Plannen en organiseren

Plannen en Organiseren

Heb je wel eens het gevoel dat je omkomt in het werk en niet weet waar je moet beginnen? Het ene project is nog niet afgerond terwijl je alweer midden in het volgende project zit en je ook nog een plan moet bedenken om de nieuwe financiële doelstelling te halen... Alles lijkt even belangrijk en schreeuwt om aandacht; jouw aandacht wel te verstaan.

Hier leer je waar je allemaal rekening mee moet houden als je goed wilt plannen en organiseren. We gaan ervan uit dat je kleine projecten onder je hoede hebt. Dus projecten waar maar één of een paar mensen tijdens een korte periode aan werken. Weinig taken zijn afhankelijk van andere taken. Dus zo'n klein project is in de praktijk relatief eenvoudig te coördineren.

Fase 1 : Voorbereiding

Het lijkt tegenstrijdig. Je hebt bergen werk te verzetten, maar voordat je met de uitvoering mag beginnen, moet je eerst tijd stoppen in de voorbereiding. Toch is het belangrijk eerst stil te staan bij wat je eigenlijk gaat doen en in welke volgorde.

Planningscyclus

De planningscyclus biedt een houvast tijdens het plannen van projecten.

Prioriteiten stellen

Met het stellen van prioriteiten heb je op verschillende momenten te maken. Als je kiest welk project je eerst gaat aanpakken, maar ook als je een project gaat uitvoeren en je moet kiezen met welke activiteiten je begint.

Bepaal de taken

Analyseer de uit te voeren taken met een Work Breakdown Structure, bepaal de mijlpalen en afhankelijkheden, hang data aan de taken en ken ze aan mensen toe.

Tijdsbesteding inschatten

Het is heel belangrijk dat je per taak een goede inschatting maakt van de benodigde tijd. Je hangt er tenslotte je deadlines aan op.

Plan van Aanpak en actieplan

Bij kleine overzichtelijke projecten is een plan van aanpak (PvA), of een actieplan en activiteitenlijst meestal voldoende om het werk te beheersen.

In principe geef je alleen doorgang aan projecten die weloverwogen, goed doordacht, levensvatbaar en financieel in orde zijn. Zodoende kom je halverwege niet voor verrassingen te staan. Dus de investering in het begin, levert je tijdens de uitvoering grote tijdswinst op.

Fase 2: Uitvoering

Tijd om je plannen ten uitvoer te brengen. De voorbereidende fase heeft geresulteerd in een plan van aanpak. Daarin staat al precies uitgewerkt wat hoe wanneer gedaan moet worden. We zijn aanbeland bij stap 6 uit de planningscyclus: het implementeren van het plan.

Benodigdheden

Je weet wat er gedaan moet worden, wie je daarvoor nodig hebt en wat je daaraan kunt besteden. Nu moet je binnen je organisatie gaan winkelen.

Regie

Tijdens de uitvoering van het plan zit jij als het ware in de regiekamer. Je zorgt ervoor dat iedereen concreet aan het werk kan, je coördineert alle activiteiten en je houdt de voortgang bij.

Fase 3: Afsluiting

Mission completed! Het project is helemaal uitgevoerd, alle fases uit de planning zijn doorlopen en als het goed is, is de doelstelling gehaald. Terug naar de planningscyclus. We zijn nu aanbeland bij stap 7.

Afsluiten en evalueren

De plannen zijn uitgevoerd, de doelen gehaald, het project kun je afronden en afsluiten. Het is goed om dit bewust te doen (een afsluitend hapje en tapje is een bruikbaar en aangenaam ritueel!) en nog even terug te kijken ter evaluatie.

 

Planningscyclus

 

Ter voorbereiding op je project kun je het beste de structuur van de planningscyclus volgen. Deze structuur ligt vast en we raden je aan om alle stappen altijd na te lopen. Soms zal je leidinggevende of opdrachtgever al een aantal stappen hebben gezet. Dan is het goed om dat vast te stellen en je dat te realiseren.

De planningscyclus biedt een houvast tijdens het plannen van projecten. Zoals je ziet, vindt de eigenlijke uitvoering van het project pas plaats als zesde stap. Alles wat je daarvoor doet, heeft te maken met de voorbereiding op je project.

De voorbereidende stappen in de planningscyclus zijn:

  1. Analyseer de huidige situatie→ Waar sta je?
  2. Bepaal de doelen → Waar wil je naar toe?
  3. Verken de uitvoeringsmogelijkheden → Hoe ga je dat doen?
  4. Maak een gedetailleerd plan → Hoe voer je de gekozen werkwijze uit?
  5. Evalueer het plan → Ga je het plan echt uitvoeren?

Stap 1: Analyseer de huidige situatie

Onderzoek je huidige positie en ga na wat je kunt doen om deze positie te verbeteren. Waarschijnlijk kom je tot een heel verlanglijstje van veranderingen of een uitgebreid toekomstplan waarvoor meerdere activiteiten relevant zijn. Het is belangrijk dat je precies de kansen van je plannen onderzoekt.

Een aantal technieken kan je helpen de verschillende plannen an sich te bekijken:

Het kan natuurlijk zo zijn dat je van hogerhand al een concrete opdracht hebt gekregen. Ook dan is het zinvol om in deze fase met een globale SWOT- en risicoanalyse de opdracht te bekijken. Misschien brengt het je op ideeën of krijg je meteen zicht op risico's waar je bij de planning rekening mee kunt houden.

Wat ook voorkomt is dat je sterk onder druk wordt gezet om iets te veranderen. Wat precies is aan jou, als je maar reageert op die economische ontwikkeling, die nieuwe technologieën of die interne reorganisatie. Let er in deze gevallen op - bij opgelegde veranderingen - dat je reageert op de oorzaak van de verandering en niet op de symptomen ervan. Een techniek die je hierbij kan helpen is het in kaart brengen van alle krachtvelden (of: invloedssferen).

Stap 2: Bepaal de doelen

Heb je een realistische analyse van de kansen van de verandering? Dan is de volgende stap te besluiten wat precies het doel van je plan is. Het doel formuleer je het beste in één simpele, enkelvoudige zin. Hierdoor weet je zeker dat het doel helder en scherp in je hoofd zit.

Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen.

Vind je het moeilijk om te bepalen wat het doel van je plan is? Stel jezelf dan de volgende vragen:

Het definiëren van de doelstelling scherpt meteen de focus van je plan. Zodoende voorkom je dat je tijd gaat verdoen met onbelangrijke uitstapjes en zijonderwerpen. Voor grote plannen of projecten kun je deze doelstelling uitwerken en vastleggen in een 'vision statement' of een 'mission statement'. Maar bij kleine projecten volstaat een formulering die je straks kunt opnemen in het plan van aanpak.

Stap 3: Verken de uitvoeringsmogelijkheden

Je weet nu waar je staat en waar je naartoe wilt. De volgende stap is uitzoeken hoe je dat gaat doen. Verzamel hiervoor zoveel mogelijk ideeën en mogelijkheden.

Het is verleidelijk het eerste idee dat in je opkomt meteen aan te grijpen, maar kijk eerst wat er boven komt borrelen als je langer nadenkt. Zo kom je vast op minder voor de hand liggende mogelijkheden, verrassender en efficiëntere oplossingen. Wees creatief. Ook als de werkwijze al vastligt, is het toch zinvol om de uitvoeringsmogelijkheden te verkennen. Het geeft je inzicht in de problematiek van je plan en wie weet kun je je leidinggevende overtuigen van een andere, betere werkwijze.

Uitvoerders erbij betrekken

Alleen heel kleine projecten voer je in je eentje uit. Meestal heb je voor de uitvoering ook anderen nodig. Wil je straks op hun medewerking kunnen rekenen, dan is het slim om hen bij de planvorming te betrekken. Vraag je samenwerkingspartners op de man af: 'Hoe zou jij dat straks aanpakken als X het doel is dat we moeten bereiken?' Leg hen ook de uitvoeringsmogelijkheden die jij bedacht hebt voor. Hoe denken ze over de haalbaarheid? Als ze op dit moment enthousiast zijn en hun bijdrage aan je project voor zich zien, dan kun je daar in de volgende fase op teruggrijpen. Invloed motiveert!

Zet alle mogelijkheden op een rijtje en kies de beste werkwijze. Het is meestal niet haalbaar om elke mogelijkheid uitgebreid te onderzoeken. Dat is jammer, anders kon je elke variant met kostenplaatje, gedetailleerde planning en risicoanalyse naast elkaar leggen. Om toch een weloverwogen keuze te maken kun je gebruik maken van twee technieken:

Stap 4: Maak een gedetailleerd plan

De meest ingrijpende en tijdrovende stap tijdens de voorbereiding is het uitwerken van de gekozen werkwijze in een gedetailleerde planning. Met deze stap zul je altijd te maken hebben. Ook al heeft je leidinggevende alle voorgaande stappen gezet, dan is het toch aan jou om nu het werk te plannen en organiseren.

Je begint met prioriteiten stellen. Je bepaalt welk project of welke activiteit het belangrijkst is.

Vervolgens werk je de meest efficiënte en effectieve manier uit om de doelen die je formuleerde te halen. Je werk analyseren en faseren en het precies inschatten van de tijd die je voor elke activiteit nodig hebt, zijn daarbij onmisbare vaardigheden. Deze stap resulteert in een plan van aanpak of actieplan met activiteitenlijst. Hierin staat wie wat gaat doen, wanneer, hoe, waarom en wat het kost.

Stap 5: Evalueer het plan

Zoals je in de planningscyclus ziet, staat er bij de evaluatie van het plan ook een pijl terug naar boven. Als het hele plan uitgewerkt is, moet je nog een keer stil staan bij de relevantie. Is het de moeite waard om het plan echt uit te voeren? Dit kan frustrerend zijn. Je hebt al zo hard gewerkt aan de voorbereidingen en je staat bij wijze van spreke al met één been in de uitvoeringsfase. Toch moet je deze pas op de plaats nog maken.

Probeer objectief naar je plan van aanpak te kijken. Goede technieken om hierbij te gebruiken:

Durf je conclusies te trekken! Als een plan niet lucratief is, ga terug naar een eerdere stap in de planningcyclus of verlaat het plan helemaal. Bij rood licht is het beter dat je daar nu achterkomt, dan als je al van alles geïnvesteerd hebt of halverwege wordt teruggefloten.

Sta je nog helemaal achter het plan? Dan op naar de volgende fase: de uitvoering. (Of stap 6 uit de planningscyclus: Plan implementeren.) De eerste stap van die fase is: de benodigdheden verwerven. Je uitgewerkte plan van aanpak wijst je de weg...

Prioriteiten stellen

Met het stellen van prioriteiten heb je op verschillende momenten te maken. Als je kiest welk project je eerst gaat aanpakken, maar ook als je een project gaat uitvoeren en je moet kiezen met welke activiteiten je begint.

Prioriteiten op bedrijfsniveau

Voor het stellen van prioriteiten op bedrijfsniveau - dus welke project je het eerste gaat aanpakken - zet je eerst alle mogelijkheden op een rijtje. Vervolgens ga je bij elke mogelijkheid na wat het project betekent voor de organisatie. Dit doe je door aan te geven met welk algemeen bedrijfsonderwerp het project te maken heeft.

Er zijn vier mogelijkheden:

  1. verbeteren marketing en verkoop
  2. verbeteren kwaliteit producten of diensten
  3. vergroten efficiency van de productie
  4. aanpakken inkoop (bijvoorbeeld kosten verlagen, levertijden inkorten, risico's spreiden)

Vervolgens bekijk je de bedrijfsonderwerpen vanuit de marktsituatie en het bedrijfsbeleid. Op welk gebied zijn veranderingen het eerste nodig en gewenst? Hou er rekening mee dat de risico's en kosten per gebied nogal verschillen.

 

gerichtheid

beïnvloedbaar

risico

effectiviteit

Verbeteren marketing en verkoop

extern

moeilijk

hoog

hoog

Verbeteren kwaliteit producten of diensten

intern

goed

laag

hoog

Vergroten efficiency van de productie

intern

goed

hoog

laag

Aanpakken inkoop

extern

moeilijk

laag

laag

Prioriteiten binnen een project

Ben je al bezig met een project en moet je binnen het project prioriteiten stellen? Dan kun je gebruik maken van het Moscow-principe en timeboxing. Deze zijn onderdeel van DSDM, een ontwikkelmethode voor projecten die veel bij ICT-projecten wordt ingezet.

DSDM is een methode voor de uitvoering van projecten. De letters staan voor 'dynamic systems development method'. Deze methode wordt veel gebruikt bij ICT-projecten. Het komt erop neer dat de ontwikkelaar eerst bij de opdrachtgever precies nagaat waar behoefte aan is, wat technisch haalbaar is en wat de prioriteiten zijn. Aan de hand van die rangorde wordt een projectplanning gemaakt. Door deze werkwijze blijft de vaart in het project, kunnen de gebruikers snel met de nieuwe toepassingen aan de slag en kunnen ze meteen aan de bel trekken als het systeem niet doet wat zij willen.

Het Moscow-principe en timeboxing is erg toegespitst op ICT-projecten, alhoewel de methode ook steeds meer in andere branches wordt gebruikt. Toch heb je er misschien wat aan als je kiest voor een werkwijze of volgorde van uitvoering.

Moscow staat voor:

M-eisen moeten worden gerealiseerd en krijgen de hoogste prioriteit. S-eisen moeten ook worden gerealiseerd, maar er is eventueel een work-around mogelijk. C-eisen worden alleen gerealiseerd als er voldoende tijd is. Deze kunnen ook vervallen. De W-eisen tenslotte zijn heel belangrijk, maar horen kennelijk niet bij de doelstellingen van het project. Deze vervallen dus.

Het werk wordt in korte, afgeronde periodes gepland. Timeboxing betekent dat de begroting gefixeerd wordt, dus vast ligt vast. Als tijdens het project blijkt dat de activiteiten niet binnen een periode kunnen worden gehaald, dan komt er niet meer geld of tijd bij, maar dan wordt inhoudelijk met de activiteiten geschoven. Dit gebeurt op basis van de prioriteitenlijst en zodoende kunnen toch de gewenste resultaten gehaald worden.

 

 

 

Bepaal de taken

Stel dat je een cursus moet ontwikkelen voor alle veertig officemanagers in je bedrijf die met een nieuw agendabeheersysteem moeten gaan werken. Het is nu 1 augustus en op 1 oktober wordt het systeem ingevoerd. Dan moeten alle veertig mensen de cursus gevolgd hebben.

Work Breakdown Structure

Zo'n project kun je alleen plannen als je het in stukken hakt. De makkelijkste manier om dat te doen is om het geheel als een product te zien dat je opknipt in kleine tussenproducten. Voor elke tussenproduct stel je een tussendoel. Voor elk tussendoel beschrijf je taken die gedaan moeten worden om dit te halen. Al die tussenproducten samen vormt je eindproduct. Mensen die een speelfilm maken, nemen bijvoorbeeld een script, een castinglijst, een locatieoverzicht, een montageschema en nog zo wat tussenproducten op in hun planning. Dit ophakken noem je het maken van een Work Breakdown Structure (WBS).

Je begint met het einddoel dat je moet bereiken: veertig mensen hebben de cursus gevolgd. Dit deel je op in tussendoelen: cursusmateriaal moet klaar zijn, cursuslocatie geboekt, draaiboek voor de cursus moet klaar zijn. Deze tussendoelen kun je soms ook weer onderverdelen. Als een tussendoel door meer dan één persoon bereikt moet worden, is het sowieso handig om hun werken in subtaken te verdelen. Want wat je straks weer nodig hebt in je actieplan is een overzicht van Wie, Wat, Wanneer klaar moet hebben.

Een WBS heeft een hiërarchische structuur (boomstructuur) van doelen, tussendoelen, taken, subtaken enzovoorts (zo diep als je wilt). Die structuur kun je tekstueel weergeven als een zogenaamde outline, of in een grafisch diagram. Bijvoorbeeld:

 

Bij elk tussendoel dat je opschrijft bedenk je of je dit nog verder kunt ophakken. Zo rafel je je hele project uit. Wat op de onderste laag van je bouwwerk staat, is wat je het eerste moet bereiken.

Om je actieplan te kunnen schrijven moet je nu nog vijf stappen zetten:

  1. doelen vertalen in taken
  2. mijlpalen bepalen
  3. taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar
  4. data aan doelen hangen
  5. taken aan mensen toekennen

1. Doelen vertalen in taken

Een doel vertaal je vaak heel makkelijk in een taak. Een taak ziet er altijd zo uit:

werkwoord + ding + kwaliteitseis of precisering

'Lijst van dagelijks te gebruiken functies in software' wordt dus 'Lijst (ding) opstellen (werkwoord) van de functies in de software die elke dag door de officemanagers gebruikt zullen worden (kwaliteit).

Denk eraan dat je er altijd echt een werkwoord van maakt dat een concreet zichtbaar ding oplevert en niet iets vaags als 'bespreken met ICT-afdeling wat de officemanagers met de software moeten doen'. Vaak moet je immers taken aan collega's uitbesteden en zij moeten precies weten wat ze moeten gaan doen en met welk resultaat jij hen terug wilt zien.

2. Mijlpalen bepalen

In een project zitten altijd beslismomenten. Je verzamelt informatie, bijvoorbeeld over de kosten en faciliteiten van cursuslocaties of je hebt offertes vergeleken van drie geschikte handleidingschrijvers en dan moet je een besluit nemen. Of, als je zelf die bevoegdheid niet hebt, moet je degene die moet beslissen een duidelijk voorstel kunnen doen met de alternatieven en de voor- en nadelen. Welke kwaliteit is er nodig en wat mag dat kosten? Zo'n beslismoment op basis van een tussenproduct, noem je een mijlpaal. Als de schrijver gecontracteerd is en de locatie geboekt dan is die mijlpaal bereikt.

Een bijzonder beslismoment is de go/no go-beslissing. Dat is het punt waarop wordt besloten een bepaald projectonderdeel - of het project als geheel - wel of niet door te laten gaan. Stel dat nog niet helemaal zeker is dat het nieuwe agendabeheersysteem ingevoerd kan worden voor de hele afdeling. Het management wil eerst weten wat de kosten van de cursus zijn. Als jij alle informatie hebt verzameld om een kostenberekening te maken, dien je dit tussenproduct in bij je management en zij nemen dan de beslissing door te gaan met de cursus of een andere oplossing te kiezen.

Ook als je niet afhankelijk bent van beslissingen van anderen in de uitvoering van je project moet je toch voor jezelf mijlpalen inbouwen. Zie dit als een soort denkpauzes waarin je stil staat bij alles wat je gedaan hebt, controleert of je werk nog aan de gestelde eisen voldoet, je de planning van de volgende taken nog kan halen, of dat je iets moet bijstellen aan je Plan van Aanpak.

3. Taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar

Als je een gedetailleerde planning maakt, moet je weten welke taken tegelijk uitgevoerd kunnen worden en welke taken op elkaar moeten wachten. Als je zo'n WBS hebt gemaakt, heb je een piramide met een aantal routes naar de top naast elkaar. Je hebt de route met de praktische organisatie (locatie, groepsindeling, uitnodigingen) en de route die tot het cursusdraaiboek leidt, en de route voor het cursusmateriaal. De taken binnen zo'n route zijn onderling van elkaar afhankelijk. Je kunt pas uitnodigingen versturen als je de locatie hebt geboekt.

De taken die op de horizontale lagen van je piramide staan, kun je vaak wel tegelijk (laten) uitvoeren. Het regelen van de locatie heeft niets te maken met het zoeken van de schrijver. Maar, let op! Sommige taken zijn nodig voor meer dan één tussenproduct. Een lijst maken van de meest gebruikte functies is nodig voor het maken van het draaiboek, anders weet de docent niet welke functies hij moet behandelen, en voor het cursusmateriaal, want daar staan de oefeningen met die functies in. Dus het draaiboek moet wachten op die lijst.

Ook taken die niets met elkaar te maken lijken te hebben, hebben vaak toch invloed op elkaar. Stel dat je bij het opstellen van het programma voor het draaiboek besluit dat er eerst een ochtend uitleg over de organisatie rond agendabeheer wordt gegeven, waarbij nog geen computers nodig zijn. Dan heb je een locatie nodig met een gewone zaal voor de ochtend en een computerzaal voor de middag. Als je het organiseren van de locatie uitbesteedt aan een secretaresse, dan weet je dat je met haar moet overleggen. Op alle punten waar taken afhankelijk van elkaar zijn is overleg nodig! Daarom is het handig om mijlpalen in te bouwen. Dit zijn dan momenten waarop informatie uit verschillende routes naast elkaar moet worden gelegd om beslissingen te kunnen nemen.

 

Met een zogenaamde Gantt-chart kun je de tijdafhankelijkheden tussen taken visualiseren. Je ziet in een oogopslag welke taken wanneer worden uitgevoerd, welke taken overlappen of parallel lopen en welke taken op elkaar moeten wachten.

4. Data aan taken hangen

Nu komt het allerlastigste deel van het maken van je gedetailleerde planning. Je moet per taak precies inschatten hoeveel tijd de uitvoering kost. Hoeveel offertes van schrijvers ga je opvragen? Hoeveel tijd moet je haar geven om de software te verkennen? Hoe lang heeft de printservice nodig voor vermenigvuldiging van het lesmateriaal?

Als je met drie mensen aan het project werkt en ze moeten op elkaars tussenproducten wachten voor ze verder kunnen, dan moet je bij elke taak harde afspraken maken over deadlines. Heb je zo'n Gantt-chart gemaakt, dan zorg je ervoor dat alle medewerkers deze hebben en dus ook elkaars planning kennen. Maak daarmee duidelijk dat het halen van de eindplanning een gezamenlijke verantwoordelijkheid is.

5. Taken aan mensen toekennen

Sommige mensen doen het liefst alles alleen, dan heb je alles in de hand. Natuurlijk zitten daar nadelen aan. Het kan eenzaam zijn, je moet ook alles zelf doen en er is niemand die zoveel van je project weet als jij. Sparren wordt dan ingewikkeld. Bovendien kun je vaak niet alles zelf of ben jij te duur om simpele taken in het project te doen. Vaak zijn mensen van verschillende afdelingen in je bedrijf bij het project betrokken. Voor de cursus heb je bijvoorbeeld het hoofd van de officemanagers nodig en iemand van ICT die de software op maat heeft gemaakt.

Je legt de taken neer bij de mensen die:

Als je een WBS gemaakt hebt waarin je ook kwaliteitseisen aan de taken hebt gekoppeld, dan krijg je een goed beeld van de mensen die je nodig hebt voor de uitvoering daarvan. Dan wordt het tijd mensen te gaan werven.

Precies inschatten van de tijdsbesteding

Het is heel belangrijk dat je per taak een goede inschatting maakt van de benodigde tijd. Je hangt er tenslotte je deadlines aan op en anderen moeten erop kunnen vertrouwen dat je je deadlines haalt. Bovendien wordt op basis van de benodigde tijd bepaalt wat de vergoeding en winstmarge is van het project.

Meestal onderschatten mensen de tijd die ze nodig hebben. Vooral al ze nog geen of weinig ervaring hebben met de activiteiten of taken. Ze vergeten rekening te houden met onverwachte gebeurtenissen of ongepland werk met hoge prioriteit. Of ze onderschatten de complexiteit van het werk: 'dat doe ik wel even...'

Als je tijd onderschat kun je een stuk geloofwaardigheid verliezen. Je mist deadlines, en - misschien nog wel erger - je zet jezelf en anderen onder onnodige stress en werkdruk. Het moge duidelijk zijn dat het project financieel gezien minder aantrekkelijk wordt en dat door de uitgelopen planning andere taken niet kunnen starten.

Wat is een goede strategie op een tijdinschatting te maken?

  1. Zorg voor helderheid. Je moet precies begrijpen wat je moet bereiken. Dus je bekijkt het plan totdat er geen onduidelijkheden meer zijn. Het is onvermijdelijk dat de moeilijke, riskante taken, de meeste tijd zullen vragen.
  2. Analyseer je werk per taak. Probeer je zo precies mogelijk voor te stellen dat je die taak gaat uitvoeren. Wat moet je allemaal doen? Maak een lijst met alle taken die je tot in het kleinste detail uitwerkt.
  3. Maak een inschatting van de tijd die je nodig hebt per taak op je lijst om die taak uit te voeren. Probeer je voor te stellen dat je dat werk echt gaat doen. Hoe lang ben je daar mee bezig?
  4. Hou rekening met extra tijd voor extra werk en factoren die de tijdsduur kunnen verdubbelen of meer dan verdubbelen. Extra werk bestaat bijvoorbeeld uit werk dat je moet doen om je werk te organiseren en te administreren (besprekingen, voortgangrapportages, kwaliteitsbewaking, enzovoort). Zeker als er een beslissing genomen moet worden bij een mijlpaal moet je allerlei papier produceren en dat kost tijd.

Factoren die de tijdsduur kunnen verlengen:

Plan van aanpak

Bij grote, ingewikkelde projecten maak je zeker gebruik van technieken als Gantt-charts en Critical Path Diagrams. Maar bij kleine, overzichtelijke projecten - die in deze cursus centraal staan - kunnen zijn deze technieken onnodig ingewikkeld. Hoewel een simpele Gantt-chart je veel overzicht kan geven in taken die afhankelijk van elkaar zijn.

Een plan van aanpak (PvA) is vaak een uitgebreid basisdocument waarin alles staat beschreven wat van belang is voor het project. Dus ook de begroting en de planning. De onderwerpen in een plan van aanpak zijn:

Dit voorbeeld van een plan van aanpak, met inhoudelijke aanwijzingen per onderdeel, is vooral gericht op de ontwikkeling van informatiesystemen.

Actieplan

Een actieplan kan onderdeel zijn van het plan van aanpak, of soms is het een samenvatting van het plan van aanpak. Met een actieplan kan in elk geval de voortgang van het project bewaakt en gecontroleerd worden. Alle deelnemers hebben het actieplan, weten dus wat ze wanneer moeten doen. De projectleider houdt het plan tijdens de uitvoering actueel.

Een helder actieplan biedt voldoende houvast als je draagkracht moet creëren of moet onderhandelen met je opdrachtgever of leidinggevende. Denk bij het schrijven ervan aan het doel. Is het alleen een to do-lijstje voor jezelf of komt je actieplan ter discussie in een managementvergadering en moet je boodschap overtuigend zijn? Als anderen een beslissing moeten nemen over je plan, moet je hen alle informatie geven die ze nodig hebben en diplomatie taal gebruiken.

Het is verstandig de mensen die je voor de uitvoering op het oog hebt bij het schrijven van je plan te betrekken. Je kunt beter zo vroeg mogelijk weten of je bij de mensen die je nodig hebt weerstand moet overwinnen tegen je voorstel.

In een goed actieplan zet je het volgende:

Activiteitenlijst

In een activiteitenlijst zet je overzichtelijk onder elkaar wie wat doet. Hoe concreter je de taken vertaalt in acties en stappen, hoe groter de kans dat alles ook echt gebeurt.

Stappen / acties

Wie? Uitvoering / verantwoordelijk

Start

Klaar

Kosten / uren

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

 

Benodigdheden: middelen, mensen en bevoegdheden

Je kunt je plan van aanpak of actieplan zien als een boodschappenlijst. Je weet wat er gedaan moet worden, wie je daarvoor nodig hebt en wat je daaraan kunt besteden. Nu moet je binnen je organisatie gaan winkelen. Je moet het volgende 'kopen':

Tijd voor jezelf

Je weet uit je actieplan wat je zelf moet gaan doen. Dit heb je immers zelf bedacht! Als je akkoord op dat plan hebt gekregen, heb je tijd nodig om het uit te voeren. Je manager heeft je die tijd eigenlijk al gegeven zodra hij je plan heeft goedgekeurd.

Jammer genoeg, dringt dat meestal niet meteen door. Het is vaak een verrassing dat je dan 'ineens' ander werk moet laten liggen. Wees slim en anticipeer daar al op als je je actieplan voorlegt. Maak zelf een overzicht van je werkzaamheden. Bedenk wat je kunt uitstellen, aan collega's kunt overdragen of buiten de deur gelegd kan worden. Verzin zelf al oplossingen, zodat je baas je met een gerust hart tijd kan geven om aan je project te werken.

Tijd voor je medewerkers

De collega's die samen met jou het project uitvoeren moeten gemotiveerd zijn . Als je bij de taken die je opschrijft al bepaalde mensen op het oog hebt, is dat niet voor niets. Je denkt dat zij het kunnen en leuk vinden. Is dat niet zo, dan moet je anderen zoeken, want je project gaat lijden onder ongemotiveerde mensen. Als ze inderdaad zin hebben in de taken gaan ze zelf hun best doen om tijd voor je project vrij te maken.

Vinden ze dat moeilijk omdat hun hele bureau al vol ligt met verplichtingen, help hen dan! Doe met hen hetzelfde als je voor jezelf hebt gedaan: inventariseer hun prioriteiten. En ga samen met hen met hun manager praten. Maak jouw project ook voor de manager belangrijk. Bedenk hoe zijn afdeling van jouw project gaat profiteren.

Tijd van ondersteuners

In elk project heb je ondersteuning nodig, van de ICT-afdeling of van de facilitaire dienst. Breng in kaart wie je wanneer waarvoor nodig hebt. Breng hen tijdig op de hoogte. Mensen houden er niet zo van om overvallen te worden. Breng ook hun baas op de hoogte.

Vaak zijn ondersteuners veel minder vrij om hun eigen tijd in te delen dan jij. Wees dus respectvol als ze eerst opdrachten van anderen voor moeten laten gaan. Vaak geldt de regel: 'Wie eerst komt, eerst maalt'. Kom dus als eerste. Nog een tip: investeer het hele jaar door in de relatie met ondersteuners. Dan doen ze hun best voor je als je hen nodig hebt.

Spullen

Denk ook aan materiële zaken. Misschien heb je een bedrijfsauto nodig, extra computers, een werkruimte met een beamer. Het zijn vaak kleine dingen, maar stomvervelend als je erop moet wachten. Vraag dit soort spullen dus ook tijdig aan. Neem het als taak op in je plan van aanpak of actieplan. Stuur de mensen die erover beslissen een duidelijke mail met:

Als mensen begrijpen waarom het voor jou belangrijk is, kun je er op rekenen dat je het ook krijgt. Wees niet zo arrogant om te denken, 'daar hebben ze toch niets mee te maken'. Mensen willen (meestal) juist graag bij je werk betrokken zijn.

Bedenk bij het werven van mensen, tijd en middelen altijd dat je kunt terugvallen op de goedkeuring van je plan door het management. Als jij kunt aantonen dat je die tijd of spullen écht nodig hebt, moet je ze ook krijgen. Anders kun je de doelen niet halen die je management belangrijk vindt. Breng je boodschappenlijst met assertiviteit!

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Voor elk wissewasje toestemming vragen of een formulier moeten invullen is heel erg vervelend. Dit kan je project erg vertragen. Loop daarom je actieplan eens door met de volgende vraag in het achterhoofd:

Waarvoor ben ik precies verantwoordelijk? En ben ik ook bevoegd om dat te regelen? Mag ik beslissen over de planning, het budget, inzet van anderen, kwaliteitsnormen, etcetera...

Stel dat je de leider bent van het project waarin alle office managers een cursus krijgen over een nieuw agendabeheersysteem. Je bent dan verantwoordelijk voor de kwaliteit van het cursusmateriaal. Ben je ook bevoegd om de tekst af te keuren en terug te sturen naar de schrijver? Of moet je daar iemand anders toestemming voor vragen? Mag je ook zelf beslissen dat de schrijver extra uren mag declareren als jij denkt dat hij die nodig heeft om kwaliteit te leveren? Als het binnen het totale budget blijft passen, is er waarschijnlijk geen probleem, maar als je wel meer geld nodig hebt?

Probeer je bij elke taak voor te stellen welke bevoegdheden je nodig hebt om ervoor verantwoordelijk te zijn. En draai het dan eens om: je kunt nooit ergens verantwoordelijk voor gesteld worden als je er niet toe bevoegd bent. 'Verantwoordelijkheid' is een heel lastig begrip. Het betekent letterlijk dat je je over iets moet verantwoorden. Je moet kunnen uitleggen waarom je een bepaalde beslissing hebt genomen. En als het een foute was, is het dus 'jouw schuld'. Je kunt dan op deze 'fout' 'aangesproken' worden. Als jij helemaal niet mag beslissen om de schrijver meer tijd of geld te geven en geen mogelijkheden hebt om de kwaliteit te verbeteren, zelf tijd nemen om het te herschrijven bijvoorbeeld, kun je niet verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit.

Maar, dat betekent niet dat je nu nergens meer iets aan kan doen. Want waar je wel verantwoordelijk voor bent, is zorgen dat iemand die wél bevoegd is, maatregelen kan nemen. Je moet je probleem dus wel tijdig en duidelijk bij de juiste persoon neerleggen en vervolgens zijn beslissing goed uitvoeren.

Dus, loop je actieplan door. Maak een lijstje van zaken waarvoor je verantwoordelijk bent, en bespreek met je leidinggevende of je daar ook bevoegdheden voor kunt krijgen. Leg dan expliciet vast bij welke mijlpalen je hem inschakelt voor een beslissing.

In de regiekamer

Tijdens de uitvoering van het plan zit jij als het ware in de regiekamer. Je zorgt ervoor dat iedereen concreet aan het werk kan, je coördineert alle activiteiten en je houdt de voortgang bij.

Je zult merken dat je profijt hebt van een goed plan van aanpak. Hoe beter en doortimmerder dat is, hoe meer plezier je nu hebt tijdens de uitvoering. Het is leuk om samen te werken aan de uitvoering van nieuwe plannen!

Startbijeenkomst

De uitvoering van het project begint met een startbijeenkomst of kick-off meeting. Hierbij is iedereen aanwezig, het liefst ook de opdrachtgever. Op deze bijeenkomst wordt gezamenlijk het hele project doorgenomen en kun je de eerste werkafspraken maken.

Let op:

Werkafspraken

De projectleden zorgen voor de voortgang van het project. Het is de taak van de projectleider om het project voor te bereiden en de uitvoering te faciliteren. Het helpt om vooraf een aantal essentiële afspraken met elkaar te maken.

Bijvoorbeeld:

Sfeer in het team

Het is wel aardig om eens naar het verloop van de uitvoering van een plan te kijken in termen van gedrag. Dit verloopt van onwennigheid, naar enthousiasme, verwarring, bezinning en ten slotte gedrevenheid. Er wordt wel gezegd dat je, om een project succesvol te maken, elke fase moet doorlopen.

In eerste instantie is iedereen op zoek naar zijn rol in de uitvoering. Iedereen is nog onwennig. Als je bekend bent met de samenwerkingsvorm, de doelstellingen en gewend bent geraakt aan je eigen rol breekt het enthousiasme door. Je hebt er zin in en wilt vol aan werk. Het enthousiasme gaat geleidelijk aan over in verwarring. 'We kunnen toch niet alles doen?', 'Maar als we dit doen, wat slaan we dan over?'. Als deze fase te lang duurt verwateren de activiteiten. Dit komt het project niet ten goede.

Een goede projectleider grijpt op tijd in. De verwarring heeft lang genoeg geduurd en de projectleider stelt de sleutelvraag: 'Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig?' Als het goed is, brengt dit een discussie op gang en staan daarna de neuzen weer dezelfde kant op. Iedereen werkt weer gefocust naar dat ene eindresultaat toe. De laatste fase kenmerkt zich door gedrevenheid. Het einde is in zicht en je werkt hard om het project goed af te ronden.

Overdragen

Je project moet overdraagbaar zijn. Je kunt ziek worden, van het project af gehaald worden voor één of andere calamiteit of halverwege op vakantie moeten. Daarom is het zo belangrijk dat je steeds de voortgang van het project goed administreert. Wat is er klaar? Wat wacht op een beslissing van een ander? Een collega uit het project, of zelfs iemand die er nog niet bij betrokken was, moet jouw werk kunnen overnemen. De invaller moet dan ook weer jouw bevoegdheden overnemen, mét jouw

Afsluiting en evaluatie

 

Mission completed! Het is gelukt! De plannen zijn uitgevoerd, de doelen gehaald, het project kun je afronden en afsluiten. Het is goed om dit bewust te doen (een afsluitend hapje en tapje is een bruikbaar en aangenaam ritueel!) en nog even terug te kijken ter evaluatie.

Sluit het project af

Het is gebruikelijk dat je een eindrapportage opstelt, het budget en de begroting afsluit en een laatste bijeenkomst plant. Hier horen alle betrokkenen bij aanwezig te zijn en het is goed en leuk om het project ritueel af te sluiten. Bijvoorbeeld met een borrel of etentje, maar het kan ook met een presentatie of publicatie. Zo kan iedereen voor zichzelf het werk afsluiten en zich onderdeel voelen van de geboekte successen.

Evalueer het project

De enige activiteit die tijdens de laatste bijeenkomst nog op de agenda staat is de evaluatie. En zoals je in de planningscyclus ziet, moeten de belangrijkste uitkomsten uit de evaluatie meegenomen worden naar het begin van het volgende project. Maak bijvoorbeeld voor jezelf een klein checklistje voor met tips en trucs voor een volgende keer.

Het is de moeite waard om een project te evalueren:

Tijdens de evaluatie bespreek je in ieder geval de volgende onderwerpen: