## Les 1, communicatie als vak

pp hfst 1.pptx

bedrijfslijnen in tabel.ppt

Effectief leidinggeven, projectteam.ppt

Voorbereiden team op project.pdf

Werkoverleg, hoe

wpo 1 .docx

- In een mensgerichte cultuur is het ‘wij-gevoel’ sterk ontwikkeld en streeft de organisatie als een grote familie een gemeenschappelijk doel na. Klanten worden als partners gezien. De groep weegt hier zwaarder dan de regels en procedures.
- De resultaatgerichte cultuur richt zich meer op de markt. Klanten zijn stakeholders in plaats van partners. Alles draait om productiviteit en winst. Leidinggevenden zijn daarom veeleisend. Ze sturen agressief op bedrijfsresultaat.
- Innovatiegerichte culturen zijn flexibel en gericht op het zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Dit zie je vaak in de IT-sector, waar alles voortdurend verandert en logge mastodonten onherroepelijk ten onder gaan. In deze organisaties moedigen leidinggevenden hun mensen aan om creatief te zijn en ‘out of the box’ te denken. Er is een hiërarchie, maar die is minder strikt dan in de resultaatgerichte cultuur.
- De beheersgerichte cultuur is kenmerkend voor veel overheidsinstellingen. Vernieuwing en winstbejag zijn ondergeschikt aan het volgen van vastgelegde procedures. Leidinggevenden organiseren en coördineren.

Risico’s van de verschillende bedrijfsculturen
Elke cultuur heeft zijn voor- en nadelen. Om te overleven moet ieder bedrijf zich in bepaalde mate op het resultaat richten. Vooral in moeilijke tijden is dit belangrijk. Samen uit een crisis komen door een duidelijk gedefinieerde eindstreep te halen, kan dan een moraalboost geven. Te lang alleen naar de cijfers kijken, zal echter leiden tot vermoeidheid en stress. Dan voelen uw mensen zich niet meer betrokken wat de resultaten schaadt.

De flexibiliteit van innovatieve en mensgerichte culturen heeft als pre dat er minder stress is. De medewerkers krijgen de gelegenheid om zich te ontplooien. Dit leidt tot een hoge moraal en meer creativiteit. Google en Facebook zijn goede voorbeelden van deze bedrijfsculturen. Als het werkt, werkt het goed.

De vrijheid moet echter niet ten koste gaan van daadkracht. Als verschillende secties van het bedrijf verschillen van mening, kan dat door een onduidelijke hiërarchie tot een impasse leiden. Blackberry – dat niet één maar twee CEO’s had – ging bijvoorbeeld door diepe dalen doordat er onzekerheid was over wie waar verantwoordelijk voor is en wiens woord het zwaarst weegt