De incidentmethode
(basismodel voor een intervisiebijeenkomst)
De tijdsindeling is slechts bedoeld als richtlijn.
Stappen:
1. Nadenken over een situatie, een gebeurtenis die je besproken wilt hebben,
die ‘leuk’ is om in te brengen. (5 min.)
2. Iemand van de groep vertelt/ beschrijft een gebeurtenis (het incident) tot (10 min.) aan de oplossing, dus niet vertellen hoe hij/zij gehandeld heeft, voor welke oplossing hij/zij koos.
3. Om de beurt mogen nu de anderen vragen stellen, geen interpretatievragen, (10 min.) alleen feitelijke vragen om meer duidelijkheid te krijgen over het incident.(Ook niet komen met adviezen voor een oplossing).
4. Nog even goed nagaan, ieder voor zich, of de situatie helder is. ( 2 min.)
5. De deelnemers bespreken met elkaar, zonder de inbrenger, hoe zij de
situatie zien, welke oorzaken en aanleidingen ze hebben ontdekt, leggen
verbanden en interpreteren met behulp van de verkregen informatie. (10 min.)
6. Ieder denkt na wat hij/zij in deze situatie zou doen en schrijft dit op. (10 min.)
Niet met elkaar hier al over gaan praten en overleggen, neem bewust de
tijd even na te denken en het op te schrijven. Ook overwegingen, motieven
om zus of zo te handelen worden genoteerd.
7. Vervolgens krijgt iedereen de beurt om aan de incidentinbrenger te (10 min.) vertellen wat hij/ zij zou doen in die bewuste situatie. Doe dit om de beurt, geef elkaar de ruimte om je verhaal te doen.
De incidentinbrenger luister, noteert en bekijkt of het duidelijk is wat er gezegd
wordt, zonder in discussie te gaan.
8. Dan vertelt de incidentinbrenger hoe hij/ zij gehandeld heeft en waarom (15 min.) en welk effect z’n handelen/ gedrag had. Ook reageert hij/ zij op adviezen.
Pas nu komt er een discussie op gang!
De incidentinbrenger kan ook zeggen welke adviezen nieuwe gezichtspunten opleveren.
9. Evaluatie: een korte nabespreking om te na te gaan of iedereen tevreden is (2 min.) en wat men van het gesprek heeft gevonden.
De gesprekleider let er ook op dat er enig zicht komt op de belemmerende en de bevorderende factoren.
Alle groepsleden schrijft zijn eigen advies en idee op.
Hier zijn meerdere strategieën voor. Waar men voor kiest, dat is onder andere afhankelijk van de grootte van de groep en de wensen en mogelijkheden van de casusinbrenger.
Er kan gekozen worden om deze adviezen direct mondeling te geven aan de casusinbrenger.
Er kan voor gekozen worden om de adviezen en de ideeën in subgroepen te bespreken.
Hierbij is het wel belangrijk dat de casusinbrenger tussendoor niet reageert.
De casusinbrenger neemt de tijd om te vertellen wat hij/zij heeft gedaan of wat hij/zij wil gaan doen en wat, in het laatste geval, hij/zij heeft gehad aan de adviezen en ideeën die zijn geopperd.
De groepsleider / andere deelnemer vertelt de casusinbrenger wat zij van het gedrag uit de probleem situatie ook herkennen in het gedrag in de intervisiegroep. Dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de manier waarop iemand de vragen heeft beantwoordt of een mening heeft gegeven.
De casusinbrenger kan hierop reageren met antwoorden als "wat je zegt herken ik" of "dit herken ik niet als iets van mijzelf" maar er moet geen sfeer van aanval en verdediging ontstaan.
De gesprekleider moet hier op dit moment zeer alert op zijn.
De groepsleden vertellen over hun eigen gedrag (en de moeilijkheden die zij daar aanvankelijk bij hadden!) in soortgelijke situaties. Daarbij mag er van de toehoorders verwacht worden dat ook zij zich van hun kwetsbare kant laten zien, ook al ligt die in het verleden.
Wanneer daar behoefte aan is kan de casusinbrenger nog vragen om enkele(!) praktische tips of kan hij/zij.
Socratisch stappenplan
Er is iemand die een casus of een aspect van het werk wil inbrengen die voor hem/haar vragen oproept of twijfels geeft. Wij noemen hem/haar de protagonist.
De protagonist vertelt zijn/haar verhaal. Daarbij wordt kort(!) de situatie geschetst en naar aanleiding daarvan legt de protagonist de vragen voor aan de groep of geeft zijn/haar twijfels weer die erdoor ontstaan.
De luisteraars stellen ieder maximaal (!) drie open vragen om de protagonist te helpen om het probleem te verkennen en te beschrijven. NB. De gesprekleider let erop dat de vragen echte open vragen zijn en dat het niet om suggestieve of gesloten vragen gaat. Tip: noteer de vragen op een flap-over of op een whiteboard.
De protagonist geeft nog geen antwoord maar geeft de vragen een waardering: warm-neutraal-koud.
De 'koude vragen' zijn de vragen die relevant zijn, maar die iemand al had bedacht. De 'warme vragen' geven een nieuw licht op de zaak. Neutrale vragen kunnen op zichzelf wel nieuwe vragen zijn maar geven geen nieuwe inzichten. Domme vragen bestaan niet.
De protagonist geeft antwoord op alle gestelde vragen en de luisteraars doen niets anders dan luisteren.
Vaak is het -zeker met het doel van intervisie voor ogen - bij abstractere problemen een valkuil als ervoor wordt gekozen om alleen de warme vragen te beantwoorden, om zo tijd te winnen.
Wanneer dat gewenst is door de luisteraars of door de protagonist volgt er een tweede ronde open vragen. Uiteraard heeft de protagonist te allen tijde het recht om een vraag niet te beantwoorden en natuurlijk kan dat ook effecten hebben voor de uitkomst van de discussie.
De luisteraars herformuleren nu het probleem of twijfel in één zin alsof het hun eigen onderwerp is, zodat zij zich goed inleven in de geschetste situatie van de protagonist. "Mijn eigen probleem/twijfel is ..." Bijvoorbeeld "ik ben altijd te perfectionistisch" of "ik heb de hoop niet dat ik daarmee kan leren om gaan"
Ook hier weer krijgt de protagonist tijd om de herformuleringen te typeren met de waardering: warm-neutraal-koud.
Naar aanleiding daarvan herformuleert de protagonist zijn/haar aanvankelijke problemen/twijfels. De gesprekleider probeert er daarbij op te letten dat de onderwerpen, die in het gesprek aan bod zijn geweest ,ook hun plek krijgen in de samenvatting door de protagonist. Daarbij is het namelijk goed mogelijk dat er bepaalde dingen uit het oog verloren worden. Het kan zeker zinvol zijn om nog eens hardop te zeggen dat punt X van luisteraar Y niet als warm werd ervaren in dit zoekproces (niet om Y 'weg te zetten' maar om de protagonist duidelijk te laten zien wat hij/zij als 'koud' ervaart).
Vervolgens kan de intervisiegroep nadiscussiëren over de vraag van die dag. Welke krachten spelen mee in de situatie, neergezet door de protagonist: van de persoon zelf, de omgeving van die persoon (de organisatie of het bedrijf waar hij werkt of eventueel de privésituatie)
!NB. Dit is pas het eerste moment dat mensen echt hun mening geven.
De protagonist geeft regelmatig aan of dat hij/zij het met de algemene lijn eens is, eventueel daartoe gestimuleerd door de gesprekleider als hij/zij wat overdonderd wordt doordat anderen een mening hebben over zijn/haar onderwerp.
De protagonist bepaalt of hij de volgende stap wil/kan maken of dat hij/zij het hierbij wil laten.
De protagonist vertelt zijn toehoorders hoe hij/zij het probleem wil gaan aanpakken, de twijfels zijn opgeheven of de voorwaarden waarop er met die twijfels te leven valt.
Wanneer daar behoefte aan is kan de protagonist aan de luisteraars suggesties vragen om met die twijfel om te gaan. Soms geeft deze laatste fase meer ruimte aan de luisteraars die graag hun persoonlijke Waarheden kwijt willen, dan dat de protagonist dit werkelijk nog nodig heeft. In ieder geval zie je vaak wel dat de voorgaande stappen en deze bewuste beslissing om de tips aan te horen het voor de protagonist ook mogelijk maakt om nu werkelijk te luisteren naar de tips die worden gegeven.
De roddelmethode
Deze methode volgt ongeveer de stappen van de incidentmethode, alleen wordt er op een gegeven moment over het probleem van de inbrenger gepraat alsof deze er niet zelf bij is: er over roddelen dus.
Stappen:
(Ook niet komen met adviezen voor een oplossing).
vindt, van het probleem, van het gedrag en/of het handelen van de inbrenger
alsof deze er niet bij is.