Het organisatorisch perspectief draait om de professionele ruimte die docenten voelen om in te zetten voor de innovatie en de wisselwerking tussen de schoolleiding en het docententeam.
Zoals in de taak te lezen was is deze innovatie van bovenaf opgelegd door het ministerie van OC&W. De toenmalige directie heeft deze taak aan de coach van nieuwe docenten doorgespeeld om het inductietraject te schrijven in de PLG. Hierbij kreeg de coach alle ruimte en taakuren om dit te kunnen doen.
De manier van handelen van de directie is direct van invloed op de manier waarop de innovatie zich kan ontwikkelen binnen de school. Er zijn verschillende type instrumenten waar een schoolleider gebruik van kan maken om een situatie te benaderen.
Vanaf de start van het project zijn er 4 verschillende mensen als schoolleiding geweest. Hoe het programma is geïmplementeerd is heel erg afhankelijk geweest van de persoon en welke instrumenten deze toepaste.
Schoolleider A was erg hands-on en snel om zelf een oplossing te bedenken en deze zelf uit te voeren. Dit zorgde ervoor dat dingen snel geregeld waren maar dat de coaches en docenten hierbij de eigenaarschap verloren met wat ze aan het doen waren en dingen bleven liggen.
Schoolleider B was interim nadat schoolleider A een andere positie had gekregen. Naast de meest acute zaken nam deze geen eigen beslissingen. Maar waar dit wel nodig was koos hij ervoor om eerst bij anderen te inventariseren en verduidelijken en daarna wel een eigen oplossing te bedenken.
Schoolleider C heeft maar een jaar bij ons gewerkt. Hierbij werd er geen directe invloed uitgeoefend op de situatie. De verantwoordelijkheid werd hierbij gelegd bij de uitvoerders van het project. Dit gaf de eigenaarschap terug maar ook onzekerheid.
Schoolleider D is dit schooljaar begonnen. We hebben al meerdere gesprekken gehad over hoe we de begeleiding van startende docenten op de juiste manier kunnen voortzetten. Hierbij komt naar voren dat deze schoolleider vanuit het collectief de situatie benaderd. Een gedeelde verantwoordelijkheid komt hierbij naar voren.
De randvoorwaarden om het project te laten slagen hebben te maken met communicatie en tijd die docenten krijgen om te begeleiden. In de enquête die uitgezet is onder de docenten die meegedaan hebben met het inductietraject was er een duidelijke tweedeling te zien. Er waren docenten die heel tevreden waren met het aanbod vanuit het inductietraject maar ook docenten die eigenlijk geen idee hadden dat dit aanwezig was en juist heel ontevreden waren hiermee. Na wat analyse en gesprekken met deze docenten kwam naar voren dat docenten die aan het begin van het schooljaar op school begonnen wel duidelijkheid hadden over het inductietraject maar dat docenten die later in het jaar begonnen dit niet hadden. Vaak had dit te maken omdat ze door het vaste jaarstructuur (een workshop aan het begin van het jaar en daarna een gesprekkencyclus) hier niet de juiste informatie over kregen en de coach vaak ook geen informatie over de nieuwe docenten vanuit de schoolleiding.
Dit is een voorbeeld van het ontbreken van communicatie tussen de schoolleiding en de coach. In het gesprek met de schoolleider kwam deze gebrekkige communicatie ook naar voren. Tijdens het gesprek hebben we de lijst doorgenomen van de nieuwe docenten en de docenten die op dit moment op school werken zonder bevoegdheid. Beide groepen worden begeleid door de coach OSR/BSL. Hierbij werd er ook gesproken over de manier van communiceren met de coach. Hiervoor, tevens dit jaar, wordt informatie vaak niet gedeeld. Dit werd heel duidelijk toen we aan een toeval voorbij lopende docent vroegen hoe het stond met zijn opleiding en hierbij naar boven kwam dat er vanuit school begeleiding toezeggingen zijn gedaan die nooit met de coach zijn besproken. De schoolleider geeft ook aan dat dit niet werkt en dit wel een van randvoorwaarden is om het werk goed te kunnen doen.
Ook werd er gekeken naar de uren die staan voor de begeleiding. De schoolleider was verward door het feit dat zowel OSR coördinator uren en BSL uren onder een noemer van de coach vallen. Deze uren waren eerst apart van elkaar maar zijn heel snel één functie geworden. Maar het OSR gedeelte is steeds groter geworden. Hier staan vaste aantal uren voor (24 per stagiair) waardoor het aantal uur nu bijna geheel wordt opgenomen door het OSR gedeelte. Daar staat tegenover dat er nu 3 docenten bij zijn gekomen met uren voor coaching van docenten (dit is buiten de werkplekbegeleiders voor de stagiaires). Deze docenten doen de meeste begeleiding van de docenten en worden aangestuurd door de coach. De coach is wel verantwoordelijk voor een startgesprek, workshops en eventuele intervisie.
Het ontbreken van genoeg uren is de reden geweest waarom sommige onderdelen van het BSL inductietraject niet van de grond zijn gekomen. Zo is er wel een intervisie geweest voor mentoren maar deze heeft ook maar een paar keer plaats kunnen vinden en is zeker niet ingeburgerd. Een verklaring naast het ontbreken van taakuren hiervoor is dat het ook vaak lastig was dit in te roosteren met verschillende docenten. Er waren geen vaste uren waarop de docenten gebruik konden maken van de begeleiding die geboden zou kunnen worden.
Kennisvragen:
Ontwikkelingsvragen: