoordelijkheid.

Elke onderhoudstechnicus is vakbekwaam en heeft een gedegen en juiste opleiding gevolgd.

Hij werkt onder de juiste professionele omstandigheden en is trots op zijn werk en op de bijdrage die hij levert aan de veiligheid van het vliegen.

Iedereen weet wat zijn rol, rang of kwalificatie is en dat hij zij werk op een verantwoorde wijze moet uitvoeren.

Deze verantwoordelijkheden liggen dan ook wettelijk vast in de luchtvaartwetgeving.

De licenced engineer ( level-II ) heeft dan ook een aftekenbevoegdheid, maar ook de technici die niet aftekenbevoegd zijn, zijn eveneens verantwoordelijk voor hun deel in het onderhoudsproces.

Anders gezegd:

 

Groeps of teamverantwoordelijkheid:

Ook groeps of teamverantwoordelijkheid heeft voor en nadelen.

  • Voordeel
    • Elk lid van de groep is niet alleen verantwoordelijk voor het eigen functioneren maar ook voor de resultaten van de groep, en naar het streven van veiligheid voor het gehele vliegtuig of product.
    • Dit maakt het mogelijk dat er onderling controles worden uitgevoerd op uitgevoerde werkzaamheden, ook als dit niet nodig of vereist is.

Groeps verantwoordelijkheid kan ook te ver gaan en de veiligheid in gevaar brengen

  • Nadeel
    • Spreiding van verantwoordelijkheid, niemand voelt zich noch persoonlijk verantwoordelijk als het team als groep niets doet ( we noemen dit spreiding van evrantwoordelijkheid).

Conflicten tussen groepen:

Zowel binnen kleine als grote groepen/teams als tussen verschillende teams kan er rivaliteit en conflicten ontstaan.

De redenen kunnen zeer verschillend zijn:

Het ene team is sneller dan het andere.

Middag, avond en nachtploeg wachten niet op elkaar ( geen shifthandover).

Afd planning en productie.

Verschillende afdelingen ( bedrijfs-subculturen).

Etc.

Groepsverantwoordelijkheid
Groepsverantwoordelijkheid

Groepspolarisatie:

Groeppolarisatie is de neiging van groepen om beslissingen te nemen die extremer zijn dan de standpunten van de afzonderlijke leden van de groep.

  • Risicoverschuiving
    • Als groep is men bereid om een groter risico te nemen dan dat men het als individu zou doen.
  • Groepsdenken
    • Als groep wordt een beslissing genomen die elk ander idee van de tafel schuift (ook als dit de enige goede beslissing is).

 

 

Social loafing:

Beter bekend als het sociaal rondhangen( het zgn meeliften op anderen).

Deze mensen gaan ervan uit dat hun prestaties worden beoordeeld als del van het geheel niet als individu.

Verantwoordelijkheid binnen de luchtvaart is van groot belang, opleiding en training moet er voor zorgen dat hierdoor een teamgeest ontstaat waarin verantwoordelijkheid wordt gedeeld, en niet wordt afgeschoven.

Motivatie en demotivatie.

Motivatie wordt meestal gezien als een positieve kracht om iets te bereiken, maar motivatie kan ook negatief zijn.

Gemotiveerd zijn leidt niet vanzelfsprekend tot het juiste gedrag, criminelen zijn doorgaans uiterst gemotiveerd.

Motivatie is overgens moeilijk meetbaar en te voorspellen.

Als het om veiligheid gaat binnen de luchtvaart is een juiste en positieve motivatie van vitaal belang.

Als onderhoudstechnicus dien je je ervan bewust te zijn dat soms botsende motivaties je handelen kunnen beïnvloeden, b.v. werken in extreem koude of hitte kunnen ertoe leiden dat je snel je taak wilt afhandelen en je daardoor geneigd bent om niet de juiste procedure te volgen, en daardoor de kans op risico's aanmerkelijk kunnen vergroten.

Motivatie / demotivatie is niet alleen iets dat je op het werk hebt of krijgt, vaak krijgen we dit ook door omstandigheden die buiten ons dagelijks werk om liggen, zoals thuis, vrienden club, vereninging, etc

 

De behoeftenhiërarchie van Maslow.

Piramide van Maslow.
Piramide van Maslow.

Als onderhoudstechnicus kun je in de lagere behoeften voorzien door het geld dat je verdient, en waarmee je voedsel kan kopen, een huis kan betalen en je gezin kan onderhouden.

De hoger behoeften zoals sociale omgang op het werk, status en erkenning kunnen je motiveren in je werk.

De lagere behoeften kennen wel een sterkere motivatie dan de hogere behoeften.

Zo zullen de prestaties eerder verslechteren als men de koffie en rustpauzes verkort, maar de prestatie vaak verbeteren als men b.v. de werkdruk verhoogd maar ook tegelijk meer verantwoordelijkheid bij geeft.

In het boek Human Factors staat een ander voorbeeld genoemd dat werd uitgevoerd in de Hawthorne fabiek van de Western Electricity Company in Chicago in 1924.

De uitslag van dit onderzoek staat ook wel bekend als het Hawthorne-effect.

DEMOTIVATIE:

Toch kun je deze kenmerken niet altijd vanzelfsprekend toekennen aan een gebrek aan motivatie.

Er kunnen diverse oorzaken aan ten grondslag liggen.

 

De bedrijfsfilosofie om naarmate er meer of minder werk is mensen aan te nemen of weer te ontslaan kan van grote invloed zijn op de veiligheid van het werk in de luchtvaartindustrie, omdat mensen door de echte of vermeende druk slechter kunnen gaan functioneren.

Voor onderhoudstechnici moet het een belangrijke motivatie zijn de veiligheid te geranderen (Maslows zelfwaardering en respect) in plaats van bang te zijn voor represailles of het verliezen van je baan (Maslows veiligheid). 

Groepsdruk / conformiteit.

Binnen het line en base maintenance van de luchtvaart ligt vaak veel druk op de individuele technicus.

We hebben het al gehad over de invloed van de organisatie, de verantwoordelijkheid en motivatie.

Maar het kan ook dat de technicus druk ervaart van diegene met wie hij werkt, we noemen dit groepsdruk (ook wel Peer Pressure).

Maar voor we verder gaan eerst een vraag die we onszelf eens moeten stellen.

Wat denk jij voor jezelf wat het antwoordt zal zijn?
Wat denk jij voor jezelf wat het antwoordt zal zijn?

Zoals je misschien verbaast zult zijn is het toch in de meeste gevallen het juiste antwoord.

Meestal is het dus de vermeende druk die we voelen, omdat we denken dat anderen veel van ons verwachten terwijl dit helemaal niet zo is ( dat denken we dus zelf, en laten het na om te vragen of dit beeld ook waar is)

Bij echte groepsdruk geven collega's wel die bepaalde signalen maar zijn deze soms erg subtiel zoals "daar hoef je geen manual voor te raadplagen" .

 

Groepsdruk zorgt ervoor dat je vaker dan je zelf zou willen je mening, handelingen, houding en zelf de dingen die je waarneemt aan te passen aan de groep, dit noemen we "Conformiteit"  

Conformiteit is vaak nauw verbonden met  cultuur, opvoeding e.d. en het werkt te vaak nadelig.

Meer factoren die conformiteit beinvloeden zijn;

  • Cultuur.
  • Opvoeding.
  • Sociaal milieu.
  • opleidingsniveau.
  • Geslacht
  • Bekendheid met het onderwerp.
  • Kennis en vaardigheden van de groep.
  • Band tussen de persoon en de groepsleden.

 

Kunnen we conformiteit opheffen?

Ja, dit kan bijvoorbeeld door

  • Iedereen met het zelfde respect te behandelen  en te waarderen.
  • Mening onomwonden laten uiten.
  • De juiste cultuur scheppen.
  • Open en eerlijk zijn.
  • Feedback vragen en geven.
  • Positieve aanpak.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kijk maar eens naar het volgende video filmpje (Link hieronder met Conformiteit) waarin we zien dat mensen zich in sommige gevallen behoorlijk snel aanpassen aan anderen.

Zoals je zult zien gaat het hier uiteraard  om een amusementsprogramma van televisie, maar ook in het het zal je dit weleens zien gebeuren.

Cultuurkwesties:

Cultuur is eigenlijk iets wat voor elk bedrijf of organisatie weer anders is, het kan zijn dat men al snel tegen alles is wat nieuw is of het uitbesteden van werk, het inwerken van steeds nieuwe tijdelijke medewerkers of gewoon denken dat onze afdeling, bedrijf of organisatie gewoon de beste is.

Dit soort standpunten of gedrag van mensen in een organisatie wordt dan ook gezien als bedrijfs/groeps of organisatiecultuur.

 

Ini de onderstaande afbeelding is te zien dat het soms nog complexer is dan we denken.

Zo hebben we vaak in wat grotere bedrijven of organisaties meerdere subculturen tussen afdelingen, vestigingen en soms zelfs bij ploegen onderling.

 

Als we dan ook op de afbeelding kijken is dit ook niet altijd zo verwonderlijk.

In een bedrijf of organisatie hebben we in veel gevallen al met verschillende culturen te maken, al is het maar vanuit de invalshoek in welk beroep je werkzaam bent.

Dit behoeft op zich geen probleem te geven als iedereen binnen het bedrijf of organisatie meer hetzelfde nastreefd.

Cultuur wordt zeker niet altijd bepaald vanuit de top van de bedrijf of organisatie ( wat men wel zou denken), echter het zou wel wenselijk zijn en ook het beste startpunt zijn om de cultuur te beïnvloeden.

Veiligheidscultuur.

De cultuur van een bedrijf of organsatie kan het beste beoordeeld worden op wat er echt gedaan wordt en niet op wat er gezegd of geschreven wordt.

Veel bedrijven en organisaties hebben prachtige visie en missieverklaringen wat betreft veiligheid , maar dit wil nog niet altijd zeggen dat deze ook een echte veiligheidscultuur hebben.

 

Professor James Reason heeft de belangrijkste kenmerken van een goede veiligheidscultuur beschreven.

 

De invloed van iemands sociale milieu ( achtergrond, verleden en ervaring ) kan belangrijk zij hoe een persoon integreert in het bedrijf of organisatie.

  • Afkomst persoon van belang bij integratie.
  • Nationaliteit.
  • Politieke mening/overtuiging.
  • Geloof.
  • Respect.
  • Groepsvorming.
  • Opvoeding.

 

Tot slot moet worden benadrukt dat de veiligheidscultuur een samensmelting is van houding,normen, waarden  en handelingen van alle medewerkers in een bedrijf of organisatie.

Elke persoon moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen positieve bijdrage aan deze cultuur.

Teamwork.

Een team bestaat uit een aantal leden die samenwerken aan een gezamelijk doel.

Een team kan bestaan uit een groep van gelijke b.v. technici of kan bestaan uit technici met diverse technische specialisaties zoals Avionics, mechanics, painting, metal sheetwork, etc.

 

 

Management,supervisie en leiderschap.

Tot nu toe hebben we het alleen nog maar over teamleiders gehad, maar elke organisatie heeft ook een management.

Het management is uiteindelijk verantwoordelijk voor het beleid, normen en waarden van de veiligheidscultuur, handhaven van de veiligheid, bedrijfsbeslissingen, de koers die het uitzet om de organisatie tot een succes te maken.

Vaak wordt er op een manier naar het management gekeken zoals de afbeelding hieronder.

Er zijn er teveel en ze komen alleen maar als het fout gaat!

 

 

Voor leidingevende of managers is dus een lastig om een goede balans te vinden tussen toezicht houden en leidingeven en het uitvoeren van hun eigen taken zoals autorisatie, kennis, commerciëel belang, onderhoudsvaardigheden etc.

daarbij komt het onwaarschijnlijk is dat iemand de ledingevende controleert omdat:

  • Hij de oudere is.
  • Hij meestal een aftekenbevoegdheid bezit ( uiteraard buiten dubbel inspecties).
  • Hij pas zal bijspringen als er personeelsgebrek is.
  • Hij dichterbij het commerciële belang staat van de organisatie en deze druk meer zal voelen dan de technicus.

 

We willen dan ook zeker niet zeggen dat managers en leidingegevende vaker fouten maken; het is alleen vaak zo dat zij mee moeten werken in en aan situaties waarin al verschillende vangnetten gefaald hebben, en  waardoor er een of meerdere kwetsbare sistuatie zijn ontstaan die ( e.v.t tot incidents of accidents kunnen leiden).

Kenmerken van een leider.

Maintenance Resource Management (MRM).

De term  Maintenance Resource Management (MRM) werd beter pas bekend na het ongeluk met de Boeing 737 van Aloha Ailines in 1988.

Onderzoekers gebruikten daarin de aspecten van het Crew Resource Management (CRM) in het onderzoek naar MRM.

 

 

Eén van de eerste MRM -trainingsprogramma's werd ontwikkeld door Gordon Dupont voor Transport Canada.

Hierin introduceerde hij de "Dirty Dozen" waarin 12 Human Factors worden beschreven  die tot fouten kunnen leiden als er geen veiligheidsnetten (safety nets) zijn.

Hierbij behoort een reeks posters met voor elk gebied een aantal voorbeelden van goede gewoontes en veiligheidsnetten die we kunnen gebruiken.

Hier staan de 12 HumanFactors ( de Dirty Dozen") in het kort genoemd met de Nederlandse vertaling er achter..

  1. Fatigue.                                     Vermoeidheid.
  2. Stress.                                       Stress.
  3. Complacency.                            Zelfgenoegzaamheid.
  4. Communication.                        Communicatie.
  5. Awareness.                               Bewustwording.
  6. Distraction.                                Afleiding.
  7. Lack of knowledge.                   Gebrek aan kennis.
  8. Teamwork.                                Teamwork.
  9. Resources.                                Hulpmiddelen.
  10. Pressure.                                   Druk.
  11. Lack of assertiveness.               Gebrek aan krachtdadigheid.
  12. Norms.                                       Normen.

Video over

 

Kijk hier naar de video waarin duidelijk is gemaakt waar het allenaal mis kan gaan en dat het bijna altijd meer dan een van de "Dirty Dozen" ertoe bijdraagt.

Hieronder laten we de verkleinde posters zien van de "Dirty Dozen".

Huiswerkopdracht les-3.

De huiswerkopdracht van deze les gaat over een onderzoek wat gedaan is naar aanleiding van het volgende incedent, "Seperation of engine cowling in flight.

Dit onderzoek kun je downloaden via onderstaande link en dan zelf printen.

 

Als je het onderzoek en de resultaten hebt gelezen kun je de drie bijbehorende vragen uitwerken.

Succes met het maken van deze huiswerkopdracht van les-3 human factors.

Om verder te gaan met les-4 van human factors klik op de onderstaande link

https://maken.wikiwijs.nl/146109/Human_Factors_les_4_Factoren_die_het_functioneren_be_nvloeden

  • Het arrangement Les-3 Human Factors "Sociale Psychologie". is gemaakt met Wikiwijs van Kennisnet. Wikiwijs is hét onderwijsplatform waar je leermiddelen zoekt, maakt en deelt.

    Auteur
    Corneel van Terheijden
    Laatst gewijzigd
    2021-06-30 22:35:22
    Licentie

    Dit lesmateriaal is gepubliceerd onder de Creative Commons Naamsvermelding 4.0 Internationale licentie. Dit houdt in dat je onder de voorwaarde van naamsvermelding vrij bent om:

    • het werk te delen - te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat
    • het werk te bewerken - te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken
    • voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden.

    Meer informatie over de CC Naamsvermelding 4.0 Internationale licentie.

    Hoofdbron voor deze les is het boek; CAP 715 van de CAA.

    Cartoons de The Dirty Dozen posters; www.marss.org

    Aanvullende informatie over dit lesmateriaal

    Van dit lesmateriaal is de volgende aanvullende informatie beschikbaar:

    Toelichting
    "Sociale Psychologie".
    Leerniveau
    MBO, Niveau 3: Vakopleiding; Volwasseneneducatie, Niveau 4; MBO, Niveau 4: Middenkaderopleiding; Volwasseneneducatie, Niveau 3;
    Eindgebruiker
    leerling/student
    Moeilijkheidsgraad
    gemiddeld
    Studiebelasting
    3 uur 0 minuten
    Trefwoorden
    dirty dozen, error, human factors, inspectie, maintenance, menselijke fouten, risico, shell model, vliegtuigtechniek, werkomgeving

  • Downloaden

    Het volledige arrangement is in de onderstaande formaten te downloaden.

    Metadata

    LTI

    Leeromgevingen die gebruik maken van LTI kunnen Wikiwijs arrangementen en toetsen afspelen en resultaten terugkoppelen. Hiervoor moet de leeromgeving wel bij Wikiwijs aangemeld zijn. Wil je gebruik maken van de LTI koppeling? Meld je aan via info@wikiwijs.nl met het verzoek om een LTI koppeling aan te gaan.

    Maak je al gebruik van LTI? Gebruik dan de onderstaande Launch URL’s.

    Arrangement

    IMSCC package

    Wil je de Launch URL’s niet los kopiëren, maar in één keer downloaden? Download dan de IMSCC package.

    Voor developers

    Wikiwijs lesmateriaal kan worden gebruikt in een externe leeromgeving. Er kunnen koppelingen worden gemaakt en het lesmateriaal kan op verschillende manieren worden geëxporteerd. Meer informatie hierover kun je vinden op onze Developers Wiki.

  • Gebruik
    Weergave
  • Wikiwijs is een dienst van